文：李浩同学

来源：李浩新商业思考（ID：haoyouquan1982）

三年前的春天，面对突如而来的疫情，大大小小的品牌方全面收缩预算。当时的我们核心业务是红人广告和蓝v代运营，这两块业务都是预算收缩的重灾区，公司营收一下子跌去了八成。当时我们公司160人左右，单月运营成本接近400万，收入下滑固定支出却没有减少，公司开始陷入亏损。还好四月份抖音的直播卖货开始崛起，对抖音生态非常熟悉的我判断直播电商是大势所趋，于是我决定把业务方向从营销向直播带货和直播电商培训调整。

从外地返京的我按照要求居家隔离两周，居家的时候写了一篇公众号叫《那个融了一个亿的创业者，疫情下决定做微商》。我决心不管疫情发展到哪一步，即使是靠个人向微商学习获客，也要把业务继续下去。我把公众号转到了五道口金融学院校友群，然后有个叫唐万里的哥们从校友群里加了我。

“李浩师兄下周什么时候方便，我去你那学习”。见面一聊，发现唐万里不仅是五道口校友，还是我湖南老乡。唐万里跟我说，他刚结束了上一段创业，也就是回家吃饭APP的项目。然后正准备开启新一次创业，做一个叫“叮叮鲜食”的预制菜品牌。

我是回家吃饭APP的忠实用户，在这个APP上你可以点那些周边的朋友在家做的家常菜送过来。我就经常在回家吃饭的APP上点湖南老乡做的外卖，菜做得那叫一个地道，浓浓的家乡味。有一次我点了一个同小区的湖南菜，结果年轻的妈妈做好菜带着小孩给我送了过来。这个APP不但能让你吃到地道的家乡菜，还有着浓浓的邻里人情味。

可惜由于政策方面的原因，回家吃饭APP不得不终止运营。我只好收起了话题，转而问唐万里“哥们，二次创业选赛道肯定是关键。预制菜我觉得是有前景的，问题是竞争也很激烈，你的销售渠道准备怎么搞？”

唐万里说，“我对这块供应链和渠道还是蛮熟悉的。我们新产品刚出来，线下准备铺盒马生鲜和永辉超市，找你聊主要也是想取取经，看看线上应该怎么搞，比如抖音有没有机会？”

我跟唐万里说，我觉得线下太成熟太拥挤，杀出来不容易。抖音本身是做品牌的阵地，今年抖音要搞直播电商，我觉得抖音电商能搞个几万亿。抖音是一个新赛道，传统的玩家不一定反应得过来。你应该把重心放在抖音这样的平台，一旦玩透，短期内可能没有对手。

唐万里问我，你觉得我们在抖音应该怎么做？我问了下预制菜的客单价、毛利率、交付（送货）成本，给了老唐几个建议。

第一，优先以卖货为目标，在抖音的种草和卖货能力上核心关注卖货指标。一是考虑到初创品牌没有太多营销预算，二是因为抖音卖货的过程中其实就包含了种草的步骤，直播间的卖货过程基本上也是在做种草。初创品牌更专注一些，以卖货为核心指标；

第二，要想办法把客单价从当下的60多元往上拉到100元以上。因为预制菜冷链交付成本要20多块钱，在目前客单价下交付成本占比30%多，太高了。用组品或者促销策略想办法把客单价拉上去，客单价如果做到100块，那么交付成本占比就降到了20%多；

第三，自播和达播一起做，相较于自播，我更看好用中长尾达人分销做为生意的基本盘。

我当时对抖音的理解是，抖音早期会给直播间很多免费流量，但是后期必然用付费流量收回去。和达人比，品牌店播没有搞免费流量的优势。付费投流必然不会便宜，预制菜毛利率只有50%-60%，还要减去20%-30%的交付成本，公司还有运营成本，这样子可用于投流的成本就不到20%了。这就意味着直播间必须达到1：5的ROI业务才能打正，这个要求很高。但是达人分销不一样，预制菜类目做达人分销可以设置20%-25%的佣金，成本是可控的。如果能够不停地拓展愿意长期带货合作的达人，就相当于在抖音上找到了稳定的经销商，可以作为生意的基本盘；

第四，关于达人分销业务，我有个教训跟唐万里分享。千万不要用红人广告业务里的媒介，或者是BD团队去做达人分销业务，达人分销业务一定要用狼性足的销售去搞。红人广告业务里，媒介在红人或者经纪人面前类似于甲方，但是搞达人分销业务的时候，达人才是甲方。必须用强业绩目标导向的销售团队去负责达人分销业务，强考核强淘汰，把达人分销团队当成渠道销售团队去管理。

上个月我去杭州的时候，特意去拜访了唐万里和他的合伙人林郑焕。叮叮鲜食改名叫叮叮懒人菜，团队也从北京搬到了直播电商之都杭州，三年前和唐万里一起过来时还略显青涩的林郑焕，已经是业内知名的电商操盘手。

叮叮懒人菜2022年在抖音完成了近8亿的销售额，几乎是预制菜赛道过去几年行业中最亮眼的一颗新星，拿到了金沙江创投等行业头部VC的大笔投资。三年疫情，叮叮不但没有受到影响，反而借由深耕抖音赛道，借助抖音直播电商的崛起拿到了令人称羡的逆势增长。

从叮叮办公室离开之前，老唐问我，“浩哥，你能不能帮我介绍几个传统消费品赛道的百亿公司的老板或者高管认识，让我可以过去拜访学习一下。我们今年把目标定在15亿，我觉得我们做到一年30亿，靠现在的业务模式是跑得通的。但是如果叮叮想做到年营收50亿、100亿，那我们可能必须要解决公司管理上的一些底层问题，我们想找一些百亿千亿的公司提前学习下。”

过去三年，新冠疫情把很多中小企业逼入了困境。相比于疫情初来的2020年，刚刚过去的2022年才是很多企业迈不过去的一道鬼门关。

去年六七月，两个创业者兄弟在我面前掉眼泪。其中一个哥们是我认识十几年的朋友，在广告营销行业创业11年，2022年一年把前十年赚的钱亏光了，公司从200人裁到60人，为了给员工发N+1的补偿金，把家里的房子卖掉了。因为太太不理解，因此还离了婚。哥们跟我说，“浩哥，你知道吗，我不想亏待那些跟着我干的同事。但是当我卖房子给大家发补偿金的时候，还有跟了我好多年的老同事对N+1不满意，希望2N+1，甚至还有同事去起诉我。那个时候，我是有一点心寒的。”

还有一个我认识八年的兄弟，跟我同时创业。公司这几年在疫情下非常艰难，被投资人要求回购，家里的房子卖掉了还欠了1000多万的外债。

我们共同认识的一个投资人上次见面的时候跟我说，这哥们可能有抑郁症，去年好几次站在自己的办公室窗前说真想跳下去。

不管是委屈还是抑郁，这两个哥们都没有放弃，他们依然在努力翻盘。创业者是我深为佩服的一个群体，不是因为我自己是连续创业者。但凡创业，大体都应该知道创业成功其实是小概率事件。明知道创业的赢面不大，这群人依然执着地坚持着。不管出发点是为了解决某个社会问题，为了财富自由，还是为了实现个人价值。我想说这个社会的经济活力，有很大程度上都来自于这个具有探索和冒险精神的群体。

疫情把很多企业带入了生存困境，但我依然看到了包括叮叮懒人餐在内的一批企业在过去三年逆势增长。不仅仅有叮叮这样的新品牌，也有像鸭鸭羽绒服这样一度被人们淡忘的传统品牌在过去三年业绩实现了飞速增长。

很多年来一提起羽绒服就是波司登，是雪中飞，但鸭鸭却靠着抖音等新平台上实现了业务爆发，两年时间业绩百倍增长，2021财年其销售业务GMV突破了80亿，2022财年更是突破了百亿。

叮叮和鸭鸭的爆发式增长背后，都是因为抓住了这一拨以抖音为代表的新流量平台带来的生意重构的机会。叮叮懒人餐在业内特别有名气的是达人分销做得很好，但我在深入复盘叮叮的业务结构之后，我认为叮叮还有一个杀手锏是没有太多人关注到的，叮叮建立了一整套和线上经销商的合作体系。在这一点上，鸭鸭和叮叮完全一致,鸭鸭的线上分销商团队在抖音每天都有两三百个矩阵号同时开播。

大家知道羽绒服生意有个难点，就是每年只有4个月的生意可做。但鸭鸭羽绒服在抖音出圈的时间，恰恰发生在非羽绒服销售季节的8月。鸭鸭的一个线上分销商，为了将羽绒服的防寒保暖效果让直播间的用户身临其境地感受，带着团队把直播间搬到了珠穆朗玛峰。当时刷到直播间的我也被震撼到了，没想到为了卖羽绒服竟然可以这么拼。

虽然鸭鸭的雪山直播在几个月后因为不可抗的环境因素停播，但它的确是抖音电商里围绕场景创新做的踊跃尝试，被业界成为“人货场天花板”的直播，在雪山直播的带动下，鸭鸭品牌赋能“百店分销”，做店群直播矩阵的方法也引发了行业的高度关注。

那么，为什么鸭鸭的线上分销商如此具有能动性，鸭鸭整个业务体系的设计是如何充分放大分销商和供应商（厂家）的能力的，这背后的商业模式和组织结构设计究竟有什么奥妙？

去年5月份，浩哥下决心做自己的个人IP，还为此成立了个人IP工作室。工作室的小伙伴经常拿知识付费领域的某位年营收过亿的大哥让我来对标学习，这哥们经常讲一句话“所有生意都值得在抖音重做一遍。”大哥的底层价值观我不太认同，但他对商业模式的很多理解我是认同的。

我对抖音有两个判断：一、抖音是我看到的暨90年代的央视之后，品牌成长的最佳阵地；二、抖音是当下大部分品牌实现高速增长的最佳机会。

比如我为什么要做创始人IP？我有一个观点，To B业务公司的创始人更应该做个人IP。很多人觉得抖音是一个To C的阵地，其实以抖音今时今日的标签颗粒度和算法精准度，To B业务一样可以凭借精准内容定向获客。ToB业务往往有门槛，而且获客成本很高。创始人通常都是公司内对业务理解最深对行业认知最透彻的人，如果把内容输出做好，把个人IP做起来，获客效果非常好。浩哥的经验总结是“创始人IP是To B业务公司最高效最短的获客链路，没有之一“。

抖音是当下大部分品牌实现高速增长的最佳机会，而从去年下半年开始，我有了另外一个预判，“视频号+私域”是未来五年绝大部分品牌最应该抓住的增长机会。某种意义上，我认为“视频号+私域”可以帮助很多企业建立获客增长的飞轮效应，会是未来五年营销领域最大的商业变局。

我在和创始人交流的线下课上深入刨析和解读过我的预判，3月份我在梅花创投心力会成都站以及朱啸虎黑马实验室分别讲过一堂课，两场课上的创始人全都意犹未尽地一再要求我延时继续讲。课后我收集这些创始人对课程内容的反馈，不出意外，“视频号+私域“构建增长飞轮这个点，是创始人选项排第一的认为印象最深刻的内容。

疫情三年，我身边的创始人没有几个不焦虑的。小公司有小公司的痛苦，大公司有大公司的焦虑，小米的雷军雷老板的焦虑可能比你我要大得多。创始人的焦虑可能只有一味药可以解，那就是增长。对于创始人这个群体来说，增长治百病。

我们需要看清楚一个大环境的变化，即使没有疫情，我们也必然走向存量竞争的大环境了。1978年后出生的我们习惯了高速增长，习惯了日子越来越好。其实中国经济的黄金四十年已经不再了，消费红利消失、制度红利效应衰退、加之我们本身处于全球经济康波周期中的衰退周期，这个大环境下，市场将进入存量博弈的大背景。

实现逆周期增长，一种方式是有有独特竞争力且高壁垒的产品。华为、大疆、宁德时代、比亚迪都是这个路子。但是绝大部分消费品企业和企业服务的公司很难靠产品构建强壁垒，大家往往要面临的就是红海中的存量博弈。在存量博弈中，一定要抓住结构性的增长机会。

抖音、视频号+私域、快手、小红书这些新流量平台，带来的是不仅仅是流量的变迁，更是营销端底层逻辑的剧烈变化，生意的路径和传统模式相比发生了根本变化。

作为公司决策一号位创始人，在面对营销底层逻辑变化的情况下，必须搞明白新的流量在哪里，新的生意要怎么做，新的商业模式和公司组织架构要怎么适配。

在关键决策问题上，创始人不能有任何偷懒的想法，必须搞明白新流量平台下的生意逻辑，搞明白未来五年的流量和商业模式的趋势，一定不要用战术上的勤奋掩盖在战略上的懒惰，关键性的战略决策是一号位的职责，容不得推脱。

过去这一段我拜访了时代光华、淘宝教育这样经历了二十年周期的企业培训公司，拜访了君智咨询、华与华这样的顶尖咨询公司，也拜访了梅花创投、SIG、东方富海这样的一线投资机构。

一致的结论是，大家都认为创始人非常需要系统性地梳理清晰新流量平台下的增长机会。这个需求其实大家都看到了，问题是之前没有人能够帮助创始人解决这个问题。这个就是我今年的“北极星目标”，我希望帮助1000位创始人，搞明白如何抓住新流量平台带来的增长机会。内容包括：抖音、视频号+私域、快手、小红书等新流量平台的营销打法和底层逻辑；什么样的公司适合什么样的策略；对于平台下一步的趋势预判，业务方向的提前预判，帮助企业在战略上做对选择；深度拆解叮叮懒人菜、鸭鸭羽绒服、远明酱酒、诺特兰德、五个女博士、白小T、追觅、babycare等各自细分行业最优秀的企业打法和案例，包括营销策略、内部组织；解析新流量生态下，成功公司通用的商业模型，组织结构，帮助你设计公司在新业务里的业务模式、管理模式和激励模型。

我问了一圈熟悉我的朋友和各种上过我课的学员，他们给出了几条推荐创始人应该来上我的课的理由。对于还不够熟悉我的朋友，可以作为你们的参考。

第一条，我在互联网行业21年的从业经验，其中十年做平台模式，尤其是2007-2014年作为视频网站的核心高管，让我对于行业趋势、平台的产品、商业底层逻辑都有着极强的判断力。这一点能力在过去三年多次验证，大家可以看一下2020年4月见实对我的专访，听一听我在抖音刚启动直播电商之时对整个行业的预判；可以看一下我和互联网行业大V潘乱、倪叔的连线直播，听一听我对抖音和淘宝直播的深度解读；也可以看下我在去年11月写的关于对视频号前景预判的公众号文章。

对行业的前瞻分析和笃定的判断，可以帮助创始人在做平台投入决策的时候扫清障碍，明确方向。

第二条，我创办的火星文化自2017年底进入抖音赛道，2018年成为抖音星图平台首批四家官方服务商之一，同年我们代运营的东鹏特饮蓝v入选了抖音年度十大蓝V；2019年春节我们服务的王老吉“开启美好吉祥年”竖屏共创大赛至今位列抖音挑战赛历史数据总榜前三；2020年，当抖音开启直播电商业务后，我们成为抖音电商第二批十家授牌的品牌代运营服务商；同年抖音推出培训业务厂牌巨量学，我们成为巨量学认证的首批三家培训认证合作伙伴；2021年一季度，火星团队代运营的维他柠檬茶项目位列饮料类目第三名；我们全案服务的新锐电吹风品牌直白连续五个月位列电吹风类目第一，年底被巨量引擎评为年度新锐品牌；2022年年末，我们成为了视频号认证服务商。

你可有没有发现，我们在整个赛道里，几乎干过了各种服务商的角色，这种深度的实战经验打出来的业务体感，多种开拓性业务中交过的学费，是我对营销和电商有全面认知的原因所在。

第三条，我自己是一个连续创业者。2001年在大学期间第一次创业，创办了大学生门户网站校园在线。2014年创办火星文化至今，拿到过姚劲波、黑马基金、东方富海、梅花创投、平衡资本等多家机构累计1.3亿人民币的融资。十几年的创业经历中，我经历过一个创业者所能遇到的各种高峰低谷、至暗时刻，经历过膨胀，经历过自我怀疑，组建过豪华初创团队，也经历过核心团队几个月内崩盘，经历过资金链濒临断时8天微信融资1250万，带领公司从谷底一路冲到细分行业第一的绝地反弹。

我自己深知身为公司的一号位，创始人面临的最大考验也是最痛苦的事情就是做各种决策，而我深度理解创始人在做决策的时候面临的各种纠结和不确定性，也因此，我给创始人的很多建议，往往被一号位们深度认可。