文：文思敏、李叙瑾等
来源：第一财经YiMagazine（ID：CBNweekly2008）
7月28日下午，一段每日优鲜HR部门通过飞书电话会议“就地解散”员工的录音文件在社交平台被引爆。当晚，《第一财经》YiMagazine的记者探访每日优鲜位于北京市朝阳区黄渠附近的一个前置仓，发现货架上的商品已经被搬空，只剩下一些凌乱堆放的打包袋，大门落锁。附近的一位保安证实，该前置仓的拣菜工是在前一天晚上连夜把所有货物搬运走的。
7月28日晚10点左右，位于北京黄渠东路的每日优鲜前置仓，大门落锁。
每日优鲜黄渠东路店被撤销，7月27日被连夜搬空了所有货物。
距离这个站点大约800米远，一辆每日优鲜送货用的电瓶车“孤独”地停在路边。这辆车的骑手随后在电话中告诉《第一财经》YiMagazine，他已于四五天前离职，7月28日早晨得知站点被撤销，便找了距离该站点稍近的一个指定地点还车。事实上，这位骑手是刚从附近一个被撤销的站点转至黄渠站，因为单少挣不到钱，坚持了三天还是决定离职了。“（上个站点）只剩三个骑手，跑不出钱来，我们自然得换地儿了。”这位骑手说道。
停放在距离黄渠东路店800米开外的每日优鲜配送车。多位接近每日优鲜的消息人士向《第一财经》YiMagazine证实，7月28日下午在开始网络上流传的那份录音，是“零售云”部门的HR负责人通过飞书发起的一个临时沟通会。每日优鲜零售云业务负责人逾明告知员工，7月15日公司对外公布的2亿元融资“投资款没有如期到账”，6月份的工资将继续暂缓发放。当天下午，每日优鲜有多个部门的员工参加了各自部门举行的相同主题的沟通会。被曝光录音的零售云会议大约有300个员工在线参与。总共大约有300名员工被通知当天遣散，而并非每日优鲜所有员工。事后，每日优鲜对媒体回应称，7月28日的裁员事件是“在实现盈利的大目标下，公司对业务及组织进行调整”的动作。同样的模板句型，在同一日上午被每日优鲜的公关团队刚刚使用过一次。每日优鲜App首页置顶位置，在7月28日上午发布服务变更通知，配送时间由原来的最快30分达改为“最快次日达”，配送范围为全国均可配送。对此，每日优鲜对媒体表示：“在实现盈利的大目标下，公司对前置仓业务进行了调整，次日达和其他业务不受影响。”
然而仅仅几个小时后，上午的首份官方回应就已经被推翻了——曝光录音涉及的会议，裁员对象正是来自“不受影响的其他业务”——“零售云”。
来不及对外做任何工作交接和善后，所有7月28日被突然通知工作截止至当天结束的员工，所有的内外部沟通工具——邮箱、飞书及VPN已经被停用，供应商采购结算系统无法登录。“最搞笑的是，我家里还有公司的电脑，（公司）难道都不要了吗？”一位目前还在外地出差的部门总监，得知昨天下午发生在公司总部的就地解散员工的混乱场面，对《第一财经》YiMagazine表达了他的失望情绪，“下午开会有些员工比较激动，公司HR可能担心各方在飞书上的沟通造成群体性事件，所以就一下子把所有东西都停掉了。”每日优鲜的正常工资发放日期为次月的10日。6月底，员工们被通知6月份的工资将延迟到7月28日发放。此次突发事件的导火索，是7月28日作为既定的发工资日，公司不仅未能如约给员工发放工资，反而演化为一轮直接宣布的裁员。各部门的HR团队甚至没有提前准备好辞退大批员工时需要提交给他们的流程文档，而仅仅用一个15分钟电话会的方式来粗暴处理，足见这轮裁员决策的突然性。前述不愿具名的业务总监表示，每日优鲜运营走到今天这一步，早在去年9月就已有明显征兆——在刚刚完成IPO融资不到3个月时，每日优鲜开始出现无法按合同如期向供应商支付货款。每日优鲜可以说是“前置仓”这种仓配模式的鼻祖。2015年11月，其在北京设立第一个前置仓，并逐步在全国各个城市复制这种模式。前置仓，指的是在靠近社区的地方建立中小型仓储配送中心，再从中心向外提供最快30分钟配送到家的一种仓配模式。其配送效率高，正好能满足对生鲜配送有时效性需求的消费者。这是一种重资产、重投入的模式，尽管可以提升配送效率，但存在费用率高、毛利率低、客户流量获取和转化困难等较为明显的问题。每日优鲜在2020年一度进入20个城市，声称已经布局了1500个前置仓，那时它对内部员工提出的是“一年半内干翻叮咚买菜"的口号。2021年6月在美国上市后，每日优鲜IPO募资额约为3亿美元。但在第三季度，每日优鲜普通股股东的调整后净亏损为8.865亿元人民币（约合1.376亿美元），亏损面比前一年同期扩大了近1倍。想用IPO融资来缓解每日优鲜的周转压力，显然并不够用。这种不能按时支付供应商货款的问题，后来不仅没有缓解迹象，反而在今年春节前夕更为凸显，难免被供应商告至法庭。转年因为每日优鲜所在的核心市场——上海和北京先后遭遇疫情封控，倒是给了公司继续拖延欠款的各种借口。“等上海和北京疫情一结束，（继续拖欠货款）就做不下去了。”上述不愿具名的业务总监称，每日优鲜今年上半年一边在努力找投资来救火，同时对内将“盈利”确立为年度战略目标，希望可以缓解资金链的压力。但是，前置仓模式在履约成本上几乎没有多少可压缩的空间，每日优鲜只能通过裁员来强行降本，但是缺乏合理有统筹的裁员，其过程只会放大管理漏洞。上海和北京的疫情封控期间，线下商业停摆，让包括每日优鲜在内的生鲜前置仓成为城市核心“保供”渠道。但这种表面上的热闹，背后对于运营平台而言则意味着比平时更高的履约成本，封控实则加速了每日优鲜的衰败。一方面，因与各供应商的纠纷问题，封控期间，每日优鲜并未像盒马、叮咚买菜般“活跃”，甚至没有开辟团购渠道来补充现金流；另一方面，封控过后，城市消费者对前置仓生鲜电商的购买意愿迅速回落。“北京疫情前，我每天平均能跑40-50单。5月份最忙，我最多一天跑了95单，就是北京疫情最严重那会。疫情结束后，我就感觉单量突然一下子下降了。最少的时候，一天只有十几单。”北京朝阳区黄渠站点的那位骑手，也证实每日优鲜的单量6月以来明显下滑。从无到有，前置仓在中国消费市场已经发展了六年。从配送效率的爬坡，到品类的扩充，再到对上游供应链控制力的提升，包括每日优鲜在内，入局的玩家已历经多个阶段的能力迭代。与此同时，它们还经历过同业竞争对手之间的营销大战，以及社区团购和直播生鲜崛起带来的低价冲击。如果融资顺利的话，按照计划，每日优鲜今年的战略是以盈利为目标，砍掉一些附属的以及不盈利的业务，将重点放在可以盈利的事情上来。然而，当7月28日每日优鲜宣布平台最快配送时间改为“次日达”，从物流效率上，意味着一个城市只需要配备一个中心仓。这一重大决策，宣告了每日优鲜彻底退出了由它首创的“前置仓+30分钟闪送”的生意模式。前置仓的建设并不昂贵。对于每日优鲜来说，前置仓的成本主要是租金和装修费用。选址往往是偏僻、便宜的铺面，花费不高。而基础的配置即冰箱，或者额外的十几平方米的冷库。据内部人士向《第一财经》YiMagazine透露，一个基础的前置仓装修成本基本上10万元左右。但履约成本居高不下，要维持前置仓的运转，就变成了一门非常辛苦的生意。每日优鲜的招股书数据显示，在2019至2020年期间，每日优鲜的履约费率从34.9%下降至31.9%。但内部人士告诉《第一财经》YiMagazine，这一轮成本下降，主要是多个城市直接关店所导致的成本数据下降，而并非真正实现了运营效率的提升。无论从叮咚买菜还是每日优鲜来看，前置仓模式都难以摆脱亏损的阴影。一直专注于前置仓模式的叮咚买菜今年2月公布2021年财报数据：全年实现营收54.8亿元，净亏损64.3亿元，同比扩大102.2%。
长年巨额亏损考验着创始人的心理承受力。而这种压力，根本上说源自于企业风险投资的投资人——创业早期，他们会鼓励创业者用烧钱换取流量，扩大市场规模的优先级远大于盈利。当一个创业项目发展至IPO前后，投资人又开始转而考核创始人有没有办法降本增效，让公司盈利。当叮咚买菜选择投资于上游采购以及技术和供应链系统时，每日优鲜则选择投入智慧菜场和零售云。后者在招股书中提出“（A+B）x N”的概念。A指的是当前的前置仓模型，B指的是智慧菜场，N指的是零售云服务。但是，面对资本市场，每日优鲜只不过讲了一个同行屡战屡败的增长故事。每日优鲜的管理层曾解读说，每日优鲜要把公司的数字化能力向社会开放，让大量的商超都拥有前置仓到家的能力，都会用AI来管理商品、物流、门店和用户，而这才是“解决行业终极问题”，第一阶段的改造重点就是菜场。这种向线下零售业态、特别是社区街边小店输出一套数字化商品管理系统和支付系统，甚至是从自己的电商平台直接帮助这些“小夫妻店”完成进货环节——相似的改造项目，美团、阿里、京东都琢磨过。而前述每日优鲜业务总监透露，在高层会议里，有高管们明确表示过，不太认同创始人徐正提出的这套战略目标，认为“（A+B）x N就是一个伪命题”。
美国时间7月28日，每日优鲜股价跳水42.46%，报收0.135美元。去年6月上市之后，每日优鲜的财务报告仅提交至2021年第三季度末。因股价持续30个交易日低于1美元且无法按期交纳公司年报，每日优鲜已经两度收到纳斯达克的通知函，有着极高的退市风险。前述每日优鲜业务总监分析指出，管理层迫于业绩压力，用智慧菜场和零售云来做大交易流水，但本质上是“初心发生了问题”。“现在，连供应商结算的后台系统都关掉了，最可怜的就是上海疫情期间的供应商，他们给上海做了贡献，但欠款大约有七八千万元，原来答应是七天还，但很多欠款一直到现在还没还。”这位业务总监说。
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