文： 张思遥

来源：第三只眼看零售（ID：retailobservation）

引进鲜食的本土便利店企业，通常会计划借助该品类达成三个重点目标。一是希望通过鲜食拉动来客数增长，提高顾客到店频率，同时带动关联品类销售；二是利用鲜食提升客单价及综合毛利率，逐步增强门店差异化竞争力。三是从后台开拓B端供应等业务线，挖掘更多盈利空间。

从实际效果看，能达成上述目标的便利店企业为数不多。本土品牌中为行业所认可的鲜食经营者只有唐久便利、邻几便利等个别区域企业。这暴露出了一个关于鲜食经营的底层问题，即鲜食对于便利店企业来说只能做到锦上添花、很难达成雪中送炭。

一位先后与日资、本土便利店品牌达成合作的鲜食供应商对此解释称，“因为能经营好鲜食的企业，它经营其他品类本身不差。但如果企业模式尚未跑通、单店盈利模型难以达标，贸然引进鲜食其实是一个高风险动作。”

从前端来看，门店在鲜食选品、订货、运营、损耗控制等方面的经验积累，均需要企业付出时间及资金成本。对于一些后期引进鲜食的加盟型便利店来说，总部说服门店腾挪鲜食陈列空间、引进鲜食设备的成本也会相应提高。值得注意的是，最终核算下来，鲜食品类毛利通常会比饮用水、包装食品等标品低出10个点。

在后端层面，一些自建鲜食工厂的便利店品牌也会面临不小的资金压力。尤其是多数企业自有鲜食工厂前期会有排他性要求，因而普遍有产能过剩问题。这对于一些缺乏长线投资规划、现金流较为紧张的便利店企业来说，甚至可能成为“暴雷点”。

为此，《第三只眼看零售》认为，便利店企业应该正确认知鲜食品类，做好迈过经营“三道坎”，长期投入再求回报的准备。

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本土便利店品牌和日资便利店企业在鲜食经营上的重要区别，是日资企业从开出第一家店时就做好了关于鲜食经营的系统性规划，本土便利店企业多为后期引进。这使得本土企业经营者难以建立系统性认知。

典型表现是，7-Eleven、全家等日资便利店品牌先确定了鲜食功能定位、进而明确以52周MD计划为代表的开发流程、随后搭建符合各自需求的鲜食供应链，最后才是在门店中上架运营。

本土便利店品牌大多先通过供应商引进蒸包、关东煮、盒饭等鲜食品类，再依据销售数据、行业趋势等因素调整商品品类，向供应商提需求，从而逐步搭建供应链体系及鲜食运营标准。

这实际上是一种环节倒置，导致部分区域便利店企业在以下问题中“踩坑”，从而导致鲜食经营不达预期。

首先，操盘者是否验证了本地消费者鲜食购物需求。比如说在上海地区，便利店盒饭的客单价在14-18元左右，一份外卖的客单价约为30元，至于黄鱼面等当地特色饭点，单价可达40-60元。这就使得便利店鲜食能够成为办公族等目标客群的日常选择。但当消费场景换到二三线市场，便利店盒饭的成本基本不变，而当地小吃的客单价却有可能将至10元左右，其价格、口味优势随即弱化。

其次，本土便利店经营者是否做好了关于鲜食运营的系统性方案。这里面关系到资金储备、成本核算、发展周期规划、团队建设和以及产品力打造等多个方面。7-Eleven以鲜食作为核心竞争力，在城市选择、门店选址、合作方筛选等方面均会有所考虑。

例如，7-Eleven为了保证鲜食品质，此前多采用进口设备，成本较高。为此，7-Eleven中国总部首先做好了资金储备及长期投入的心理准备。同时，7-Eleven在选择区域合作方时，也是以具有资金实力的国资企业等巨头合作。此外，考虑到市场竞争因素，7-Eleven也在近期表示会考虑引进符合标准的国产设备，从而降低单店投入成本。

本土便利店品牌引进鲜食品类及设备时，通常采用两种方式，一是总部批量投入。若经营效果不达预期，就会导致大量设备折旧成本。二是总部说服加盟店共同投入。这对于加盟主来说，也会造成经营压力。

出现上述情况，《第三只眼看零售》认为，主要有两点原因。

一是因为鲜食能力被业界看作是便利店的核心竞争力，因而投资引进鲜食，是部分便利店品牌深挖护城河的战略选择。

二是资本导向性决策，即便利店企业希望通过自建鲜食工厂在资本市场、地产投资等不同范畴获取利好。能否精准匹配门店及消费者的鲜食需求，反倒成为其次。

“此外，还有仓促上马的因素作用。比如说有的企业本来是以传统模式运营，因为某一日资便利店企业进入本区域，就迅速联系供应商在现有门店中上架鲜食品类，效果不会好。”一位鲜食供应商举例称。

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对于已经发力鲜食的便利店企业来说，供应链搭建问题更为棘手。其中自建鲜食工厂与招募供应商两种方式，各有需要磨合的矛盾存在。

如果按照区域内鲜食实际销售量测算，当前便利店企业自建鲜食工厂首先存在分布不均、单个工厂产能过剩问题。

例如福建省某便利店品牌反映，此前整个省份找不到一家能够规模化生产，标准匹配的鲜食工厂。而在武汉区域，仅便利店企业自建工厂就有中百罗森——中百大厨房，以及Today便利旗下天翼鲜食食品有限公司，可供门店数至少在5000家店以上。而上述两个品牌门店数在数百家左右，显然产能过剩。

自建鲜食工厂启动生产后，便利店现有门店也难以做到全部上线。这一方面是因为老旧商圈不适宜鲜食销售、加盟店主不配合等因素作用；另一方面，缺失鲜食运营能力，导致损耗提升也是问题。

其次，缺少专业运营团队是一大问题。

“鲜食运营至少需要整体操盘手、产品研发、工厂对接、仓储运输管理、门店运营管理等关键角色。这些人才基本出身于日资企业，本土企业很难从零开始培养。但这些日资便利店人才多为岗位负责制，这就导致每个人只精通自己负责的板块，除非你挖来一个团队，否则难以奏效。但挖来一个团队，又会面临新老团队磨合等问题。”一位鲜食工厂负责人解释称。

《第三只眼看零售》了解到，当前通过自建鲜食工厂逐步提升运营水平的便利店企业，便是突破了上述问题。例如唐久便利的鲜食运营团队为原7-Eleven鲜食工厂呀米呀米成员。邻几便利是从创立之初，就是从餐饮场景突破，抓住消费者的早餐、午餐、下午茶、晚餐、宵夜场景。

在与第三方供应商合作过程中，新品研发、成本则成为供需双方难以磨合的典型问题。

“大家都知道，鲜食必须要定期更新，才有可能留住消费者。每家企业找到我们都希望有差异化商品。但几乎没有一家愿意付出新品研发成本。”上述鲜食工厂负责人告诉《第三只眼看零售》。

成本主要两方面理解。在时间精力方面，依据现有客群需求开发新品是一个贯穿全年的系统性工程，但多数便利店企业是在供应商现有商品池中挑选，目的是做到尽快上线。这就导致其很难做出差异化及品质化商品。

在资金成本上，鲜食工厂的上游食材原料供应商通常为批量销售，以数吨为单位。但多数鲜食工厂只能做到一次采购数千斤甚至更少体量，本就缺少规模化优势。为零售企业研发新品，很容易产生原材料挤压，导致亏损。

“供应商的情况我们也知道，但没有企业会愿意承担这方面成本。”一位便利店企业负责人表示。

根本原因在于，本土便利店企业没有针对鲜食算出一盘帐。例如7-Eleven在规划鲜食品类时，是从供应商、便利店总部、门店等产业链上下游通盘考虑，留出各环节利润，从而统筹规划。但本土便利店企业是单纯从采购方考虑，只有压缩供应商供货价，才能留出更多毛利空间。

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当前来看，多数本土便利店企业是模仿日资便利店品牌的鲜食运营。一是只学表面，未得精髓；二是难以建立自己的鲜食消费场景。

原因是，做日式鲜食实际上是“偷懒”，因为日式鲜食产品已经有一整套成熟供应链，供应商承担了工厂的研发能力和技术能力，便利店只需要承担渠道管控和运营能力。但自主开发就需要全部负责。

乐豆家便利店创始人杨翔曾表示。“研发鲜食最大的考验是在生产后端，例如在开发新品时要保证足够简单、足够可复制，还要保证常换常新的汰换率。”

同时，本土便利店经营团队在流程把控上有所缺失，因而影响鲜食品质。举例来说，蒸包是多数便利店销售的鲜食单品，但少有便利店能做到口感优于专业包子店。邻几便利创始人刘忠建表示，其实问题不仅仅在原料、工艺上，更在于门店人员操作。

“便利店的包子如果出现外皮硬、粘牙齿、外皮热馅料冷等问题，大多数情况都是因为店员没有提前24小时解冻，再充分加热。很多店员都是直接加热冷冻包子，顾客一多就会有人买到口感不好的包子。”刘忠建表示。

 上述案例十分典型。它说明了便利店经营鲜食在操作层面要精确到商品供应、门店运营等多个环节的高效联动。要知道，店员提前24小时解冻蒸包相比较现场加热冷冻品来说，前者对销量预估、损耗率控制的要求更高。

长远来看，上述细节把控也关系到本土便利店企业能否建立自己的泛鲜食消费场景。

接下来，·便利店提升单店来客数的难度将越来越大，便利店经营者应该思考如何让一位顾客在门店内购买更多商品，满足更多购物场景需求。例如罗森开始将门店按照第一空间、第二空间、第三空间划分，分别对应到店常规购买、网订店取／外卖、预售制三种销售模式。

而且，便利店靠鲜食、香烟等品类优势“一招鲜吃遍天”的时代已经过去。操盘者应该不断挖掘新品类。这也是乐豆家、邻几等便利店扩充新品类、新商品等重要原因。罗森还改变了部分区域供应商合作模式和选品方式，从机制上提升竞争力。