预制菜的打开方式：线上做声量，线下做利润，还得敢投

“社会化厨房”是要解决社会老龄化、少子化、年轻人不会做饭不爱进厨房的家庭餐食难题。这个领域出现了许多新赛道，有通过工业化生产的预制菜（半成品）市场，也有满足个性化需求带来烟火气的门店现场现制鲜售，还有传统的熟食、烘培产品线等。

目前来看，各个细分领域都成长不错，而随着这块市场的成长，它也打破了餐饮与零售的边界，即餐饮零售化、零售餐饮化。

比如，现制鲜售的领军企业——雅斯超市，拥有上千位厨师的它到底是一家零售企业，还是一家餐饮企业，已经比较模糊了，或者说它既是零售企业，也是餐饮企业。

它成为了一个跨场景融合、强体验追求的市场主体。

预制菜市场则正从TO B市场向C端市场扩张。它要解决的问题是，帮助年轻人做饭，为她们的餐桌添一道菜。

这个市场被认为代表未来，具有更好的成长性，但当下的履约物流等成本较高，品质还原度和丰富度则面临挑战。

基于此，在2021中国生鲜零售大会上，《商业观察家》邀请雅斯集团董事长杜晓宜、珍味小梅园创始人&CEO浦文明、盒马3R商品中心采购总监昱夏做了一场关于“社会化厨房的价值和打法”的圆桌讨论，以探寻各个细分领域的未来发展趋势，与价值体现。

（以下根据对话口述内容部分整理）

圆桌对话

《商业观察家》：因社会老龄化、少子化，以及年轻人不会做饭的趋势，“社会化厨房”的成长非常快，这块市场出现了预制菜（半成品）、熟食、门店现制鲜售等细分领域。

请问三位嘉宾，在解决人们餐食难题的发展方向上，哪个细分领域的未来发展会更有潜力？

雅斯董事长杜晓宜：这个没有认真思考过。我只是考虑，未来的市场，预制菜非常重要。雅斯也在做，这个就是在和盒马学。

同时，人们也不可能都吃预制菜，就像我们做生意的人、年轻人，尽管五湖四海到处跑，但还是要回去吃“妈妈的饭”，他得回家，不可能永远吃工业品。

雅斯就是遵循一个比例，可能未来会形成“3个1/3”——预制菜能不能占到1/3，现在的自制占1/3，企业独有的占1/3。

今天探讨的预制菜概念，可能是在自制和食品之间叫预制菜，也叫半成品。所以这“3个1/3”，我们要把握这个比例。

珍味小梅园创始人、CEO浦文明：熟食、预制菜、烘焙，哪个好？

做“社会化厨房”，如果是基于早餐行业的话，烘焙可能会好一点。如果是中晚餐的话，预制菜更好一点。熟食则可能会发展得更慢一点，因为熟食是做的比较久的产品线了。

我们看到的预制菜的机会，在于预制菜不是要解决吃饭的问题。吃饭的问题大家有很多解决方案，有外卖，有餐饮，有堂食，各种各样，哪怕自嗨锅也是一种解决方案。

预制菜是一个做饭的解决方案，是以在家做饭为前提，给餐桌加一道菜。而不是说今天一整桌都是预制菜。

“懒人经济”，“人越来越懒”是既定的事实，是不用否认的事情。

预制菜未来的发展潜力会更大。因为当你有小孩、有家庭以后，势必要回归家庭。类似于像90后，他们马上30多岁了，肯定回归家庭。有了孩子以后，大部分时间还是在家里做饭，不可能“天天下馆子”。

“天天下馆子”，一是经济上有挑战，一是口味也不行。“天天叫外卖”也不健康。预制菜是将来比较大的发展方向。

盒马3R商品中心采购总监昱夏：盒马是做线上线下的，从线上和未来的潜力来看，我们会觉得预制菜更有机会在线上进行发力，就像浦总说的，预制菜是选择做饭，而不是吃饭——做饭是一个选择，在家里完成最后一道烹饪环节，还原出小时候的味道。

预制菜和半成品，未来要做的是一种选择和到家，以及90%以上的还原度，比起外卖，温度更好。

从线上和未来的潜力看，（我们）更看好预制菜。但是从现状和线下的场景来看，其实我更看好现制现售的场景——线下更多是所见即所得的冲动消费，现制现售的烟火气、丰富度，给人带来购买的冲动是非常强的。

“社会化厨房”解决家庭的就餐场景。无论是熟食还是餐饮，线下的现制现售，我觉得是更大的机会点。

但也有难度，因为“社会化厨房”要解决早餐、午餐和晚餐时段的不同需求，要解决白领的午餐，老年人、两个人，以及年轻家庭一家三口等就餐场景，对运营要求会特别高。

这块，我为什么多讲两句，因为侯总（盒马CEO侯毅）给我提了一个新的命题，就是怎么做线下餐饮的分时段、分用户的场景。

“社会化厨房”这个词特别好，我是第一次听到这个词，怎么做社会化厨房这个命题，（等于）把我们今天要做的定义定下来了。

《商业观察家》：这个词最早是我们听雅斯杜总说的。我们也觉得这个词很好。

请问浦总，小梅园是做TO C端预制菜市场的，我们知道预制菜之前在To B端市场已经做得比较好了，规模也很大，相对而言，预制菜TO C端市场则没有那么亮眼，这打破了我们传统的认知。一般而言，C端市场相比B端市场，更容易快速爆发，但在预制菜领域没有很明显体现。

原因是什么？

珍味小梅园创始人、CEO浦文明：To C端的需求是个性化，To B需求比较简单。

C端难最大的原因是要做到口味丰富。

中国不同地方的口味不一样，这就制约了通过一个单品让全国人民都接受，迅速地打出品牌、教育市场的能力，有这样的限制。

对To C端预制菜品牌来说，需要一点一点教育用户，慢慢来做。

《商业观察家》：现在预制菜有办法破解丰富度的问题吗？

珍味小梅园创始人、CEO浦文明：我们在线上的逻辑是以“大单品逻辑”做这个事情，但实际上我们更多地看到预制菜有大把线下机会，类似盒马这样的渠道机会，雅斯这样的机会，还有类似于社区店，类似菜场边上，社区里面的专营店，都是比较大的渠道机会。

因为在（线下）可以有很多的SKU，顾客买的时候，会有一些选择。个人认为将来预制菜在线下的机会，会大于线上。

《商业观察家》：请问杜总，雅斯超市的现制现售做得非常好，带来了强大的聚客能力，去雅斯门店看，“人山人海”，实体店都在谈客流下降，但在雅斯这边却不存在这个问题。

现在，很多零售商都在学雅斯，不过，从我们访问的一些情况来看，有些零售商也不敢完全照搬学，它们担心如果未来人力成本上升，会给它们带来很大的压力，您怎么看这个问题？

雅斯董事长杜晓宜：我觉得我们是比较幸运的，因为我们在15年前就已经干这件事了。当时也没有这么多的想法，就是在欧洲、在美国感受到这股浪潮，觉得在超市里面要做加工。

现在家乐福、沃尔玛，他们的工业化、标准化的模式不行了，才开始有很多企业学习在超市里面做加工，但我们15年前就已经这么做了，只是过去没有这么大的压力，人力成本没有这么高。

对，公司拥有上千个厨师，养了这么多年，不是简单地看给企业挣了多少钱。这个品类不是这样严格的考核。

甚至要有一点，越不挣钱也做得有劲，所以，我们15年就这样走过来了。我们成为一个区域餐饮企业，成为一个区域里最会做包子、最会做饺子，最会炸油条，最会做饼子，最会做卤菜，最会烤的企业。

当我们成为这么一个企业以后，技术突破以后，本身也是挣钱的。不是说现制现售的加工人力成本很高，压力很高，不完全是这样。

这个事情有十年、十五年的积淀，如果今天我们想用半年、一年学习这个事，初期肯定是不会挣钱。如果想走这条路的，特别是在今年，肯定要做（这个心理）准备。

而如果要按控成本、不想增加人员的思路做，这件事做起来是很难的。这是第一个要解决的问题。这个问题不属于经营层面，而是属于董事长投资层面的问题。

我是作为老板来做（现制现售）这件事，如果我上面有一个董事长，他总在考核我，那这件事肯定早就不行了。

（他会想）我今天这个品类不挣钱，为什么还要这样高的投入？

企业是多种多样的，如果说加工美食，很快给你交利润，纯利润，这个是不现实的。但是他对门店确实是有作用，是给你“引流”的。

今天雅斯的规划，我每次是亲自规划——如果这个店没有50%以上是加工美食的空间体验，就感觉这个店没看头，就感觉这个店没法做。

雅斯对于鲜食的加工也在演变，我们也是一个餐饮企业，最后雅斯的店是做一个混搭，最近我会加速推进——比如这里有一个剧场，是有表演的，是有演出的，让它的丰富性更好，有看头。通过门店有看头，这样会实现生意更好，市场有竞争力。

《商业观察家》：所以，未来的门店是讲体验的，不仅仅是一个交易场所。

现在零售商做“社会化厨房”，大家都说市场前景很好，但是做起来挑战很大——人效、品控、损耗，都是很大的挑战。很多零售商也在跟供应商联合试验新的合作模型。

请教各位，目前市场情况下，有没有一些更好的合作模式？

盒马3R商品中心采购总监昱夏：的确就像李老师说的一样，做餐饮加工这件事情对于人力成本、食品安全、损耗等因素，都成为今天重点要研究和克服的方向。

一方面我们和杜总不一样，杜总是艺术家，我们做生意的时候，没有办法精细地考虑这些东西。

第一个是讲究效率，核心就是人的效率和商品的效率。商品效率背后存在着商品品质的稳定性，所以从供应链会基于供应链的成熟和消费者的需求，用不一样的供应链完成不一样的商品。

对于像馄饨、面点这些手工现制的短保商品，比起冻品和机械化商品，这些品质会有大幅度提升的品类，可以形成很强差异化竞争能力的品类，我们会坚持做手工现制。

与此同时，为了解决人效的问题，我刚才还在和浦总交流，做馄饨真难，尽管企业可以搞到好的原料和皮子，优秀的人一分钟可以包十个，但差一点的可以包五个，初学者只有三个，好的可以保证不破皮，差一点的员工可能无法保证克重的稳定性，甚至会破皮。

为了解决这些人的因素，我们会采取计件的方式，保证每一个合伙员工保证出品的效率，这是解决效率的问题。

与此同时，盒马现在进一步推进整体的合伙人机制。合伙人是一个很复杂的命题，我认为当一个合伙人专心地做一件事情的时候是可行的，对效率的提升，品质的把控，会得到一个双赢的结果，即销售有所提升，收入也会有明显的增长。

人效是我们最近比较关注的事情。

珍味小梅园创始人、CEO浦文明：做“社会化厨房”，前20年已经证明了，超市和供应商联营这个路可能走不通，因为人力成本在增加，供应商要赚钱，超市要赚钱，这样品质会下降。

我认为“社会化厨房”对于渠道来说，自营是最好的办法。但是自营会面临着人力成本增加，盈利能力很弱。

是不是有一种可能性——将来整个商超渠道里面用的都是预制食品。

现在预制食品越来越好了，包括很多餐饮企业都在预制化，减少人工。我们和一些餐饮企业联合做一些事情，就是我帮你把菜配好，把你调味料做好，到餐厅不需要特别强的厨师，开个火，三五分钟一道菜就出来了，省去了切、配、打荷粗加工的活，把人员精简，做出的产品还是有锅气的，还是现场的。但是人员从十个人可以减少到五个人，把前道工序都交给工业化，既安全又有锅气，口感也不差。这可能是一个方向。

《商业观察家》：如果全部做预制，那线下怎么做差异化？

珍味小梅园创始人、CEO浦文明：预制食品可以有差异化的商品。不是现场包、现场做就是差异化。

有人就是要“现场包”，有的觉得你只要做出包子，蒸一下就可以吃，现场炒一下就可以吃。各个企业可以有选择不同。大家定位不同。

不是每个企业都像盒马一样，卖不掉就扔也没关系，大部分的企业还是希望能控制损耗，控制人力，最终企业盈利。

大家路不同，可以选择不同的路，条条大道通罗马。我个人觉得，预制食品的方向做餐饮，这条路可能是大趋势。

杜晓宜：消费者的差异性（需求）很重要。

我们有的是做高端的，有的是做中低端的，特别是疫情这两年，我们以前的竞争中有一个对手，是专门做比我们低的。

当时我感觉到很神奇，我们用两百个人，他只要用二十个人，他的东西每天都是特价，喇叭不停地喊，成本相当低。我当时也说这种店还是有生命力。但是没想到，这家店的老板很快找到了我，希望我们把他收购了。

疫情之后，今年我们就明显感觉到，做低端的很难做好。

到底是吃预制的？还是吃现场的？这个门店有定位。我吃包子，我早晨过早也好，还是在雅斯店也好，这个里面有（现成的）一个包子、两个包子，我是不吃的，我宁愿等几分钟，这一格蒸好我再吃。我发现像我这样的消费者很多。因为这个包子已经蒸熟了十分钟，放在这个笼里面，你再吃，这个口感不一样。这个包子一熟马上拿出来就吃，这个增加肠胃气，这个是不一样的。特别是在中国美食里面，讲究这种鲜度。

还比如包子里的葱，葱是一定不能（制成后放的），是包的时候把葱包进去。因为葱和肉和盐放在一起，和现场放进去的口感是完全不一样的。

所以，更大众的肯定是在预制这块，这会成为一个主要的市场。但是高端的消费，我们想为顾客提供一点特别的东西，更高品质的东西，可能手工的东西、线下现制的东西还是要下大功夫。

现场互动

现场互动：请问预制菜这个赛道，常温的产品跟冷冻的产品相比，哪个会在未来更有发展？

盒马3R商品中心采购总监昱夏：常温和冷冻，从顾客的消费场景和对于这个品类的信赖度来说，我们相对比较看好冷冻。

因为冷冻更多只是一个锁鲜技术，从消费者认知和行业的认知来说，冷冻通过今天比较成熟的急速锁鲜技术，把烹饪好以后，或者粗加工完成之后的原味锁住。

常温是通过杀菌和一些添加剂，延长保质期。

这样的背景下，消费者认知和行业的认知基本一致，是比较看好冷冻。当然品类有差别，大方向来说，消费者会更倾向冷冻。

现场互动：预制菜怎么解决多样化的问题？无论是To B还是To C，怎么通过组合和生产，解决预制菜产品多样化的问题？

珍味小梅园创始人、CEO浦文明：预制菜的菜品丰富是必须要做的事情，怎么做呢？

工厂型企业根据渠道的要求来定制一些产品，To C市场则会根据消费者需求来，原则还是在于怎么能做消费者洞察，年轻人喜欢什么，你的产品研发是不是跟着消费者需求做一些迭代，以及工厂的柔性供应链的能力怎么样，能不能快速试错，不好的产品可以快速淘汰。这对不管做品牌也好，还是做工厂，对产品研发团队要求非常高。

我们的解决方案是产品团队要有顾客洞察的能力，产品推出的时候，要能搞定渠道，可以卖出去。

第三，我们要配合营销方案，怎么打爆，这样我们推出一个火一个，这样沉淀下来的产品才是最后顾客需求的。可能在某些渠道里面，只能买到某些单品，在我们自己的专营店里面，可以买到所有的产品，包括我们天猫旗舰店里面可以买到全部的产品。就是这样的。

盒马3R商品中心采购总监昱夏：这个问题对于品牌方和制造商来说是一个比较大的挑战，因为本身品类越齐越宽，那效率就越低，而且今天预制菜和生鲜不一样，并不是非常成熟的赛道。

对我们来说丰富度这个问题不是很难，因为我们既是品牌方也是渠道商，我们会自己研发一些有差异的有竞争力的产品，交给我们的合作伙伴进行生产，包括我们自己的工厂进行生产。

另一方面作为渠道商，我们可以把我们想做的品类交给行业内最合适的人进行合作。

刚才提到几个点，比如做净菜，我们自己加工中心可以做，做肉制品找我们最大的供应商做，做水产制品，也在中国找到了最合适的最大的鱼肉进口商和最好的工业化商品的制造商完成，做预制菜可以和浦总合作，做一些菜品。

作为我们来讲，丰富性反而会比较简单。对品牌和工厂来说，专业度和单品的效率会是他们第一关心的要素。所以，买半成品预制菜到盒马，可以一站式购齐。

现场互动：我们是做水产预制菜这块的，现在遇到一个困惑，我们本来是做B端市场的，现在转到C端（线上市场）发现物流成本达到20块钱左右（一单），加上我们通过抖音、快手的平台，他们也有提点，这样就会有40%的利润去掉了，再加上其他的费用。导致我们整个产品价格比较高，（对于消费者来讲）可能在家里面配一道菜二三十块就可以了，但是我们生产出来以后，整个价格会高于消费者在家配菜的成本很多，请问一下浦总在这块是怎么操作的？

珍味小梅园创始人、CEO浦文明：我们是怎么做的？还是在于企业的选择性，我们是先做线上，再做线下。

做线上肯定不挣钱，为什么？物流成本这么高，你做到20块钱一单，我们可能低一点，这是基于我们的规模而来的。我们一开始也是20块一单，现在我们仓库配送、物流冷链成本都下来了，这是规模化的原因。

第二点在于做线上没有指望挣钱，就是给我们做一些品牌性的工作，品牌的提升，品牌的声量，但只要做到线下的利润可以补上线上的亏损，UE就可以打正。

随着规模的提升以后，线下销量越来越好，线上越来越不亏，通过一个持续的过程，会发现盈利能力越来越强。

我们从一个月亏大几百万到现在一个月快打平了，这是一个持续投入的过程，对企业来说，切忌投到一半不投了。

包括我们做线上，一些企业很多时候说我先投入一百万试试看，发现没效果就停了，停了以后就起不来，你就老是认为投放是骗人的，就不做了。

像我们则是连续投，后面发现效率越来越高，产出越来越好。现在投入产出比可以做到1：3.5了，这是持续投入和优化的结果。这也为我们做线下进攻做出了一些声量，最终的盈利点是在线下。因为大家都知道，做线下如果亏钱是不会做的。

线上（也）不会亏，毛利是有的，主要是线上投放的费用支出超过了毛利，才会亏钱。

（所以，）最关键是怎么把规模做大，有规模以后，把成本往下降，保证毛利的前提下，你的零售价往下降，这是我们通常做的事情。

现场互动：请问昱总，我看盒马也有烤鱼，我们是做这块产品的，所以想问，你们怎么选择供应商，我们还可以进入盒马的渠道吗？

盒马3R商品中心采购总监昱夏：其实这代表了我刚刚讲的预制菜很多的品牌和厂家的现状，做这个东西成本非常高。（这是对上一个关于预制菜成本高的现场问题的回应。）

你提的问题是怎么样进入盒马，我觉得分几个阶段，第一是商品，商品是不是OK的，烤鱼这个品类是否值得做，盒马是否会选择烤鱼。烤鱼是我们的半成品分类里面销售第一的单品，因为客单价比较高，没有竞争对手，在家的还原度也比较高，对消费者来说体验很好，我们已经做到95分熟的烤鱼，回家直接放在明火上五到十分钟就可以还原九成以上的水平。

第二个，我们看好不好吃。

刚才我说了，我们为什么可以还原到95%以上的水平，这和我们企业的研发能力有关，我们对标的是国内头部烤鱼餐饮品牌的品质、配方和原材料，这样才能达到9.5成的还原度。

因为体量保证了货源的稳定性和品质相对比较高，研发和生产能力又保证了还原度比较高。

第三点，全国的供应链铺设能力，我们和今天的合作伙伴很快就会一起在华中地区合作一个工厂，在华东区覆盖的情况下，在华中和华北继续做。

我们坚持做难的事情，做冷冻没关系，坚持做冷藏还是要在区域找到当地的工厂，我们一起找当地的合作伙伴。我们发现的一些好的合作伙伴，是跟我们一起走出去，在华中和华北设立新工厂的合作伙伴。

这个品类本身的选择、企业拥有供应链能力和生产研发能力能保证这个菜品的还原程度，还有是进一步拓展出去的野心，这是我们在这个分类里面寻找合作伙伴和确认合作伙伴的很重要的三个命题。

现场互动：请教一下昱总，盒马这边有很多数据，购买预制菜或者是半成品的用户中，用户画像是怎么样的？比如说在购物的过程当中会同时再购买一些生鲜的产品吗？

盒马3R商品中心采购总监昱夏：实话实说，我没看过，虽然我们的确是有一些数据，但是我没看过。因为我管的品类比较多。同时我也大概知道一些相应的反馈。

第一，不得不承认，我刚刚讲到我们要做丰富性，保证每样东西好吃，今天我们的丰富性做到了，但是没有保证每样东西都好吃。所以，在这个基础上，我们还在提升每个东西的品质。

在这个基础上，今天看下来有两点是消费者复购的很重要的前提条件。第一是要方便，绝对的方便。从购买路径来说，越方便消费者越喜欢，一定要足够的方便。

第二个，还原度越高，如果一些半成品或者是粗加工的净菜，越接近菜场的水平，或者自己家里做出来的水平，这个复购率会越高。

还有就是整个菜品，对标餐饮的还原度越高，复购率越高。对初级的半成品，越接近菜场的水平，越接近家里手工做出来的水平，复购率越高。