文：步摇 星星  

来源：明亮公司（ID：suchbright）

！疫情对消费品类的升降也有直接的影响。

据天猫数据显示，今年3月至5月15日，厨房小家电成交额增长明显，其中空气炸锅同比增长200%。今年疫情之下，空气炸锅成了人们居家的受益品类。

无届创新资本合伙人谭志旺认为，空气炸锅增长好有两个现实原因，一是过去三年消费者居家场景和时间变多；二是消费者大幅减少在外就餐次数但对炸鸡等食物仍有需求，大量年轻人在家时间长又不擅长做饭，所以空气炸锅的消费很快起来了。

此外，整体经济原因和疫情的叠加影响也深刻影响了消费者心态。「明亮公司」近期对话了无届创新资本合伙人谭志旺，他分享了对当下消费者的洞察，以及对当下零售市场和县乡市场的观察。

无届创新资本主要投资于食品消费、零售等领域，谭志旺此前任职于美团龙珠、联想控股，曾参与投资劲仔食品、谊品生鲜、古茗奶茶、乐禾食品等20多家知名消费品牌和连锁企业。

疫情期间，空气炸锅在增长，而像零食和饮品等销售在下降，在他看来，但这些品类下降不仅是疫情原因，而是本身在线上就到了天花板以及这些品类本身就不适合在线上销售，因而下降也是自然的，而像预制菜则会继续增长，因消费者居家时间长且又有囤货习惯。

具体品类可能会经历短期变化，但长期看，有个趋势是不可逆转的。“顾客对于高性价比的商品的需求有非常大的增加。”他表示。疫情三年加之国内经济不景气，导致中国消费者的购买力在过去几年不增长甚至是萎缩，但消费者的品味一直在提高，“消费者要求会变高但钱包变紧了，所以消费者希望有高性价比商品，商品又好价格又合适。”他表示，今年折扣连锁的高速成长核心原因也是这个逻辑。

这也意味着不管是中产还是其他消费者，大家会越来越在乎性价比，包括当下类似露营的兴起，其消费行为逻辑也是共通的，“看底层，他们都是一种相对廉价的娱乐方式，花钱少同时看起来不差。”他解释到。

回到零售，他认为数字化和传统零售结合是必然的。零售业态会分为纯粹商品运营和顾客运营两个阶段，“商品运营没有数字化，就无法上升到顾客运营。”谭志旺表示，因为没有清晰的顾客数据和长期的交易数据，无法做顾客运营。这种数字化运营会带来极大差异，比如沃尔玛家乐福等传统零售只能发统一打折券，而美团则可以根据用户画像针对性来分发完全不同的券从来拉动持续复购，有的券是拉新、有的券是用来激活沉默顾客、有的券是用来提高老顾客的复购。

在数字化上，便利蜂目前做的较为典型。他认为，便利蜂选择的是日式便利店加数字化的方式，让数字化成为基础设施，理论上可以延展到很多方面。“当它有足够多网点覆盖足够多人群时，它可以做很多事情，这是一个超级有想象力的故事。”

当然便利蜂目前缺陷在于商品运营没有做的足够好，他表示，零售应该是先商品运营再顾客运营，传统企业即使没有数字化，商品做的足够好一样也可以活得好，因为好商品是顾客真正的需求，数字化只是能让商家更好的满足顾客的商品需求和体验，商品还是最重要的，这是根本。

除了数字化，硬折扣也是近年来零售的讨论热点。无届此前投资过折扣店品牌奥特乐，它也是硬折扣的路线。他认为中国能够真正称为硬折扣的公司很少，中国可能只有名创优品，“硬折扣有两个特征，一是去中间化，二是去品牌化。”他表示。

谭志旺认为，中国公司没必要照搬学习ALDI，以ALDI为代表的硬折扣业态当年在德国诞生时的产业基础和商业环境与近的中国非常不同，所以发展路径必然不同，典型如自有品牌，中国本土企业做超市常规品类产品已经做的非常好，未必需要今天一下子就进入全自有品牌的阶段。

“对中国企业而言，做自有品牌和规模有关系，单品尝试自有品牌并快速形成规模是有意义的，没必要为了自有品牌而自有品牌，因为零售最基本的逻辑还是规模效应。”他表示。

在下沉市场，无届创新资本还投资了多家零食连锁品牌。零食连锁店已经在很多下沉市场城市发展不错，除零食之外，谭志旺还看好下沉市场的水果生意。“零食和水果的共同点是都是高频刚需且有价格下降空间的产品。”他表示。零食和水果都是能通过流通环节、选品和供应链等效率的提升来降低价格。

而像零食很忙为代表的零食连锁对下沉市场的线下零售终端和零售业态有很大影响。“他们的存在在不断瓜分大卖场、超市和夫妻老婆店的生意，这些公司增加了，市场连锁化率也会变高。”他表示。

具体到做连锁的方式上，谭志旺坚定看好加盟模式，尤其是要做万店级别的连锁。“如果要做万店连锁，特别是小店形态的万店连锁，完全的纯直营模式在管理上还是比较挑战的，在今天市场环境下，还是要用加盟或合伙的形式做。”他表示。

以下为访谈（有删节）：

Q：明亮公司

A：谭志旺 无届创新资本合伙人

无届创新资本合伙人谭志旺（来源：受访者提供）

01

消费群转变：经济下行叠加疫情，消费者长期会越来越在乎性价比

Q：2020年疫情之后扫地机器人起来了，你们观察到，疫情对消费及具体品类有什么影响？

A：分品类看，零食、饮品在线上的销售数据不只是从4月份开始掉的，过去的2020年和2021年，零食线上大盘的数据都没有涨，扣除双十一的数据，2021年同比还是下降的，就说明零食在线上已经涨不动了。

涨不动的原因，一方面受疫情影响；更重要的是，有些品类本身的线上电商渗透率已经到了高位，比如零食和饮品这两个品类，零食的货值不高，饮品的重量大，本身就不适合在线上销售，履约成本是非常高的，这是个很现实的问题。同时，随着线下零食业态快速增长，消费者在线下有方便的零售采购场景和渠道时，消费者也没必要在线上购买，零食市场长期看，更多还是本身的业态变化。

Q：今年我们看到空气炸锅疫情期间增长起来了？

A：空气炸锅增长较好有两个现实原因：第一，过去三年中，消费者居家场景和时间比原来变多了；第二，消费者大幅减少了在外就餐次数，但消费者对炸鸡、披萨等食物又是有需求的。同时，预制菜公司在线上线下都在大力推出产品，性价比高，且空气炸锅价格便宜处理食材也方便，那么顾客价值很清晰，因为大量年轻人在家时间长又不擅长做菜，所以空气炸锅消费起来很快。

Q：除了空气炸锅之外，哪些品类还有爆发的潜力？

A：整个预制食材类肯定还在持续增长，包括中式、西式、主食、小吃等。因为居家时间增加后，很多消费者有了囤货习惯，这是个很现实的情况。

另外，居家时间长，大家刷抖音、看直播的次数变多了。抖音电商相较天猫、京东等，覆盖的客户群体要更广，比如中老年人、下沉市场的消费者的很多购物都来自于抖音，而不是京东和天猫等传统电商。

Q：三年疫情，消费者心态发生了转变，这些转变里哪个是核心的转变会决定消费行为的变化？

A：有些改变是短期的，有个因素会是长期的，即顾客对于高性价比的商品的需求有非常大的增加。疫情三年，加之经济整体不景气，就业也不好，综合导致的一个现实是中国消费者的购买力在过去几年至少是不增长甚至是萎缩的。

在对消费降级还是升级的讨论上，我认为，单纯说升级降级并不理性，因为消费者的消费能力没有提高（从这点来看是降级），但消费者的品味一定在提高（从这点上看是持续升级）。这意味着消费者的要求会越来越高，大家还是希望吃更好的东西，但钱包变紧了，所以消费者希望有高性价比的商品，商品又好价格又合适。

今年的折扣连锁的高速成长，核心原因也是这个逻辑。这个逻辑是长期的变化，日本和美国都发生过，中产或者其他消费者大家会越来越在乎性价比，这是个核心逻辑。

包括我们现在看到的露营或者其他消费行为，底层来说，他们是一种相对廉价的娱乐方式，花更少的钱同时看起来又不差，逻辑也是互通的。

Q：高性价也会是未来的消费方式的主流解决方案？

A：我认为会是主流。未来的零售的主流业态会非常大，包括我们投的零食连锁店也会远远大过全家罗森这种日式便利店，这种便利店服务的人群太少了，便利店的生活方式跟当地人的生活方式也是不匹配的，如果本土的便利店能更好满足消费者需求，就一定会开遍大街小巷的。

02

商品运营没有数字化就无法做成数字客户运营，便利蜂是数字化基础设施故事

Q：你之前投了奥特乐，他们和多点在数字化上有合作，有什么亮点？

A：奥特乐要求门店尽可能简单，奥特乐没有人工收银，100%顾客自助，员工在店里只做上货和指导顾客收银两件事，这让门店管理极其简单，商业上的判断和逻辑由总部来设定好。

Q：这种数字化前期会有很大投入吗？

A：投入其实不大，只是把一些最基本的SaaS等做好，但有些公司试图把经营决策全部交给数字化，我个人认为这是有问题的。

让数字化去执行一些基本流程很简单，包括收银、抓取数据等，但当试图让数字化去思考怎么经营时，我不觉得大数据能自动去做到这点，这个是很理想化的。像便利蜂在教数字化去思考上花了很多努力，这需要很大投入，因为这是没有边界的。

Q：便利蜂也是个数字化好案例，在像疫情这样的特殊情况，数字化到底能起到什么样作用？

A：数字化肯定是必然的，不管是传统零售企业，或把数字化结合到传统零售业态上，包括美团这样的公司。这种零售业态的运营分两个阶段，第一个阶段纯粹的商品运营；第二种是顾客运营。商品运营没有数字化，就只能停留在商品运营，无法上升到数字客户运营或顾客运营。

因为没有清晰的顾客数据，没有长期的交易数据，不知道顾客的清晰画像，就无法做顾客运营。所以物美去强推多点，就是为了积累所有顾客持续的交易数据，从而对顾客有非常深刻的了解，才可以做针对性的东西。

这种数字化的运营会带来很大差距，比如像沃尔玛、家乐福等传统零售企业，他们发券只能发统一的打折券；而像美团这样的公司是根据顾客的画像、类型、消费习惯等发不同的券，从而带来持续不断的复购。

Q：投资人怎么去理解便利蜂做的所谓“超级数字化”？

A：便利蜂这种零售业态，它想做的事情跟无届有相似的，但大家选择的路径不一样。它选择的是日式便利店加数字化的方式，让数字化成为一个基础设施，理论上后面可以延展出很多东西，当它有足够多的网点，覆盖足够多的人群，以及对顾客有清晰的数据和连接时，它可以做很多动作，这就是这个故事为何很大的原因。

但当下便利蜂有个事情没有做得很好，就是商品运营。我认为，零售永远都是先商品运营再顾客运营，传统企业即使没有数字化，把商品做得足够好，其实也一样可以。

便利蜂太过于强调后面数字化的能力，但前期他的商品比较薄弱，所以它在商品运营上花了很长时间慢慢爬坡，但这是个很长期过程，也并不容易，今天的便利蜂的商品能力比成立之初已经有利非常大的提升，已经越来越强，这个事情是可以做好的，因为这个事情可以学习。

03

零售最基本的还是规模效应，零食和水果零售能在下沉市场跑通

Q：硬折扣在国内正逐渐兴起，类似奥特乐这种本土独立成长的还是借鉴ALDI会是更好的选择？

A：中国真正能够称为硬折扣的公司蛮少，硬折扣最早的定义来自于ALDI，有两个特征，一是去中间化，二是去品牌化。但今天大家讨论硬折扣、软折扣虽然非常多，但每个人的理解和定义都不同，因此要看如何定义硬折扣。

中国公司没办法完全学ALDI，因为ALDI诞生的时代背景包括德国的产业基础等跟中国非常不同。比如，在企业成立初期，我认为，创业企业不一定需要花太多精力做自有品牌，原因在于中国供应链非常充分，特别是超市的各种常规品类，如果厂家已经做得很好的品类不一定要做自有品牌，如果有产品的降价空间特别大、市场机会也很大且创业公司自有有能力做得比厂家做得更好，那是值得花精力去尝试自有品牌的。

Q：现在奥特乐自有品牌的占比有多少？

A：它的自有品牌刚刚开始。对中国企业来讲，做自有品牌和规模有关系。零售企业在没有规模的情况下，去微操是没有意义的，因为零售最基本的逻辑还是规模效应。

奥特乐目前有仓店，但不是主流。它的主流店型其实是购物中心店，但和HotMaxx的购物中心店非常不同，HotMaxx选址都选A类商圈，租金非常贵；奥特乐更多选B类商圈，位置一般租金低但能给商场带流量。简言之，HotMaxx是转化商场的流量，而奥特乐是给商场带流量。

Q：中国的硬折扣市场中，像Costco发展也不快，盒马X会员店目前也在上海开店开的比较慢，硬折扣模式在中国市场为何发展不快？

A：判断这个事行不行就看开店开的好不好。比如零食店，它在湖南能做成，在江西和浙江也能做成，说明这种模式在中国市场是非常有适应性的。中国的便利零售系统其实已经把各种品类组合做了无数种尝试和测试，包括品类组合的比例都有人尝试过了，其实不需要做新的尝试，我们投的折扣店也都有不同版本。

Q：我们之前看到，更先进的零售业态从一线城市到下沉市场，但像湖南的一些下沉市场他们先跑出好的零售再复制到其他城市，这跟以前好像很不同？

A：零售业态自上而下发展的确实有一些，比如便利店和大卖场，但像药店这种零售连锁就不是自上而下。湖南跑出零售业态是跟其基础条件和特殊原因相关的，比如湖南为何能出零售连锁，这跟高桥批发市场有很大关系，高桥市场有基础条件和商品供应链基础；其次，前期的乐尔乐以及兴盛这些企业培养了很多零售人才，带动了创业者，就像东莞做糖酒生意很好跟早年引进外资也有很大关系一样。

Q：在下沉市场，为何会选中零食这样的品类？

A：这其实不是我们选的，而是他们已经这样了。我去不同的省份都能看到不少的零食店，我们确实看到不管在哪个城市甚至是乡镇都能开出零食店来，他们已经做到了，我们推一把。

Q：除了零食，还有其他品类会出来吗？

A：还会有水果，百果园这种模式在下沉市场是跑不通的，因为百果园太贵了。在中国吃得起百果园的人其实是非常少的，但中国消费者都吃水果，所以一个平价高品质的水果店一定会有机会。

零食和水果的共同点是都为高频刚需且有价格下降空间的产品。比如零食很忙、零食优选，相对于良品铺子而言，它的价格有很大往下打的空间，比如在流通环节、选品和供应链上，能通过运营效率提升来降低价格。

水果也一样，不是只能卖百果园这种品质的水果，也可以卖价格和品质都更低一点的产品，比如古茗奶茶比喜茶品质差一些，价格也低一些，对顾客而言也是很大的价值。

Q：你们在县级里投了一些项目，县级里哪些业态可以把消费力带起来？

A：零食连锁就是这样的业态。下沉市场有不少这样的项目，开了几百家店，他们一般不被主流的媒体和投资人所关注，同时这些企业本身也很低调，不主动融资，我们会去专门挖掘下沉市场。

Q：这种业态成长起来的花对下沉市场的供应链包括消费人群的反向改变会是什么？

A：今天这些公司可能还没到这个规模，但他们对线下零售终端和零售业态有很大影响。因为他们的存在是在不断瓜分大卖场、超市和夫妻老婆店的生意。夫妻老婆店的零售终端也是高度分散化的，这些公司增加了，夫妻老婆店就变少了，市场的连锁化率也变高了，等他们规模起来了，其实对供应链的影响也会是很大的。

Q：你们看的一些比如像乐尔乐他们是个相对松散的形态，这种形态如果要做万店的规模，能做起来吗？

A：乐尔乐不是一个典型代表，如果要做万店连锁，特别是小店形态的万店连锁，原则上来讲不太可能是做直营的方式，除非是数字化有极大改进使管理成本低且管理有效率，否则在今天市场环境下，还是要用加盟或合伙的形式做，底层还是门店模型，组织形态比较容易学习和迭代。