文：君子不器  

来源：新经销（ID：New-distribution）

近日， Oracle、SAP等全球知名互联网、软件公司相继退出俄罗斯市场的信息刷爆了朋友圈，作为全球最大的数据库和业务流程软件服务商之一，Oracle和SAP全球市场份额一度超过50%。

作为信息时代的基础设施，Oracle、SAP以及苹果等互联网巨头对于企业发展的重要性不言而喻。毫不夸张地说，每天全球超50%的企业通过这些软件巨头的服务进行数据存储、业务管理，其退出俄罗斯市场对企业的影响可想而知。

在逆全球化大潮愈演愈烈的今天，这也为我国企业提出了警醒：一旦此类现象发生在我国消费品企业身上，国内企业能否全身而退？在数字化已经成为国内品牌商，甚至成为所有经销商的共识的今天，品牌商和经销商应如何保证自身的数据安全与业务安全？

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当数字化成为新的基础设施

与很多品牌商和经销商沟通，大家近几年的反馈都是生意越来越难做，“寒冬”不断。

尤其是近几年疫情反复，线下实体零售行业面临前所未有的冲击，品牌商、经销商也不能幸免，面对愈发乏力的市场增长焦虑万分。受此影响，缩减业务，压缩市场预算，甚至爆发裁员消息的企业不在少数。

与此同时，各种新电商、新零售业态层出不穷，商业嗅觉敏感的快消企业在面对新的市场变化时能够主动积极洞察变化，躬身入局，抢占渠道红利，实现了弯道超车，有效对冲了市场竞争加剧带来业务风险。

而更多的企业在面对新业态的出现时，则是漠然视之，对各种消费者变化、市场的变化置若罔闻，白白错过了一次又一次的市场机会，最终在激烈的市场竞争中尽显颓势。

2016年，快消B2B快速发展，部分品牌商和经销商通过和B2B的合作实现了渠道的下沉和业务的数字化升级；2017年，无人零售兴起，国内某知名快消企业借助无人贩卖机，实现了全产品线全业务场景的无死角覆盖。

2018年，社区团购进入大众视野，并最终在疫情的催化下爆发式增长，某日化企业通过和社区团购平台合作，销售网络渗透到广大的四五线市场，销售业绩翻倍增长……

不可否认，各种新业态在资本的催化下，爆发出了各种各样的问题。但与此同时我们也看到，总有一些品牌商和经销商在各种新业态层出不穷的大潮下积极拥抱变化，不断引领市场创新，并最终实现了自身的管理模式、渠道模式，以及营销模式的数字化。

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快消企业实现数字化的三种方式

不可否认，目前国内消费品企业数字化程度良莠不齐，不同规模的企业以及相同规模不同的企业之间的数字化程度都存在着巨大的差距。但纵观行业发展，综合数字化的发起方式到应用场景，目前快消企业数字化的方式主要有以下几种：

1. 自上而下型，即以品牌商作为发起方，自上而下地推动数字化的应用和落地。

这种数字化的升级主要聚焦在财务、渠道和营销费用管理等业务范畴，一方面可以实现门店-经销商-品牌商之间的线上订货，缩减下单环节，降低沟通成本；

另一方面则可以实现渠道营销费用的可视化，避免部分市场费用的浪费现象，如海天打造的小康买买、可口可乐的可乐GO、统一旗下的统一e商城等。

这种模式的好处是品牌商主导数字化进程，品牌商可以获得渠道财务、交易、商品、库存等数据，同时减少经销商实现数字化的难度，信息化工具与业务契合程度高，经销商按照品牌商的指导按部就班操作即可。

劣势是难以适应多品牌（特指行业中大型品牌商）运作的经销商发展，因为中大型品牌商往往都建设有自身的信息化系统，而多品牌运营的经销商在市场作业的过程中，如果不专人专品牌运营的话，多套品牌商信息化系统并行则会在实际操作的过程中出现资源浪费、员工抵触等情况。

2. 经销商主动发起型，即由经销商自主发起的信息化升级与转型，多与三方软件服务商合作。

近几年新零售浪潮兴起，大部分经销商都或多或少地受到了电商的影响与冲击，同时在与新零售业态的竞争中，传统经销商生意模式的弊端逐渐显露。

在这种情况下，不少经销商开始主动求变，利用新的信息化工具改造传统的生意，积极融入新业态中。

这类经销商数字化升级则主要聚焦在渠道管理、销售外勤管理、门店管理及仓储管理等，典型如河北石家庄的顿洁、四川成都的蓉城易购、重庆的捷仓网购、云南的怡家供应链、江苏的华商城配、福建的有的货等。

从另一个维度来看，这些企业已经不再是传统意义的经销商，而已经通过数字化的方式升级成为新兴的供应链组织或平台型企业，在品类经营、品类运营层面早已突破了单品牌、单品类运营的界限，同时通过数字化、标准化的工具改造，也具备了对外复制和扩张的可能。

这种模式的好处是经销商掌握了数字化的主动权，可以按照自身代理产品的品类特性、渠道特性、管理特性等，通过数字化的工具主动管理自身的生意，同时把数据掌握在自己手中，真正实现业务、组织形态和商业模式的升级。

但同时这种数字化的方式也极其考验经销商的认知能力，对数字化的接受程度，以及对转型的胆识和魄力。

3. 由外向内型，与新零售业态合作，“借力造船”。

近几年，新零售业态发展层出不穷。无论是B2B、无人零售、社区团购、统仓统配，还是O2O、到家电商等，都少不了商品的支撑，这即意味着和经销商合作就成为了必然。

在这样的背景下，不少经销商开始尝试与电商平台合作。除了给平台供货合作外，也有部分经销商成为电商平台的仓配服务商（部分平台称为云仓或网格仓），在合作过程中不断构建起适合自身发展的仓配系统、订单系统和财务系统。

对于经销商而言，通过这种方式实现数字化的成本最低，可谓“借力造船”，通过与平台的合作补齐自身能力的短板。

但与此同时，由于经销商与平台合作的业务的局限性，合作往往聚焦于仓储、物流配送等层面，具有一定的局限性，也较难实现全业务流程的数字化升级。

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快消企业如何

保护自身的数字化安全？

既然数字化已经成为了所有企业的共识，大多数品牌商、经销商等也都或多或少地接触到了新零售业态，切身感受到了数字化给企业管理、营销、渠道、仓配等带来的变化。

部分品牌商和经销商甚至已躬身成为数字化的实践者，并开始享受到由此所带来的巨量红利。

而随着外部不确定性因素增多，我们该如何减小因黑犀牛事件的发生给我们生意带来的冲击呢？从更高的维度来看，有了俄乌冲突的前车之鉴，我国的快消企业应该如何保证自身的业务安全？

1. “师夷长技”，练就数字化业务能力

相信很多人都听过一个故事：说的是两农民唠嗑，论及皇帝之生活起居及日常工作。其中一个农民说，皇上肯定天天吃肉馅饺子；另外一个补充道，那还用说，他上山砍柴使的都是金斧头呢！

看似是个笑话，实则反映的是因为身份、职业、学识等的局限，所造成的眼光、认知及格局的差异。

回到快消企业的数字化本身，很多经销商往往认为数字化仅仅是上一套工具软件，有了软件就是数字化，反之就不是数字化，而忽略了数字化对业务的促进作用。

数字化本质上是利用新技术，建立一种全新的、以数字技术为核心的、富有活力和创新性的新商业模式，以达到开源节流、降本增效、控制风险、提升口碑的效果，从而从根本上提升企业的竞争力。

值得注意的是，数字化转型往往伴随着业务转型，在这个过程中必然会重构之前的作业方式、管理方式等，这就要求品牌商和经销商通过引进职业经理人、外部三方机构或通过与其他新零售电商合作等倒逼数字化能力构建，进而提升业务数字化认知及能力。

2. “晴天修屋顶”，打造自己的备胎计划。

从华为事件到俄乌冲突，以及国内某些企业接连被封禁，无不证明了只有在核心领域掌握核心技术，才能在关键时刻不被卡脖子。

对于快消企业而言，“卡脖子“事件发生的可能性或许较小，但是随着数字化成为新的基础设施，一旦在数字化层面遭遇”断供“，给我国企业带来的损失同样不容小觑。

这个时候，快消企业打造自身的“备胎“计划就显得至关重要，目前国内已有不少厂商可以替代国际软件巨头，这里我们不过多赘述。

上文我们提到快消企业实现数字化的三种方式，其中自上而下型和由外向内型都是借助三方的力量实现自身业务的数字化。

对于经销商而言，从更微观的角度来看，一旦外部业态发生变化，如最近频现的新零售业态暴雷，再比如业绩不达标，品牌商突然中断合作关系，经销商的业务毫无疑问也必将受到影响。

在外部因素不可控的前提下，与其坐以待毙，被动接受改变，不如提前预知可能发生的变动，晴天造屋顶，搭建自身的数字化系统，来保证自身的业务安全和数据安全。

只有预知变化，并适时地做出调整和改变，才能在改变发生时构建起自身业务的核心竞争壁垒。