文： 陈思廷
来源： 新经销（ID：New-distribution）
前几天，在业内著名的「新啤酒」微信群里，一位财经记者朋友分享了一段有意思的经历。
他去一家小店买饮料，刚好碰见了一辆电动送货三轮车给小店送啤酒。送货员是一个皮肤偏白的中年人，有点发福。他先从店里把好几个装满空瓶的塑料筐装上车，又从车上搬了好几箱新的啤酒，动作麻利熟练。天气有点热，汗水从他额头一直向下淌，后背也被汗浸湿了一大片。
记者好奇地问，“你送啤酒，老板给你一个月多少钱呢？”，胖胖的送货员回过头，看了看记者说，“我就是老板”。
「新啤酒」社群，是目前国内交流最为活跃的一个社群。这位记者分享的经历，引发了一个群友热议的话题：做啤酒经销商，为什么今天还需要如此劳力？
其实，不仅是啤酒经销商，多数快消生意都是如此劳力；也不仅是劳力，甚至快消经销商们是劳心还劳力。
经销商在快消产业上的作用，是品牌与终端的连接器，是品牌在市场覆盖上的放大镜。一直以来，经销商不但要垫资，还要卖货、送货、回款，这几乎涵盖了产品出厂后的所有工作。
可以说，每一个消费者购买的快消品，其中80%以上都是由全国快消经销商一件一件配送到每一个终端的。配送功能是在过去商贸基础设施缺乏的年代，市场赋予经销商的职能，这是历史的选择。
没有人不向往美好的生活，没有经销商不想更轻松、更体面地赚钱，但一切似乎都在事与愿违。今天，就算经销商们愿意更加辛苦地付出，生意却越来越劳力又劳心，赚钱也越来越难了。
回头看，永远是过去的生意更好做。那时竞争没有现在这么惨烈，品牌商在市场也有大量业务队伍，卖货难度没那么高，虽然利薄但有较大的保障。但今天，一切都在向着越来越难的方向发展。
近期，「新经销」密集走访了全国多地的经销商朋友，普遍反馈越来越多地出现了以下现象和困难：
1）各种人力成本、运营成本上升很大，但厂家的增长指标却是雷打不动，给销售的压力却越来越大，队伍人员流失越来越高；
2）受消费景气程度、疫情不时爆发影响，销量不稳定，且越来越难以预估；
3）头部品牌的增长也出现了很大压力，在销售增长无计可施的情况下，各个一线品牌纷纷加大了对经销商团队规范性动作的内部整顿，让人苦不堪言；
4）一些头部品牌开始频繁调换区域管理者。新上任的区域管理者，往往在市场动作、市场目标等要求上异常苛刻，一点做不到位就可能被替换。
5）在巨大的压力下，有的品牌开始在区域以“网络扁平，提高终端服务能力”的名义，名正言顺地切分经销商市场。说是扁平，其实是增加经销商数量好加大压货量，反正知名品牌最不缺的就是入局的经销商。新入局的经销商也不得不更加主动地配合压货。
劳动是快乐的，劳动者是伟大的。但快消品经销商应该认真思考的是，社会进步到今天已经翻天覆地了，但我们还在像过去一样辛苦地赚钱，甚至赚得越来越少，越来越累，是不是有哪些地方出现了问题？赚钱越来越累，越来越难，是许多快消经销商们今天遇到的现实问题。现实的痛，不能基于现实表面去思考和解决，得向现实背后去寻找原因和答案。
第一，“经销商”作为一个群体称号，它的符号意义远大于实际意义。这个群体分化越来越大，从一年几十万，到几十个亿，都可以称之为经销商，但它们的经营本质已经完全不同。在“超商”、“大商”、“中型商”、“小商或二批”等层级里，你首先得看自己处在哪个位置。位置不同，视野不同，问题也就不同。
第二，经销商劳力的主要部分，在仓储配送；劳心的部分，主要在市场销售和推广。仓配的进入门槛和技术含量低，是一个不断压缩成本的“劳力”生意，注定赚钱越来越辛苦。市场销售和推广是“劳心”的生意，技术要求高，利润空间也就大。
第三，整个中国进入了高质量发展时代，越是低价的商品，越是强调无差别覆盖，其竞争越大，经销商利润越薄；越是中高端产品，越是强调市场推广和运营能力，其竞争相对越弱，但技术要求高，经销商利润越厚。
第四，在经销领域，虽然规模不再是唯一的因素，但仍然是关键的基础。没有足够大的地盘，没有在规模上从二批至少跃迁到中型经销商，仍然没有资格谈未来。
第五，在整个快消品流通链条里，越靠近C端，利润越厚。在艰难的时刻，手上掌握的优质终端越多，终端客情越好，甚至手上有C端流量，经销商生意就越稳，利润越有保障。
第六，人的精力是有限的，在劳心和劳力方面，经销商最终还是只能选择一条道路。在可能的情况下，人货一定要分离，生意模式允许的情况下，将仓配外包给专业第三方，专心从事“劳心”的高利润部分，是值得的。
有了以上基本判断，我们基本上可以勾勒出一个较为清晰的未来，也可以根据自身的实际情况来做出正确的选择。
如果你还是小经销商或者二批，那么当务之急，仍然是通过寻找一个优质的品牌取得一块根据地。在做好根据地的同时，伺机通过分销扩大地盘。只有你的规模突破了3000万，才有资格选择未来的发展路径。
如果你已经是中型经销商，规模在3000万以上了，那从3000万到3亿规模的路径就有多条道路了。
路径一，如果手上有一个优秀的品牌，且厂家关系资源非常不错，那可以选择做一个坚定的品牌运营商，就是专营。获得这个品牌授权足够大的地盘，足够多的市场资源，用品牌专营队伍，提升自己的专业市场推广和运营能力。如果有更好的第三方仓配服务，将这项功能外包出去，也降低了管理风险和成本。
路径二，向下渗透，做精做细。以终端的需求为核心，抓住一批核心的优质终端，用数字化工具和经营方法去帮助终端把生意做得更好，提高自己的采购水平，给终端提供更多更好的商品。帮助终端，共同建设和运营消费者，从而有机会培育新品牌或者自有品牌。
路径三，在传统生意上，叠加互联网能力，如O2O、直播等等。快消新零售方兴未艾，但新零售的运营能力却是传统经销商所稀缺的。一旦具备这种能力，就能将整个城市的品牌线上运营权抓到手，这一块业务量也是非常大的。
路径四，提升自己的市场推广能力，经营品牌的中高端产品或者高毛利品类。很多品牌在今天都推出了中高端产品，甚至中高端的子品牌。这些产品无论颜值还是品质，相比过去的主流产品都有了质的飞跃。
但这些高毛利的产品或者品类，强调的都不是无差别覆盖，都是要求精准覆盖、精准而深度的终端服务、针对特定人群的深度推广。绝大多数厂家都愿意选择有相应推广能力的经销商，而不是自建中高端销售队伍。这是一个机会，值得中型规模及以上的快消经销商去思考和把握。
就「新经销」所了解和接触到的，近年来在全国范围内已有不少优秀的经销商通过坚定的自我变革，成功完成了在不同方向上的转型和升级，改变了自己和公司的命运。甚至有的经销商生意转型到“快消品+互联网”上，获得了知名资本的大额投资。
2022年11月3日-5日，第七届中国快消品渠道创新大会将在成都盛大召开，我们也邀请了这些成功转型的快消品经销商来到大会论坛，和全国的快消经销商一起回顾和分享他们所走过的路，所踩过的坑，所收获的经验教训和成果。欢迎全国所有有志于改变生意现状，有志于走向更好未来的经销商朋友们来大会现场深度交流。
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