追回消费者:后疫情时代的活法

灵兽
2022.08.11
零售企业在即将到来的后疫情时代,该如何应对非常态化的后遗症?



文:十里

来源:灵兽(ID:lingshouke


新冠疫情和经济新常态,让零售企业不得不面对一个事实:客流下滑,业绩承压。


数据也许更能说明问题:


1-6月,社会消费品零售总额210432亿元,同比下降0.7%。商品零售190392亿元,同比增长0.1%;餐饮收入20040亿元,下降7.7%。唯一欣慰的是,全国网上零售额63007亿元,同比增长3.1%。


这些与人们的生活、消费息息相关的社会消费品零售数据,更能直观反映出整个零售业的惨淡。


正如生活经济学大师蒂姆·哈福德(Tim Harford)在疫情初期2020年写下的一段话,“一天的封锁只不过是一个公共假期,两周的封锁威胁到已经处于不稳定状态的人,三个月的封锁会造成持续数年的广泛破坏。” 


随着疫情的持续和反复,各个行业得到上述的验证,零售企业们面临着不同程度的困境。



前置仓、社区团购这些原本站在资本市场“顶端的明星商业模式”,在一夜之间被迅速挤出泡沫,拉下神坛;大卖场业态为主的企业也在业绩持续下滑中,或艰难转型,或无奈关店;尽管会员店的“战火”还在持续,但各家真实的数据都被蒙上一层迷雾,真正业绩向好者寥寥无几。


零售企业们一方面,被迫承受着疫情、消费低迷、业态竞争的冲击;另一方面,也在试图从商品、供应链、数字化等多个维度,寻找如何才让消费者到店和财报数据更好看的解决方案。


01

发力商品力


商品力作为零售业的一项核心竞争力,是商超企业对抗竞争的重要手段,也是业内达成一致的发力方向。


盒马侯毅就曾在今年年初高调宣称:2022年,零售竞争会回归到比拼供应链和商品力。


也有专家提出,商品力已由最初的市场需求利润导向向顾客需求价值导向转变。事实也是如此,不少商超企业便斥巨资开始布局源头自采,大力开发自有品牌。


以今年大热的预制菜为例,春节期间,各大超市“跟风”推出的预制菜年夜饭的套餐形式,尽管有着较高的自由组合度,还与本土知名老字号合作,但最终不少沦为堆头的陈列品,销售并不乐观。


一位超市的采购经理告诉《灵兽》,从预制菜的渠道分布来看,消费者更青睐电商,因为购买预制菜的消费者多为年轻人,很难被线下渠道吸引。


商超开拓预制菜业务本以为可以给生鲜产品附加值,并带来一定的客流增长,但实际操作中并没有太大的优势,消费者不买账。还有商超采购了大量的网红商品,但因目标客群不认以及没有价格优势,很多都积压在仓库。


也有分析认为,传统商超入局预制菜会在上游占据一定的优势,但整个链条的供应链复杂,尤其涉及餐饮生态,在品牌、品质和口味等方面,如果探索得不到位,将会适得其反,更何况还要不小的投入。


这其中难度不小,还需要大量的试错及时间。当然,如果能将其称为核心竞争力,势必会增加消费者粘性。


除此之外,在多方的挤压下,商超为了应对其他零售业态带来的冲击,不少商超围绕着消费者习惯定义商品和配置商品,着力调整商品结构和商户结构,比如增加餐饮、当地特色美食等,满足消费者的需求。


同时,将品类管理作为常态化工作,依据品类管理的思维优化商品,加速商品迭代升级,释放门店货架贡献率。

这样折腾一圈下来,财报和客流仍未见奇效。


转过头来发现,或许山姆、盒马的“自有品牌论”将行业代入了误区。所谓的自有品牌、预制菜只是商品力很小的因素,并非主体,只有做好基础商品结构与定位才能吸引顾客真正走到店里,然后才是商品力的提升。


传统商超业绩下滑的根本首先是顾客对其基础商品结构、精选、组合失去了兴趣,因此打造适合目标顾客群的商品结构才是关键。



同时,所有商超还要面对一个过去被线上企业塑造的“固有观念”:线上商品比线下便宜。


现在线下商超的一部分商品已经比线上便宜了,但消费者过去固有的观念仍很难改变。


同时,商品力绝非是指门店的商品,它更是一个综合性的话题,洞察顾客、了解顾客、挖掘顾客潜能,是零售业成功的基础,让商品更能贴近消费者,提升门店价值,这是吸引顾客的关键。将商品赋予生命力,才能反过来达到企业盈利的目的,解决消费者的痛点和需求。


正如山姆·沃尔顿的那句名言,“我们重视每一块钱的价值。我们要向顾客证明我们存在的价值,这就意味着,除了优质的商品和服务之外,我们还必须帮他们省钱。”这也是沃尔玛一直坚持的经营理念。


02

重供应链


今年上半年,社区团购、前置仓等业态频频“爆雷”,让其模式再一次被质疑。只是,生鲜电商的生意属于又苦又重的生意,毛利低、周期长,产业链条长且复杂,也一直处于洗牌之中。


零售行业也有句老话,叫做“起势靠流量,生死供应链”。近几年,零售行业的供应链能力面临着不小的考验。

尤其在多地区防疫升级管控的紧急状态下,“抢菜”成为消费者要面临的哲学问题。这时商超才发现,即便对于门店有精细化的营运标准,一旦供应链切断,一切回到起跑线,所谓的“不满意退货退款”的岁月静好,全都建立在供应链正常运转的基础上。


在特殊时期,大部分的商超一边满足老百姓激增的商品需求,一边肩负其保供的责任,完全将自己处于尴尬的被动状态中。


疫情是催化剂,让商超企业意识到供应链水平的高低对企业发展的重要性,并开始寻找更多渠道,补足供应链短板。


永辉最新一季的财报透露,持续强化全国物流是永辉供应链体系建设的重要一环,目前永辉在全国共有31个物流中心,配送范围已经覆盖全国29个省市,仓库面积超过120万平方米,其中在福建、重庆、贵州、四川、安徽和东北地区拥有6个自建综合物流园。


从福州走出去的朴朴超市,注重产地直采、供应商直供,取消入场费,建立供应商考核标准,委托第三方检验检测机构对种养殖基地、生产加工线进行验厂、产品抽检等流程。


零售供应链是一个复杂程度极高的链条,不仅取决于门店网络、配送中心网络的节点数量和层级数量,还取决于商品及供应商管理的数量及直通基地的能力。


2012年京东上市前,刘强东曾说:我们每上一个产品往往要花半年的时间,供应链等全部整合完之后才上。如果我们觉得没有能力做这个产品,我宁愿坐着,也不去上柜。上柜是最容易的一件事情,拍张图片,拷贝一些信息,太容易了。50个员工三天就可以上1万个产品,但那是没有意义的。


好在其他零售业态的出现,给商超警醒,倒逼着注重到家业务。目前看,到家已成为标配,也没有人再刻意分线上和线下,因为线上线下已经一体。



对于商超来说,在成本固定的情况下想要获得增长,需要提升人效、坪效。简单来说:让不愿意到店的消费者成为顾客,让到店的顾客增加购买频次。


早就瞄准到家业务的三大平台:京东到家、美团、阿里,开始掌握住商超“强调规模效应”的命脉,不再仅仅提供更快的配送能力,还逐步涉及仓拣、商品丰富性、配送效率等全方位即时满足的服务能力。


03

做了许多尝试,依旧不好过


斥巨资自建供应链,找渠道、找商品,在多平台布局到家业务,在至暗时刻,商超将能自救的方式全部尝试一遍后,依旧不好过。


从目前超市企业已发布的2022年半年度业绩预告看,大都依旧处于“亏损”的状态,只是亏多或少的问题。


永辉超市预计2022年上半年度归母净利-1.2 亿元,与上年同期归母净利-10.8亿元相比,减亏9.6亿元。扣非净利层面,永辉2022 年半年度净利润0.8亿元,去年同期,永辉扣非净利为-9.3亿元相比减亏10.1亿元。二季度永辉同店升7.2%,毛利率升2.2%。


中百集团的预告显示,预计归属于上市公司股东的净利润比上年同期下降540.34%~708.71%;步步高同比下降85.58%~90.39%;华联综超营业收入与上年同期相比下降6.11%,毛利率下降2.44%,毛利额下降17,850万元等等。


对于上半年业绩预亏,永辉直言主要是由于“科技永辉”战略持续投入以及金融资产公允价值变动等多种因素影响。其他超市依旧将亏损“剑指”受到疫情反复的长期影响,消费者消费习惯发生重大改变、消费力持续降低,对零售行业线下商超影响加大,以及外部竞争、渠道分流,甚至是政府补贴在二季度相对减少等情况。


超市的外部竞争压力是老生常谈,在前置仓、社区团购等业态涌现后,其业绩受到很大影响。但今年上半年,社区团购大规模退潮,互联网巨头相继收缩、撤城,不少超市的业绩依旧没有朝好的方向发展。



疫情持续的近三年时间,商超企业深陷“为何客流没了?甚至客流还在却不盈利?为什么自救无效?”的困扰中。


没生意可做自然就是客流没了。过去零售行业是一个门槛很低的生意,只要满足消费者的需求就能长存,如今时代变了。


零售业是低利润的行业,只有做大做强,形成规模效应,才能对于上游有话语权,争取更多的利润,可规模化势必会带来更大的复杂度,毕竟开一家店,和开十家店、一百家店的经营方式完全不同。


归根本源,零售业的核心是供应链效率,关键在于复杂度的管控。如果企业没有客流,甚至倒闭,一定是没有做好复杂度的管控,如果规模化是走向盈利的通路,那如何让规模效益成正,更是永恒的话题。


《灵兽》预测,真正的后疫情时代还没有到来,唯有平衡好风险和增长,才能使企业在未来赢得更多生存空间,也能在经济增长中分得一杯羹。


零售企业在即将到来的后疫情时代,该如何应对非常态化的后遗症?

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