摘要：高管们说，创新是非常重要的，但他们公司的创新往往是依赖非正式的途径，领导人对他们的创新决策也缺乏信心。高层管理者和其他专业人士一致认为，最大的挑战是人才，但究其原因时，他们却持有不同意见。不过，高管们在一些改善创新的方法上还是达成了共识。

高管们现在坚信，创新是公司战略和业绩的核心，但要做到这一点和以往一样难。最近的一项麦肯锡全球调查显示，约70%的企业领导人表示，创新是他们推动增长的三大优先事项之一。

但公司管理和治理创新的方式并没有反映出这种重要性程度。例如，尽管高管们说企业业绩最有可能受到突破性创新的影响，但他们也说他们的公司通常将创新集中在产品或服务开发等领域。只有36%的高层管理人员，以及略高于四分之一的其他主管表示创新是企业所有工作的一部分。此外，尽管超过三分之一的高层管理人员（高级副总裁及以上级别）表明，创新是领导层议程的一部分，但也有同样多的人说他们的公司以特殊的、非正式的方式对待创新。

高层管理者和其他主管一致认为，驱动创新的最重要的两个因素是文化和人，并且公司在这两方面都面临着巨大的挑战。但对于具体挑战，高层管理者和主管，这两个群体有着不同的看法。不一致的地方包括公司是否有合适的人去创新，以及高层管理者对这些创新者的保护是否充分。

同样地，38%的高层管理者认为，他们的组织鼓励从失败的创新中学习，而只有不到四分之一的其他主管赞同这一观点。

两个小组都同意采取一些组织和文化步骤，以提高他们公司的创新绩效。最广泛的想法是使创新成为领导层议程的核心部分，其次是树立正确的行为榜样和改善管理创新风险的流程。

在一次旨在促进理解创新管理的线上讨论中，公司主管们生动阐释了为何创新在不同行业的公司中日渐占据了核心的位置。一位与会者解释说："质量和客户服务不再具有区分度，而成为了前提条件。创新则是实现可持续竞争优势的最佳战略决策。"参与讨论的人说，与创新有关的任何进步都是不足够的：他们的公司仅专注于满足客户需求并可商业化的突破性创新。

高管们当然认为创新是增长的一个重要驱动力，约70%的高层管理人员表明这是他们的优先事项之一。此外，超过四分之三的调查对象表示，媒体对创新的大量关注，至少提高了他们公司对创新重要性的认识。19%的人说，这种关注已经促使他们将主要焦点放在创新上。

这种重要性在高层管理者所做的一些决定中得到了证实。例如，大多数人说他们通常会讨论决定在何处努力进行创新，在哪里以及怎样进行商业化，或者决定由谁来进行创新工作（Exhibit 1）。但高层管理者似乎并不认为他们对整个创新过程有很大的控制权。例如，只有不到四分之一的受访者表示，创新预算或目标是由高层决定的。此外，许多高层管理人员缺乏一个结构化的方法来做出有关创新的决议：虽然有40%的人说他们依赖坚实的事实基础，但几乎同样多的人（37%）的人说他们依赖同行的共识，只有21%的人依赖直觉。

此外，公司似乎经常将创新项目孤立在业务部门内，即使他们看到了更大的机会。例如，当被问及什么地方的变革会对业绩产生最大的改善时，高层管理人员对产品和服务创新的排名远远低于突破性想法。然而，大多数人也说在他们的组织中，创新主要集中在开发产品或服务上，通过业务部门内的专业团队发展并将新想法商业化是最常见的创新方式（Exhibit 2）。仅有不到一半的高层管理人员说他们经常为突破性创新设定主题。

同样，高层管理人员表示，他们与公司内的创新者是隔离的。最常见的情况是，高层管理人员通过非正式的、外部的资源（如与同行的讨论和与消费者的互动），而非业务团队、正式团队内部来获得新想法，而后者其实是创新更容易发生的地方（Exhibit 3）。

最后，大多数组织的核心部门似乎缺乏持续的统筹能力，无法跟踪业务部门的创新工作。例如，只有34%的高层管理人员说创新是领导团队常规议程的一部分，而只有22%的其他主管认可这一点（Exhibit 4）。此外，只有27%的高管表示，他们把预算编制、战略和增长（包括创新）的过程完全融进了年度规划的过程中，尽管将近一半的人表示存在非正式的联系。

人们常说，一个公司在创新方面的主要挑战是找到足够的人才。在这项调查中，高层管理人员一致认为，确定合适的人员并使他们协调一致创新是他们最大的奋斗目标，而创新的最重要驱动力是组织的文化和人。然而，该调查还表明，公司有限的激励措施、风险规避心理以及缺乏应对失败的计划阻碍了有才能的员工追求创新。并且调查显示，高层管理者和其他高管对寻找和安排人才的任务有不同的看法。

约40%的高层管理人员认为，他们没有足够的合适的员工。然而，在那些有足够人手的高层管理者中，近50%的人表明合适的员工已经各就各位，受到激励，并受到高层领导的保护，只有22%的人表示组织的文化抑制了人才进步（Exhibit 5）。

其他主管则持不同看法。只有31%的人说，问题在于他们没有足够的合适人选。在那些认为组织确实有合适的员工的人中，几乎有三分之一的人说公司的文化阻碍了进步。只有三分之一的人说，创新者已经各就各位，并受到高级领导人的保护。

高管们在公司如何应对创新失败的看法上也存在差异。例如，高层管理人员更多地表明他们鼓励组织从失败中学习，而其他主管则更多地认为任何形式的失败都是对职业发展的重大损害（Exhibit 6）。

但有趣的是，高层管理者比其他主管略多地（33% VS 28%）表示，领导人因维持组织惧怕失败的氛围而阻碍创新。高管们对领导团队各种失败的重要性排名也存在其他明显差异。对于60%的高层管理者来说，领导团队对创新的最大阻碍是他们没有在沟通后采取相匹配的行动。只有48%的其他主管选择了这个答案，略低于那些选择领导层没能示范性鼓励创新行为的人数。

有一小部分公司似乎已经想好了如何培养和管理创新：35%的高层管理人员说他们对自己做出的创新决策"非常"或"极其"自信（另外40%的人说他们"有点"信心）。在那些高管有信心、将创新视作推动增长的最优先事项的组织中（占总数的11%），存在一些明显异于其他公司的组织和文化差别。

一个关键的组织差异体现在绩效评估过程中是否采纳与创新有关的衡量标准。尽管只有29%的公司将这些指标纳入对C-level执行人员和业务部门负责人的审查中；但在将创新作为首要任务的组织中，有47%的公司使用这种标准；在高管对其创新决策有信心的组织中，50%的公司使用这种标准。这两种类型的组织也更有可能将创新作为组织年度规划过程的一个组成部分——在创新是首要任务的公司中，有40%的公司采取这种做法；在高管们有信心的公司中，有45%的公司采取这种做法。另外，在那些把创新作为头等大事的公司里，高层管理人员说他们为关键的突破性创新确定主题的频繁程度，就像他们决定在现有产品和流程中哪个环节进行创新一样。

尽管这些高管也说人才是成功创新的最大挑战，但在把创新作为优先事项的公司中，只有不到5%的受访者说有合适的人，但没有分配到这类项目；在拥有合适员工的公司中，近四分之三的人说这些人得到了分配、被激励，并受到高级领导的保护。值得注意的是，在对创新决策有信心的高管中，只有不到四分之一的人说他们的公司缺乏合适的人去创新，这也许表明这种信心至少部分是基于对组织能力的认知。

受访者同意采取一些措施，以帮助他们提高公司的创新绩效，其中许多措施与有信心的公司已经采取的措施相一致。

这些措施从领导层开始。受访者说，确保创新是领导议程的核心部分，对提升创新来说至关重要（Exhibit 7）。很多高管提出的其他系统性的变革，直接解决了他们发现的组织问题，如高层管理人员未能在鼓励创新方面做出示范行为，以及忽视创新风险（今天有四分之一的公司关注这一风险）。一些在过去被认为对成功创新有重要意义的策略，如创造一个有说服力的故事来促进沟通，如今看来缺少有效性。

创新仍然是一个困难的挑战。虽然其中许多建议的改进措施与那些将创新作为首要任务的公司所采取的方法是一致的，但大多数公司发现它们难以实施。原因可能是领导团队成员将什么识别为他们面临的最大挑战：先是挤出时间关注创新课题，以及紧随其后的尝试新策略和变革带来的风险。这些挑战无疑会让公司远离创新。

在把创新作为优先事项的公司中，并非所有的进展都足够好。具有市场价值的突破性创新是最重要的。一位与会者说："虽然我们的研发团队具备创新职责，但他们的时间和精力很容易被现有的产品所消耗。让他们和产品团队专注于市场上已有产品以外的增长，会产生重大的、并不令人愉快的紧张感。"

毫不奇怪，研发和营销的合作往往被视为成功的关键。另一位高管描述了在他的公司，创新是如何由研发导向过渡到市场导向的："在过去，创新是由研发人员负责的，而且创新似乎被视作一个巨大的黑箱子，如果一切顺利，一些技术就会产生，市场销售状况也会很好。当然，这种想法会带来失败。"

虽然与会者普遍认为客户和更广泛的市场是成功进行创新的决定要素，但他们也指出，想法来自各处。一些公司主要关注外部想法，一位与会者表示："有些在内部，有些在外部，不过从大街上听到的总比塔楼上要多。"然而，其他公司主要在内部找到他们的最佳创意。一位与会者说："执行团队努力将创新作为我们做生意的方式中的核心元素，我们真正对从产品管理、销售和客户服务的研究中获得的创造性新想法持开放的态度。"

一些讨论参与者还指出，通常由组织结构驱动的思想等级制度会阻碍有用的创新。一个人解释说："职能部门推动更多的小'i'创新，而'i'的规模往往随着我们在组织阶梯上的升高而增长。这导致了紧张，因为高层产生的想法可能会有冲击，妨碍了为确保长期成功而需要的即刻实用的小'i'创新。"

无论是讨论实践方法还是面临的挑战，贯穿讨论的一个主题是确保创新被组织内的成员理解并吸引他们不同程度的参与。一位与会者总结了公司在无人参与创新时面临的风险："当同事们抱怨或抵制创新时，灵感的火花就会被扼杀。"

但高管们对他们自己真正能发挥多大作用持有疑虑。许多人同意，让每个人创新是不现实的。一位高管解释说："引导人们拥有更为开放的心态，这是一个漫长的过程。有时，我们发现这是一项必要的投资，其目的与其说是促使他们成为创新者，不如说是为了让他们接受创新观念，防止他们成为创新的反对者。"

在管理创新者方面，许多公司的最大挑战之一是衡量这些人的贡献。在这方面，企业间做法的差异特别大。

"我们没有具体的创新目标。我们确实有促使业务单位的持续提升绩效目标，这些目标显然会产生创新。"另一个人说："我认为创新应该放在长期的商业成功中进行评估。硬性标准，例如，花在创新思考上的时间，在我看来是不可行的。"

在另一家公司，创新目标被用于整个组织。这家公司的高管解释说，在短期内，她的公司使用一个"内部积分系统，这可能是薄弱的，在某些方面是主观的。"但是，她补充说："从长期来看，我们试图取代那些不参与我们长久创新过程的人，并告诉他们寻找其他的公司工作。"

管理创新过程是使其发挥作用的关键。一些公司只专注于管理其中的几个要素。例如，一位与会者说："最大的两个问题是到目前为止，我们所关注的是如何让创新人员进入组织，以及如何评估想法。两者之间的每一件事都只是试图使创新过程正规化和复杂化。"

在另一家公司，方法几乎是完全相反的——非常结构化和正式："你必须有致力于此的人，而且公司必须提供给用于每个人交流的系统。我们为项目设置了一个控制管理系统，然后用合作的方式进行交流，以使项目能顺利完成。我们对产生于项目的数据进行比较，以找到最佳做法，然后让六西格玛团队在项目的不同阶段实施这些最佳做法。就像电子邮件系统的组织是为了创造最大的效率一样，我们相信我们的系统也是如此，以便使创新能够蓬勃发展，而不是陷入浪费的工作中。"

管理方面的挑战并不停留在发展想法和创新上。一位与会者指出，"与创新想法携手并进的是在我们的交付过程中保持一致的能力，以确保我们不损害我们公司的完整性和我们所服务的客户的成功。"讨论的参与者普遍同意，他们的公司处理财务的不确定性时会采取一种宽松的方法，而这种不确定性往往伴随着创新。一家公司的高管解释说，"我们估计会有很多的失败。我们的结构一直是收集大量的想法,并找到低成本、低风险的方式来测试它们的潜力，我们知道大多数会失败，但每次，我们承担的财务成本都很小。少数成功的人上升到顶端，当他们需要大量财政投资时，我们有足够的反馈，可以合理地确定他们的可行性。"

参加本次讨论的公司的领导人有多种方法实现创新以及不同程度的使创新成为其领导层议程一部分。一家公司有一个结构化的吸纳整个领导团队的方法："我们非常注意将创新议题列入我们的观察清单，并在我们的定期会议上作为重要议题反复出现。我们的领导团队以对创新的讨论开启一天。有些议题要经过几个月的反复讨论，以检查我们对它的第一次决定是否仍然可行，或者我们是否需要来做出改变。"另一家公司的高管说："在我们的领导团队中，抽象的思考者和务实的操作者之间存在着割裂。实用主义者明白寻求新的、有创意的解决方案的价值，但是想要可观测到的进步。在我们公司，这种平衡似乎能有效地指导的对话。"还有三分之一的人说，在他们组织的领导人之间"很少有持续的讨论"。并补充说道："创新通常由一两个领导人处理，而其余的人专注于运营。"

甚至在是否应该将讨论创新正式化的问题上也没有达成一致。一位高管说："创新可以被看作是企业议程上的另一件事，也可以被被简化为日常营业的一部分，被视作议程安排的动机之一。后一种方法对我们来说往往效果更好，因为它使创新保持活跃和真实，而不是成为一件分离出去的事情。"另一位评论说，"每季度都有内部会议，以了解与他们的创新目标相比，企业的表现如何，并且每六个月举行一次会议，以研究创新的途径"。与此相反，一位参与者说，他的公司的领导人通常对创新进行"长时间的非正式讨论"，而另一位说："从主管团队的角度讲，我们没有为创新预留特定的时间。"

一些与会者实际上提醒我们不要进行过多的讨论。一个人解释说："我们有10%的时间是高效地用于促进创新的，而有10%的时间则浪费在讨论新想法是否能够创新或者改善产品的辩论中。"另一位说："我们的讨论相当活跃！...也就是说，我们认识到陷入困境，或者说纠缠过多的细节的可能。我们试图小心翼翼地使我们的讨论保持在正轨和有意义的范围内....光说不做假把式！"