导读：

先普及个概念。预制菜是指以农、畜、禽、水产品为原料，配以各种辅料，经预加工（如分切、搅拌、腌制、滚揉、成型、调味）而成的成品或半成品。

直接点，就是简单加热或翻炒就能上桌的菜。速冻饺子、速冻虾滑、真空包装的小龙虾，乃至调料包，都是预制菜。

预制菜这股风，最早是从速冻米面制品吹起来的。

速冻米面里的老大哥——三全，最近日子不好过。

去年在疫情的催化下，利润创下5.7亿元的历史最好纪录后，今年的营收增速、利润又开始跟不上大哥的气质，股东、机构轮番减持。

有分析师把三全和新能源小生们放在一起比较后，大呼三全没有核心竞争力跟技术壁垒，这波跌得不亏。投资者听得一愣一愣的，忍不住支招，“三全包芯片饺子，您看还有机会吗？”

三全一开始包的也不是饺子，而是汤圆。这还要从上个世纪90年代说起。

创始人陈泽民在成立三全食品之前，是郑州市第二人民医院副院长，由于工作不饱和，总想再干点什么。

1990年，陈副院长终于逮到一个做汤圆的机会。

汤圆作为中原地区元宵节的特邀嘉宾，通常只有在过年的时候才能露一次面。且由于制作环节繁琐，不易保存，市场上销售汤圆的商家不多。其珍贵程度不比今天的明星限量款差。

陈泽民沿着把奢侈品做成大众美食的路线，将汤圆改良成可长期保存的速冻汤圆。

由于没钱打广告，陈副院长每天下班后，骑着三轮车，带着灶炉和锅碗瓢盆，沿街串巷做速冻汤圆的试吃。去副食品店搞推销，被拒绝，也是一句“不要钱，先摆您这儿两盒卖卖试试”，很能放得下身段。

时值电视剧《凌汤圆》在中央电视台热播，趁着东风，速冻汤圆在郑州走红。

区域市场的打开只是起点，陈副院长有更大胆的目标，把三全做成全国性品牌。

从根本上来说，速冻食品可以满足降成本的需求，既有人力成本、房租成本，也包含减少烹饪环节的时间成本，可直接提升出餐效率。

速冻汤圆是介于即食与全流程烹饪间的中间食品，从冰箱到餐桌只需沸水煮制，是一款距离消费者更近的C端产品。

京东曾做过一次调研，在五花八门的口味中，黑芝麻汤圆仍是大众的最爱。换句话说，速冻汤圆是一门C端偏好相对一致、标准化高、规模性强的生意。

而广告营销、品牌打造正是大众消费品企业决胜的关键因素。

90年代，一家人聚在一起看电视，是为数不多的家庭娱乐活动。彼时的广告投放额与其所创造的经济效益完全成正比。

食品饮料类品牌能出现在屏幕上，也就意味着离上餐桌的日子不远了。

三全在厂子建成两年后，鸟枪换炮。当即以400万元的价格，制作了一个三口之家演绎的“三全凌汤圆，味美香甜甜”的广告，投向央视。

这支广告一播就是十几年，硬是把当年的标王一个个给熬走。

品牌知名度火速蹿升下，三全食品几经扩产，产品仍然供不应求。厂子门口，等着拉货的汽车排了数公里。三全也逐渐硬气起来，来人必须要现金才能提货。

在打开全国家庭餐桌场景后，三全的销售网络也下沉进县级市的夫妻店，乃至村头的小卖部等小型终端。

无限接近消费者，产品放量和品牌宣传就容易多了，三全新品推出的成功率也水涨船高。

“要想富，先修路”，这句话放在速冻食品行业同样适用。要想扩张，冷链物流体系的建设必不可少。

速冻食品储存在-18℃以下，才能在运输中最大程度抑制微生物活性，保持食物的营养和口感。也因此存在一个运输半径的问题，路程越远，能耗越大，运输成本越高。

为了打通走向全国的任督二脉，三全下血本构建“自建+第三方”的冷链物流体系，并在核心都市圈建厂。两相配合，缩短了产品服务响应时间、单位配送时间和运输成本。

好吃不过饺子，汤圆能火，饺子没道理不火。其后，三全食品又凭借饺子、粽子、蒸饺等口味丰富的米面制品进军餐饮，开启抢占空白市场、区域精耕的产品策略。

为调动经销商的积极性，推出的新品以给渠道更高的返利为条件，并以同时捆绑原有产品的营销策略，推进销量提升。

但近些年，随着同类产品增多，速冻米面市场趋近饱和，三全的营收增速呈现放缓的态势。在利润结构方面，主力产品水饺2020年毛利率相较2016年，仅提升4个百分点。

没有增量，在存量里卷的，只能走下坡路。目前，三全市值跌得只剩137亿元。距离早年喊的千亿市值，还有得拼。

与三全形成对比的则是昔日的小弟，同样是做速冻米面出身的安井。

2013年，三全营收较安井高出18亿左右，接近安井的2倍。到了2020年，安井实现反超，较三全高出0.39亿元。

反超行业龙头有两种方法：

要么压上身家筹码和大哥正面硬刚，赢了自己做大哥，输了那可能连小弟都没得做；

要么采取曲线救国策略，利用既有优势开辟新赛道。这个方法的好处是，就算赢不了，至少退可守。

安井选择的正是后者。

2017年以前，安井的主营业务是速冻米面制品与火锅料（速冻鱼糜制品、速冻肉制品等），也曾推出过调理水产品，但在市场上并未掀起太大的水花。

转折出现在2018年，安井突然切入速冻菜肴制品领域，推出油炸品类、豆制品类、蛋饺类、调理品类，次年又推出新系列“冻品”先生。

短期内，业绩在数量级上有了极大地提升。2020年，安井的菜肴制品收入达6.73亿元，营收占比9.67%，较2019年同比增长23.26%。

速冻菜肴制品能有如此好的增长势头，原因不难推导：

一方面，速冻食品下游业务可以分为餐饮端与零售端两个层面。根据立鼎产业研究院数据，速冻食品销售额约36%发生在零售端，64%发生在餐饮端。

与速冻米面的主食类产品相比，速冻菜肴制品更依赖B端渠道，采购决策多元，口味、性价比、配送服务等都可能成为影响因素，经营门槛更高。

安井本身是从餐饮端起家，以鱼丸大单品完成了全国化的渠道建设后，推出契合B端渠道的菜肴品类，采取的是先富带后富的策略，以此驱动业绩增长。

另一方面，速冻菜肴制品行业向阳。

从供给端来看：

速冻菜肴制品行业上游农、畜、禽、水产品生产效率提高，推动原料产量更具规模、更加稳定；

中游食品加工以及速冻工艺改善，可同时满足保质期延长、产品口感稳定、风味多样等条件；

下游渠道多元化，全国冷链物流体系建设进入新阶段，销售、配送效率大幅提升。

从需求端来看：

外卖兴起、B端连锁化加速扩张，餐饮店降本、增效、推新需求迫切，标准化半成品可谓解决这些问题的良方；

“懒人经济”兴起、女性进入职场比例上升、生活节奏加快、工作压力大，导致家庭烹饪成本上升、习惯改变；

疫情催化，推动速冻菜肴市场规模上涨。

风口之下，遍地是大王。

根据光大证券调研数据，目前市场上有2万家预制菜生产厂商，平均营收在1000-1500万左右，整个预制菜产业约有2000-3000亿的市场规模。

混战之下，各家皆想分一杯羹，我们梳理了以下几个不同背景的典型选手：

味知香，预制菜赛道中的专业型选手，2016-2020年营收CAGR达20.91%。

味知香起家于华北地区农贸市场，凭借品类丰富的高性价比肉禽产品、合作钱大妈等经销渠道，实现了对C端零售消费者的渗透。

在C端塑造了品牌优势后，味知香继而成立“馔玉”品牌主攻B端市场，开启BC双端渗透策略。

由于B端渠道拓展较晚，目前其B：C渠道销售额占比在3:7左右，和预制菜行业B、C消费渠道占比大相径庭。

蜀海，海底捞下属的餐饮食材B2B公司，集销售、研发、采购、生产、品保、仓储、运输、信息、金融为一体，属食材供应链派选手。

蜀海背靠海底捞，在产品打磨、供应链服务上相对成熟，可实现规模化采购后，通过中央厨房对产品进行加工，再以自有B2B平台、冷链物流体系完成最终的销售与配送。

盒马，新零售派选手。入局原因在于，以预制菜为代表的速食产品需求上涨，倒逼其向预制菜偏移。

盒马的预制菜品类包括半成品菜、熟食产品和面点。菜品中，70%全国统一，30%为各地本土化菜品，以此培养消费者习惯。

在营销上，联名新消费品牌，推出网红爆款产品，诸如盒马x喜茶青团等，实现心智差异化，与品牌影响力的提升，并以流量扶持等为条件向B端市场扩展。

西贝，餐饮派选手，利用供应链基础及流量优势，推出预制菜品牌——“贾国龙功夫菜”。

菜品涉及八大菜系，30多个SKU，由中央厨房集中烹制。

目前以堂食为主，门店没有厨师、厨房，店员把半成品食盒加热后直接上桌，位于预制菜行业终端，其毛利率水平相对较高。

但C端预制菜消费者教育仍处初期阶段，市场不乏“高价吃盒饭”的声音。

美日预制菜市场的渗透率均在60%以上，并培养出了两个位于食物链顶端的哥斯拉。

一个是美企SYSCO，目前市场占有率达16%，营销和物流网络已实现国际化，服务客户数超过62.5万；

另一个是日企神户物产，自营品牌达360余种，在全球拥有350多家合作工厂。

美日相对成熟的主要原因在于，菜品种类较少，烹饪方式简单，且冷链物流体系完善。

行业基础也决定了渠道效率高、规模大的企业更具优势，能够在更短的时间将触角伸进全国。

国内预制菜行业整体处于发展初期，并无绝对龙头。

但中国作为全球最大单一消费市场，且菜品种类丰富，未来随着物流体系完善，“最后一公里”搭建完成，发展前景并不逊色，能成就的企业也将更多。

拥有产能、产品力、品牌力和渠道力的企业都有入局的资格。

道理很明白。需要注意的是，由于地域属性突出与重资产的运营模式，预制菜行业能直通天堂，也能打开资本家们向下的通道。

因持续优化配送模式与供应链，导致资金链断裂的青年菜君；

“中央厨房+冷链物流”重模式运营下，因高层动荡而失败的我厨；

因高客单价、低复购率出局的鲜菜来了；

被物流成本耗死的卡卡鲜……把握不住的新贵可并不少。