文： 郭子傲

来源：浪潮新消费（ID：lcxinxiaofei）

古时，人们会把一个5岁的孩子称为“垂髫”——那时的他们无需束发，天真烂漫，就像是刚刚破晓时东方的太阳。但对于一家公司来说，走过最初成长的5年，它又会变成什么模样？

瑞幸，则向我们展示了一个飞速成长的“惊人5年”：2017年10月28日, 瑞幸咖啡位于银河SOHO的第一家店开始试营业；

如今恰好5年过去，当初刚刚“呱呱坠地”的瑞幸已经拥有7195家门店，其数量超过星巴克，成为中国最大的连锁咖啡品牌之一。

首店开业五周年之际，瑞幸咖啡董事长兼CEO郭谨一公开了致辞——感怀于过去瑞幸所付出的努力，并期待于瑞幸即将迎来的未来。

郭谨一表示，瑞幸重塑了企业文化，并持续进行产品创新，苦练内功，现在的瑞幸已经进入全新的发展阶段，实现了经营管理的透明化、合规化。

郭谨一将瑞幸过去5年的经历称为“一次淬炼”。的确，瑞幸走过了波澜曲折的5年，但这些已然成为历史。

从实现稳定增长到全面盈利，如今的瑞幸已经浴火重生，成为了真正腾飞的“新瑞幸”——

今年二季度，面对疫情冲击，瑞幸仍然实现了逆势增长，总净收入 33 亿元，同比增长 72.4%；自营门店利润率 30.6%，同店销售增长率为41.2%，净增门店数615 家。

事实上，隐藏在这些亮眼数据背后的是瑞幸已然形成的“增长飞轮”—— 所谓增长飞轮，也就是企业经营管理中一个互相促进、彼此强化的闭环系统。

对于瑞幸来说，这一增长飞轮由三大环节组成：由“产品+门店+品牌”三要素组成的消费者价值，是飞轮初动力；高速增长与品牌美誉度，是关键商业结果；坚实的技术基础以及高效数字化体系，是飞轮动能。

那么，该如何具体理解这一飞轮？

01

产品、门户、品牌，

瑞幸的“飞轮”是如何转动起来的？

对于所有的消费零售企业来讲，赢得消费者青睐是其立身之本。这意味着品牌应当保持对消费者价值的不懈追求，为长效增长奠基。

瑞幸在“产品+门店+品牌”三个方面的努力已经取得成效，形成了包括产品价值、服务价值和情绪价值在内的全方位消费者价值体系，而这也成为了它实现稳定高速增长的初始动力。

第一，“专业+好喝”的产品不断为瑞幸赢得“自来水”和“死忠粉”。

CBNData发布的《2021青年咖啡生活消费趋势洞察》指出，如今消费者对咖啡产品品质的诉求逐步升级，品质咖啡在线上咖啡销量中的占比不断提升。

而要想做到高质，咖啡品牌就应当在咖啡豆上下足功夫，做一个“专业”的咖啡品牌。

为了保证原材料的品质，瑞幸在原料供应和咖啡豆加工上，不断加大对上游产业链的投入。

一方面，瑞幸与世界顶级的咖啡豆贸易商展开合作，以采购全球优质产区的高品质咖啡豆——2022年一季度，瑞幸从埃塞俄比亚采购超过3000吨高品质咖啡生豆；今年9月，瑞幸宣布将于未来三年在巴西采购总量约4.5万吨咖啡豆；并且瑞幸也已成为云南咖啡生豆的最重要买家之一；

另一方面，今年二季度，瑞幸第二家咖啡烘焙工厂（昆山工厂）已签订完成了投资协议，设计产能 3 万吨，并计划今年年底开始动工。

在“专业”上的努力，让瑞幸的咖啡豆连续5年获得IIAC国际咖啡品鉴大赛金奖，而瑞幸也成为了唯一5年连续摘金的中国连锁咖啡品牌。

对于饮品来说，专业和好喝，应该实现“和谐共舞”。为了做到“好喝”，让产品更符合消费者的口味，瑞幸建立起了一套完善的数字化研发体系，形成了从前端业务数据到后台创新研发相互支撑的良性循环，具备持续打造爆款产品的能力。

从厚乳拿铁、生椰拿铁、丝绒拿铁，再到生酪拿铁，瑞幸一直在证明自身产品在消费者中的号召力。

以近日“爆单王”生酪拿铁为例，该款产品一经上市，便在社交媒体上引发了巨大声浪——截至发稿日，“生酪拿铁”在小红书上已有三万余篇笔记。

瑞幸生酪拿铁上市首日销量131万杯，首周销量659万杯，这样的成绩在咖啡茶饮界实属罕见。

第二，门店覆盖广泛且服务水平不断提升，能够优化用户消费体验。

正如上文所说，瑞幸已经成为中国最大的连锁咖啡品牌之一——截至2022年上半年，瑞幸国内门店数达到7195家，足以覆盖大规模的用户群体。

与此同时，门店布局上，截至2022年第一季度，瑞幸约48%的自营门店是写字楼门店，约12%是大学高校门店，这样的开店策略贴合目标人群及其饮用场景，能够为用户提供较高的消费便利性。

门店服务上，瑞幸建立了完善的员工培养机制，通过培训和技能类大赛等方式精进服务人员水平，以提升用户的消费体验。

第三，瑞幸“专业、年轻、时尚、健康”的品牌调性，为用户提供了情绪价值。

尼尔森发布的《2021 Z世代食品饮料消费洞察报告》中指出，“吃喝”正在被Z世代赋予多元的内涵，无论是健康、品质、解渴饱腹等功能追求，还是犒赏、社交、怀旧、治愈等情感需求，食品饮料正日益成为年轻一代表达个性和价值主张的载体。

意识到这一点的瑞幸，也正为品牌注入丰富内涵。

无论是邀请谷爱凌成为品牌代言人，还是与《JOJO的奇妙冒险：石之海》这样的知名IP联名，又或是推出“0卡糖”系列冰咖，瑞幸都在围绕“专业、年轻、时尚、健康”这四个关键词下功夫。

专业好喝的产品、便捷高质的体验，以及年轻时尚的品牌主张，让消费者拥有了选择瑞幸的理由，而这赋予了瑞幸增长飞轮旋转的原初力量，使之转到了第二个环节——关键商业成绩。

我们认为，瑞幸所创造出来的消费者价值为其赢得了三个方面的资产：

第一，经济资产，这从上文提及的瑞幸营收规模和盈利水平便可窥见一斑；

第二，用户资产，今年二季度，瑞幸咖啡的月均交易客户数达到了2070万；

第三，品牌资产，据第一财经杂志于今年10月发布的“金字招牌”公司人品牌偏好度调查榜单，瑞幸咖啡的消费者偏好度蝉联连锁咖啡类目第一。

看似商业成绩已经可以作为一切商业问题的终点，但实则不然。要想持续获得增长，并不断放大增长势能，目光长远的品牌会思考如何对其收获加以利用，为消费者创造更大价值，最终让经营形成一个正向增长循环。

这样说来，瑞幸需要的，其实是一股增长动能，也就是那股让飞轮能够自发旋转起来的关键力量。

02

以数字化为驱动，

新零售模式如何成为瑞幸的增长引擎？

郭谨一在视频中提到：“以数字化驱动的新零售模式，已成为瑞幸实现可持续发展的重要基石。”

 “以数字化驱动的新零售模式”其实就是瑞幸寻找到的那股飞轮动能。之所以这样说，是因为这套新零售模式实现了对“人、货、场”三大方面的重构，进而助力瑞幸“以技术为驱动，为消费者提供高品质、高性价比、高便利性的产品和服务”。

据了解，瑞幸的科技能力涵盖了全业务链条，覆盖了从数据支撑门店选址、算法驱动供应链采购到用户营销自动化以及门店设备物联网管理等各业务环节。

受限于篇幅，我们希望分别从“人、货、场”这三个方面寻找一个数字化运用的侧面，观察它究竟是如何为消费者创造价值的。

第一，在“人”方面，瑞幸建立了营销数据中台，利用自动化营销以实现极致精细化的用户服务。

瑞幸咖啡首席增长（CGO）官杨飞表示，瑞幸选择CDP（Customer Data Platform）模式建立起了营销数据中台，接入多方触点的数据，形成了自己的大私域流量池。

以这些数字化用户资产为基础，瑞幸一方面深挖用户需求，进而与用户展开更高效、精准的互动；

另一方面，瑞幸坚持自动化营销，也就是基于对用户喜好的精准了解，根据用户的个性化需求实现自动化推送、自动化发券和自动化推荐物料等。

比如说，瑞幸会根据不同城市气温和天气的影响，给用户推荐不同的咖啡和服务，气温低的推热咖、气温高的推冷咖。

数字化用户运营让瑞幸与用户建立起了一种更为亲密的关系，也让用户享受到了更为个性化的服务，获得了更佳的消费体验。

第二，在“货”方面，瑞幸建立起了一整套数字化研发体系，既提升了上新效率，也提升了爆品可能。

自2020年到2022年第二季度，瑞幸推出了共计258款新品，也就是平均每3.5天就有一款新品面市。这样惊人的推新速度，与瑞幸坚持研发数字化不无关系。

瑞幸咖啡高级副总裁、瑞幸咖啡产品线负责人周伟明说，在研发上，瑞幸“不相信碰巧，更相信数据”。据他介绍，瑞幸会将各种原料和口味数字化，以量化追踪饮品的流行趋势。

通过这些数据，瑞幸能得出无数种产品组合，也能看到还有哪些产品没有研发上新，还可以去尝试。

瑞幸的研发团队不会用“香、甜”这样的文字来表述风味，而全部改成数字，以便于团队通过这些数字寻找对应的原物料。

比如桃子的风味就包含有桃子本身的香气、酸味、甜味等，瑞幸研发团队就会依据这些风味分解出一张图，看能否和咖啡的风味相结合。

基于对原料和口味数字化，瑞幸研发的压力大大降低。更重要的是，这样做更能够敏锐捕捉消费者需求，并研发出相对应的产品，让爆品的诞生同样不再是“碰巧”，而是一种有规律可循的机制。

第三，在“场”方面，瑞幸从开店选址到门店运营，都以数据为驱动，既降低了营运风险，又提升了经营效率。

对于零售商来说，门店运营往往都是一件艰巨且重要的事情，因为它事无巨细，直接影响着经营效率，运营管理上的漏洞甚至会引发经营风险，重则伤害用户关系和品牌形象。

对于瑞幸这样拥有七千多家店铺的连锁品牌来讲，更是如此。

为了解决这一痛点，瑞幸通过前端交互系统、运营系统、数据分析系统，构建覆盖门店选址、门店全运营管理周期到人才培养等业务功能的ONE SYSTEM全面系统化管理，实现管理线上化、操作简单化、数据可视化，大大降低运营成本，提升了经营效率，让整个增长飞轮得以可持续。

这样做给用户带来的价值主要体现在三个方面：

其一，所降低的运营成本可以被投入在其他更能够被用户直接感知的方面，比如产品研发，进一步提升用户的消费体验；

其二，保障了产品和服务品质，降低了用户的消费风险，例如在原料品控上，效期管理实现自动化；

其三，品牌能够利用数据，做出最有利于提升消费便捷性的开店决策，比如瑞幸会结合内外部数据生成外卖热力图，提高选址质量。

通过以上三个方面的阐述，不难看出，瑞幸所强调的数字化能力和技术能力渗透于其经营的方方面面，并且它在每一个方面的运用都能够产生实际的消费者价值。

与此同时，瑞幸的数字化能力以其用户资产与经济资产为基石——没有用户资产，瑞幸便无法做到如此了解用户；没有经济资产，瑞幸也无法持续进行技术迭代与优化。

随着瑞幸不断实现自我进化，其数字化能力所迸发出的力量和消费者价值不断得到放大，吸引更多用户选择瑞幸，创造出更优的商业成绩……在数字化这一增长动能补足之后，一个飞速旋转的增长飞轮就此形成。

03

“新瑞幸”如何接捧下一个五年？

当然，任何成功都需要条件。要想让这一增长飞轮持续转动下去，需要注意两点：第一，不陷入对增长的盲目崇拜，不让飞轮的任何环节动作变形；第二，固定住飞轮的圆心，不产生战略失焦。

事实上，第一点本质上是一个价值观问题，也就是瑞幸需要将这个飞轮浸润在一个健康的企业文化中，心怀敬畏地去看到业已取得的成绩。

关于瑞幸的企业文化，郭谨一是这样介绍的：

“我们重塑了企业文化，以‘创造世界级咖啡品牌，让瑞幸成为人们日常生活的一部分’为新愿景凝聚你我，共创美好；用‘创造幸运时刻，激发美好生活热望’的使命强化追求，砥砺前行。”这意味着，瑞幸以新愿景和新使命，进一步为企业“凝神聚气”。

他还用了20个字来概括瑞幸的价值观——“求真务实”、“品质至上”、“持续创新”、“非我莫属”和“互信共赢”。

细细看来，其中既有“求真务实”“品质至上”这样较为普世的价值观，也有“持续创新”这样的自我勉励，更有“非我莫属”“互信共赢”这样展现团结协作、带有进取之意的表述。

知名经济管理专家林立平曾在《共生管理》一书中指出，企业应当建立起一种能够与社会各界实现利益共生的价值观念，积极创造社会价值，并进行价值共创与共享。不难看出，瑞幸的文化与价值观已经具备共生色彩。

至于第二个关于“聚焦”的问题，事实上，瑞幸已经做出了选择：在2022年瑞幸发布二季度财报期间，郭谨一表示，这些成绩的取得，是因为公司更加明确地聚焦和专注于咖啡赛道。换句话说，咖啡品类就是瑞幸增长飞轮的圆心。

值得注意的是，尽管咖啡行业仍处于快速增长的阶段——据易观分析预测，2020-25年该赛道的复合年增长率超过20%，但相较五年前，如今的市场竞争明显更为激烈。

一方面，其他知名连锁咖啡品牌，如星巴克、Tim Hortons、Manner等，都在“跑马圈地”，疯狂扩店；另一方面，中国邮政、李宁和7分甜等跨界玩家也试图在这一市场中分得一杯羹。

面对“虎视眈眈”的竞争者，要想持续保持竞争优势，品牌需要不断夯实自身护城河——无论是进一步加大数字化投入，还是提升用户体验，又或是深度布局上游供应链，瑞幸都仍大有可为。

而要想真正做到这一点，让增长飞轮持续不断地转下去，一个必不可少的要素是耐力，正所谓“绳锯木断、水滴石穿”。

对于想要成就百年基业的瑞幸来说，唯有坚持自己的企业文化和价值观，孜孜不倦、勤勤恳恳，才能实现愿景。

从这个角度说，企业的发展不仅是一场接力赛，更是一场马拉松。瑞幸作为速度型选手，也拥有不俗的耐力。

正因此，我们才更应期待瑞幸的下一个五年，甚至下一个五十年，以见证它将如何用行动践行“长期主义”。