3、中国创业者的跨国企业

团队的稳定是一个组织具有凝聚力的象征，也是企业取得长期发展的基石。人才认可企业的文化，并相信企业能提供充分的发展机会，才会心甘情愿地将智慧和汗水奉献给组织的繁荣。在中国成功的几个食品品牌共有的特点都是管理层的稳定，旺旺集团的董事长蔡衍明19岁继承父业，经营公司长达24年之久，百盛中国区主席苏敬轼任职20余年，从中我们看到管理层稳定和团队向心力对于一个企业有多么重要的意义。

对于本土人才来说，最重要的是能够看到个人发展的机会和愿景。与许多跨国公司不同，在通用磨坊(中国)公司看不到所谓“玻璃天花板”。虽说是跨国企业，但通用磨坊(中国)公司内部鲜见外国人。公司人力资源负责人说：“总部非常注重培养当地的人才，所以我们来了以后基本上就是这个团队，基本上都是中国人。” 这在其他跨国企业是不多见的，通用磨坊的信任和授权文化从中可见一斑。

外企的人员流动性一般很高，人才的流失一直是大问题，但对于通用磨坊，很多高层都是一干十几年，见证了通用磨坊在中国的成长和成熟。朱玺不无自豪地说：“到现在我们12 年前建立的团队基本上都在，我们的流动率非常低。”

而队伍的稳定也是通用磨坊一向的特点，总部的管理者任期也很长。朱玺说：“140多年历史的公司，人情味很重。在美国本土也很稳定，CEO一做10年、20年的也很多，我们现在的全球CEO 也做了25年了，我的老板也做了15年。”

朱玺感慨地说，让员工感觉受到尊重有时比钱还重要，满足感、成就感和工作的快乐感是多少钱都换不来的。

所以当我们看到哈根达斯冰激凌月饼提领点上，通用磨坊的员工忘我地工作，或者湾仔码头一线员工为达到生产量不知疲惫的时候，就能感受到极强烈的“主人翁精神”。而“主人翁精神”这一极具中国特色的术语也正是通用磨坊(中国)在提炼其文化时加进的一个本土化的核心价值观。一名在哈根达斯店铺工作的普通员工这样写道：“领班和经理给予我们高度的关心，同事间团结协作，让我们觉得在这里工作是一种享受。在给予客人满意的同时，我们也不断地要求自己，提升自己的服务质量。在哈根达斯工作，让我觉得非常骄傲。”

很多通用磨坊(中国)公司的“元老”其实就是创业者，朱玺当年进入通用磨坊的时候，公司在中国既没有人马也没有开拓市场的路子，朱玺就一边招兵买马，一边遍访“同盟者”，渐渐地开拓出一片天地。对于通用磨坊(中国)公司，朱玺深有感情，就像自己一手抚养大的儿子，既心疼又怜惜且珍视。总公司历史悠久，但在中国土地上打江山并不是有块牌子就能解决问题，如何杀出一条血路，元老都颇有自己的心得：“把这个企业当做一个家，你才能把这个企业做好。”

提高员工满意度不走过场

平等，是通用磨坊企业文化的又一关键词。通用磨坊极力提倡上下级之间多沟通，企业的信息渠道应该是畅通无阻的。领导的办公室永远向员工敞开，欢迎任何人来提意见或建议。公司的文化是不讲求阶级的，大家中午一起吃饭，共同探讨。这种平等、低调、朴实的作风渗透在管理层言行的每一方面，共同塑造着企业的形象。

提到平等，朱玺回忆起总部CEO来中国访问的时候，其朴素程度是中国人无法想象的。出差不坐公司的飞机，只背一个普通的背包，能叫出每一个中国高管层的姓名。看到有人接机，他十分惊讶：“还有人来接我啊。”朱玺说，美国的CEO会站在门口帮员工开门，和员工们打成一片，他在美国被评为最受员工欢迎的CEO。

通用磨坊每年有一个名为Climate Survey 的员工调查，通过收集员工对公司文化和管理各方面的反馈，不断改进公司管理。其中的调查项目包括“我的上司是否善于沟通”、“本公司对质量的承诺是否明显地体现在日常生活中”、“我是否感到自己个人与公司‘滋养生命’的使命紧密相连”等涉及管理技巧、产品品质及员工感知等方面的评价选项，员工需要在1至5的评级量表上打分，公司会邀请第三方实施调查并进行评估，并以评估的结果作为未来工作的改进依据。

不像有些企业的走过场，Climate Survey 在通用磨坊是非常严肃的。通用磨坊这样评价员工意见调查的意义：“通过调查可以让我们更清楚地认识到那些影响我们自身的绩效能力与工作环境的因素，找出我们发展的重点，衡量那些公司业绩与员工满意度之间的连接点，以及对那些有助于推动业务增长、人才发展与保留、领导力提升的方面采取行动。”

2011年Climate Survey 的跟进报告总结了报告结果，提出虽然全球化及工作管理取得了进步，但是员工的满意度有所降低。为此，公司成立了由跨部门员工组成的焦点小组(Focus Group)，对满意度下降的具体原因做进一步的了解。在关于员工整体满意度方面，公司最终实施了以下几个方面的措施：“首先，我们对一大部分员工的商业医疗保险方案做了大幅的提升，员工的生日等细微之处，将得到更大的关注;员工家庭日也将推广到全国;同时也会考虑春节让员工享用公司的一些产品;公司已建立了规范的全球薪酬政策，会不断地关注市场的变化并做出相应调整，有关这方面的知识培训也将会在经理中展开。”

以结果为导向制订员工发展计划

每名员工都是公司的宝贵财富，通用磨坊对员工的职业发展可谓尽心尽力，引进的个人发展计划(Individual Development Plan ，IDP)，为每名员工量身定做各自的发展方向。主管、经理会和员工一起参与IDP，回顾经验和教训，结合员工的个性特点制定未来一年的发展目标。IDP项目深受员工们的欢迎，在通用磨坊2009年春季版的内刊上，刊登了《融入与蜕变，从这里开始》的文章，将目光投向新近加入公司的管理培训生。公司的管理培训生刘文博说：“公司以个人发展计划(IDP)为人才培养的基础工具，激发员工的灵感与动力，制定目标，执行，回顾，全方位发展公司、团队以及个人的能力，这些给了我们很大的信心。”

另一名在供应链部门轮岗的管理培训生邵洁燕这样写道：“通用磨坊是以结果为导向的企业，个人发展计划(IDP)就是很好的见证，每年每个员工的IDP都由员工和主管共同设定，以此让大家都充分认识到自己的职责和目标，审视自己过去一年中的目标达成情况，更加激励自己，看到自己的进步和不足。”

除了IDP，通用磨坊还为员工提供一系列的培训课程。在整个2009财年，经理级和上海员工级的培训覆盖率分别达到了100%和96%，充分体现了“以人为本”的企业文化。培训的项目包括情景领导培训，学习如何衡量下属准备度及作为领导者的各种风格;演讲技巧培训，学习如何自信而富有激情地进行公共演讲;项目管理培训，系统地了解完成一个项目的流程，掌握多种项目管理的工具。

2010年，为了推动公司学习型组织的建设，加强各部门及各业务单元之间的知识分享，人力资源部推出了General Mills Academy 课程。课程邀请公司管理层作为特邀教授，分享他们的工作经验以及对本部门或业务单元的认识，促进不同领域专家的信息交流，让更多的主管和经理了解公司文化以及各部门的业务运作。

培训提高了员工的综合素质和生产效率，也提升了员工们的工作成就感与满意度。HR经理张焱这样评价：“在过去一年中，我们为办公室和工厂的员工，还有在一线销售和店铺里的员工组织了大大小小各种各样的培训。我了解到许多公司已经削减了在培训方面的投入，而通用磨坊则不然，依旧保持原有的培训计划，也并没有因此减少对员工的投入。”

通用磨坊还建立了全球统一的HR SAP系统，美国总部通过这一平台可以第一时间知道员工的总数和变动情况，使全球各地的员工都纳入了公司的整体视野，不仅有利于规范员工的行为，实现对员工的持续关注，而且也增加了员工对工作的投入度，因为他们知道付出对于管理层而言是透明的、可以量化的。

从100年前的教训担当起的社会责任

100多年前在美国工厂发生的面粉意外爆炸的事故，成为通用磨坊在之后经营中始终不忘的一次教训。从那时起，企业就开始重视对社会责任的担当。当时的企业主拿出一大笔钱成立了孤儿院，救助不幸成为孤儿的孩子，这家孤儿院现在仍然在行善施助。

通用磨坊认为，浪漫不仅仅是玫瑰花和巧克力。玫瑰会凋谢，巧克力会吃尽，而为一个生命献出一份爱心，这种浪漫才将是永恒的。这种信念体现在企业对慈善事业的重视上。每年通用磨坊都会从税后利润中抽出5% 投入到慈善中去，帮助无数生活困苦的人们。2005年通用磨坊公司因其在慈善义举上的卓越贡献被《商业周刊》誉为“最慷慨的企业捐赠者”，在其中一项以现金捐赠占税前利润比例为排列标准的调研中，通用磨坊名列第四。

通用磨坊(中国)公司也秉持了这一理念。在其新修订的核心价值观中，第一条便是“我们信念坚定，只做正确的事情”。这不仅体现了公司坚持商业伦理、规范做事的决心，也体现了公司的社会责任和担当。通用磨坊全球董事长兼CEO肯·鲍威尔(Ken Powell)说：“通用磨坊的目标是成为全球最具社会责任感的食品公司之一。成立百余年来，通用磨坊始终致力于做一个负责任的企业公民。在确保业务持续成功的同时，我们努力将对环境的影响降至最低，并为满足消费者、客户、员工和我们身处的社会的需求而不断努力。”

诸多看似矛盾的组合在通用磨坊(中国)实际上有着逻辑上和实践上的合理性：它既低调，又高调;既外来，又本土;既有成年人的成熟稳重，又有年轻人的激情浪漫。这些特点是通用磨坊(中国)在发展过程中既因时因地而变，又有所坚持，吸收了通用磨坊一百多年的历史和管理经验的精华，同时又凝结了管理者对中国本土的理解，对自己精益求精、对消费者高度负责。