文：李沁芳

来源：浪潮新消费（ID：lcxinxiaofei）

被疫情带火的预制菜，是最近颇受关注的热门赛门。

但跟很多还处在培育期的行业一样，同质化、低价竞争、鱼龙混杂是每个企业都要面对的阶段性阵痛。

尤其是在今天的环境周期下，很多早期看似实力强劲、快速成长的品牌纷纷折戟，什么才是消费品企业真正的护城河，成为每个人都不得不重新思考的问题。

在近期浪潮新消费的会员专题活动中，「银食」品牌创始人李丽宏深度复盘了过去几年的创业历程和踩过的坑，并从中总结了对于消费品核心竞争力、什么才是好的商业模式等重要问题的底层思考。

「银食」品牌创始人李丽宏

李丽宏深耕快消品行业15年，曾就职于联合利华、雀巢、康师傅，从业经验丰富，2017年9月创立餐饮采购电商平台，2019年营收超过3亿。

2021年6月，创立银食预制食材连锁品牌，采用连锁加盟模式，瞄准县乡市场C端用户。截至目前，银食已开出65家门店，获险峰长青投资。

我们公司成立于2017年9月，当初做的是B2B餐饮采购业务。

2018年做到了六千多万营收，2019年做到了2.7个亿。2020年初突发疫情，饭店不能正常营业，银食商城B2B的食材采购模式也跟着停止了。

但当时我们没觉得B2B不好做，所以就把原来做B2B供应链的模式转到做实体电商，也就是社区团购的模式。做了将近半年，发现跟想象中的不太一样，就放弃了这部分业务，转到线下食品连锁店。

当时我们的定义是“冷鲜不隔夜”，其实也是借鉴其他公司的成功模式。但在石家庄做了三家店以后发现效果也不是很好。

后来，通过学习当时做的很不错的一些商业模式，再加上分析之前积累的销售数据，我们看到了预制菜这个机会。

我们当时自己做了一个预制菜的加工厂，期间也出现很多问题，踩了很多坑，最后我们把它转到了今天的“银食预制食材连锁加盟模式”。

从最初我们的团队满怀信心地去创业，给自己制定了一个很远大的目标，到今天走了这么多的路。每一步我们都发现，创业跟我们原来所设想的差别太大了。

但是自己还是不愿意放弃，还是想为梦想去拼。也正是我们不断坚持，不断创新，才能够继续地走下去。

用户思维是商业价值的基础

目前在预制菜这个赛道，主要的市场占比还是在B端，占70%，C端占30%。

预制菜被分为四大类：

第一是即食类的。打开袋子就可以吃的那种，比如柠檬凤爪，这种产品在5年前就逐步被很多的餐饮饭店和家庭接受了。

第二是即热类的。比如说跺椒鱼头、梅菜扣肉、四喜丸子等等。它的包装打开，里面食材和料包都是处理好的，很干净。消费者只需要按照次序放到蒸笼上去蒸就可以了。

这个类别在预制菜行业是比较多见的。有时候饭店搞婚宴，大家会看到上菜很快，特别是一些很大的肘子、鱼、四喜丸子之类的，其实都是预制菜。现在有很多的连锁饭店和餐饮公司自己也在做预制菜，同样做得非常好。

第三种是即烹类的。比如平常咱们吃到的小酥肉和洋葱圈，这种油炸或者翻炒类的。

第四类是即配类的。比如鱼香肉丝，肉丝是酱好的是生的，配菜也是生的，但是料包是配好的买回家以后自己调一下就可以了。

还有一些行业数据，我就不细讲了，大家可能在网上也能看到。

接下来我想分享自己从开始工作走到今天的一些思考。

首先，用户思维是商业价值的基础。

通过用户思维找到商业价值，具体说来有三部分：

首先是要洞察伪需求。

在创业初期，我对此深有体会。每个创业者在刚开始创业的时候，都会觉得自己对赛道、打法的思考是正确的，但是实际上随着一步步往前走，才发现自己走了好多弯路。最惨淡的时候，银食的企业负债达四五百万，好多信用卡逾期，网贷能贷得全贷了。

那个时候，我们没有真正看清客户到底需要什么，我们认为自己的东西是好的，但是发现即使没有我们，这个行业也没有什么变化，这其实就是伪需求。需求的简单定义就是企业给行业带来的变化。

成功的公司其实有一个共同的特点——他们存在与否对于行业的发展和用户体验来说是有很关键的作用的。

比如说打车平台，原来也有出租车公司，但是有了滴滴以后打车更方便了，这就是用户体验、用户思维、用户价值。

有我们会怎么样，没有我们会怎么样，创业初期一定要静下心来思考这个问题。如果伪需求没有看透的话，企业持续往前走就会踩好多的坑。

第二是要发现问题背后的价值。所有的问题背后都是有价值的，最主要就是看能不能把这个价值挖掘好。

我们能不能通过对需求的甄别能力和创新能力把问题挖掘出来之后解决掉。如果这个答案是肯定的，那我们就可以去持续发力。

第三，价值是企业做大做强的基石。用户需求其实就是我们的创业价值，如果用户需求解决不了，那企业基本没有做大做强的机会。这块我想分享一句话：企业发展最大的机会就是，用户需求不断地挑剔。

比如在移动端，最早大家用传呼机，后来有了按键传呼机，到今天有了无线互联技术让我能跟大家在不同的场景下进行分享。我认为这个真正的迭代逻辑就是用户，用户不满足于现状，创业者就会根据真正的用户需求不断地创新，所以我们看到技术不断地更新迭代。

什么才是消费企业真正的核心竞争力？

今天我分享的另一个重点是如何提升企业的竞争力。我认为，对于银食这样的消费品来说，轻资产重运营是真正的竞争力。

我个人不太认为有所谓的壁垒，不管是技术还是其他的壁垒。我们用的软件、硬件、和技术有关的产品，其实它们的迭代反而更快，新的产品大家还没用的习惯，下一个迭代的产品又来了，这个技术壁垒在哪里。

我们认为在消费品领域，真正的竞争力其实并非是技术或是其他，我更认为是“运营”这两个字。

它是一种多方面、综合性的运营模式，而不是简单的一个词、一句话。分开来讲，运营分三大板块：

其中，团队建设是第一件事。

银食有招商部、运营部、供应链部、融资部等等部门，如果说每个部门没有清晰的目标、打法，也没有很好的创新意识，那部门就没有竞争能力，最终构成的商业模式也没有竞争力。

所以拆分下来就是每个部门一定都要有自己的一套方案，这套方法不光能够说服你自己，还要能说服加盟你的人。

2021年8月我们才开始做加盟，招商团队只有四个人，到今天签单的门店数量已经快一百家。

这是一个比较理想的加盟速度，大家为什么会去加盟银食？我们团队探讨出来银食的招商九形式，在这里我给大家分享其中一种。

我们去商场可以看到一楼展厅有卖车、卖房子的，如果在商场布一个展位，营造出一个门店的氛围，这样招商的效果是不是会好。

首先到商场的人群比较年轻，而且时间较为充足，并且消费意识超前，也有消费能力等等，各种条件都符合开门店的需求。

所以我们就在商场搞加盟连锁招商，就数据来说，我们在石家庄万达广场布展周六、周日两天，现场跟我们签单了六家，平均每天三家，这个效率和转化率还是蛮高的。

我们相信，在团队运营中，每个部门一定要有一套自己清楚的打法，而且一定是这个行业其他人没用过的，与众不同的打法有机会让你在这个行业做得更好。

第二是渠道的运营，我们渠道是先B端再C端。因为我们做连锁加盟，你产品再好，如果做不出加盟店，消费者也没有渠道去买。

而我们B端没有产品，所有商品都是通过加盟连锁店，最终由C端消费者购买。所以在渠道运营中，我们的思考就是如何让我们的加盟店业务生意、销售数据能够越来越漂亮。

具体操作层面，比如说一个门店营业前五天，我们会让他通过小程序、公众号推广。公司拿费用出来，让门店发一些五块、十块的优惠券。优惠券会锁定一个使用时间段，并设置门槛金额。这个打法很多公司都在用，也蛮有效的。

做完第一波活动后，第二步一般我们会延续十天，可能会增加更多活动政策，比如套餐、满赠活动，还有一些优惠券，这是线上的部分。

线下运营是做试吃。另外，公司会在开业、试营业阶段派运营督导驻店一到两个月，根据门店的销售业绩情况看看这个门店是否有继续开的必要。

对门店我们也有一些费用支持，比如固定的广告推广、优惠券推广等等，再加上驻店人员、试吃产品、买赠活动的费用也都是公司承担，支持的费用还是很高的。但把它持续下来，回报会更高。

第三点是品牌运营，在这块我们要形成C端认知。先让C端消费者认识它，认识它以后更多地购买它。我们公司品牌运营刚刚启动，目前在周边方圆三公里做了一些尝试，效果非常棒。

品牌运营方面，创始人在产品、市场、价格三块的定位很重要。你的产品渠道往哪里铺？你的定价是不是适合这个渠道？定价要参考总品类的其他产品、企业，还有用户的接受度。

银食现在主打的就是下沉市场。我们主要做的就是县城、乡镇，最多再做一个地级市三四线城市，二线城市我们都不碰了，更不要说一线城市。

定完位以后就可以开始看产品。既然是这些消费群体的话，那我们价格不能高，价格优势就是第一优势。

第二个优势是你的产品口味，要价廉物美。再加上第三个便捷，如果加工方式很复杂，比自己炒的都费劲，那消费者肯定不买你。

品牌运营我们原来定义为“三位一体”——就是渠道定位、产品定位、价格定位。创始人最重要的思考就是，你的品牌起点在哪里，然后你想做到哪里去。

我们可以看到，在提升企业竞争力方面，银食通过运营，让每个部门都有自己的方法论，用不同的方法论在每项服务中都占据很多优势，最终让公司整体在这个行业中完成引领。

什么是好的商业模式？

“大道至简”后的“道法自然”

我始终认为，好的商业模式是“大道至简”后的“道法自然”。

“大道至简”是说，如果商业模式足够简单，是可以用一句话讲得清楚的。银食有一句话叫：在家吃菜，就到银食。

这就是我们的商业模式，你让大家觉得这个事很简单，才有机会去快速复制。我们银食叫“傻瓜”模式开店。

比如今天突然签单了两百家店，只要你们二百家店都是选好位置的，我可以负责地告诉你们，十天内这些店全部都能营业，一点不带夸张的。

但是简单的事情做起来挺难的，只有复杂的事情我们做了，然后别人去跟你一块做的时候，你的合作方才会觉得很简单，这就是刚才说到的“道法自然”，公司要打造属于大家的“傻瓜”模式。

我们挺复杂，别人挺简单，而且还具备快速复制的能力，这就是好的商业模式。

最后分享的观点是，将企业的使命感、价值观、愿景，合力为企业文化，让企业文化变成管理企业的精神食粮。

用制度或者是薪酬体系，KPI指标等管理手段去管理企业我觉得也很好。但是如果有更好的办法，我觉得就是企业文化。因为文化是可以替你讲话的，它就是一种语言，并且会成为我们员工的精神食粮。

在银食，我每月只制定对应的KPI指标，不管钉钉打卡、迟到早退、扣钱扣分这些事。

我给员工讲的是，他来公司做什么，他能给我们带来什么，同时公司能给他什么。我看过一个建议是不要给员工谈这些，谈这些没有意义。但其实我不太认同这个观点，我认为员工是公司的合作者，而不是打工者。

所谓的合作就是你来公司你想要的东西我给你，那我想要的东西你是不是也能给我，其实用这种更直接的管理方式反而会更好。

我们从一开始就让员工对这家公司的愿景、价值观、使命感有一个深度的理解，让大家用自发、自力或者自主的心态去工作，这比用制度奖罚，或者用考勤KPI指标、薪酬体系管理更好。

我想分享的最后一句话就是：“管理的更高境界，就是文化成为制度”。企业独特的文化也是你的竞争力。如果公司的团队成员都能够把企业文化作为精神食粮，本身它就是一种很强的战斗力。