文： 陈耀东 骁垚
来源：吾爱咖啡实验室（ID：gh_19ca2f86ff7b）
上接《咖啡产品形态的演进（一）》
（三）2018年～现在：中国咖啡本土化、自发进行中的中国咖啡产业供给侧结构性改革
中国咖啡本土化这个定义本身是不太好下的：因为首先要明确的一个核心定义就是，什么叫做中国咖啡本土化，其特点是什么。
然而目前不论哪一个类型的C端产品都出现了一个不可忽视的变化：符合国内消费者自身消费习惯的咖啡饮用，带来的产品变化和消费情景变化，这个趋势已经不可逆的发生了。2018、2019两年，消费者用咖啡配炸土豆、炸豆腐、油条、烧麦只是稀稀拉拉的出现，业内很多公众号、行业资讯对这样的操作彼时只是直呼看不懂；疫情后再看咖啡门店的菜单，类似这样的操作已经成为不少连锁门店内的普遍出品，正式成为常态。
这一变化的发生，又印证了最经典的马克思主义基本原理：“理论永远是灰色的，而实践之树常青，理论永远在印证实践，当然理论起初引导实践。”是时候正面去看待已经成为客观事实的中国咖啡本土化。
（1）三顿半与国产咖啡萃取冻干粉的出现；中国咖啡本土化的萌芽三顿半起家的产品实际上不是后来广为人知的咖啡萃取冻干粉，而是挂耳：当年三顿半刚开始卖挂耳，销量还不错。三顿半开始做咖啡的萃取冻干粉也是机缘巧合：就和星巴克最早有萃取冻干粉，是因为一位好咖啡的细胞学家，用自己的冻干机做了咖啡饮品的冻干一样，三顿半的咖啡冷萃冻干最早也有类似的经历，其营销人员抓住了这个机会，才有了后来的经典1~6号。
而这批产品又恰好的卡在了国内市场从速溶到现磨之间，缺失一个过渡缓冲产品的窗口期：这个时期又恰好是精品这个小众市场逐步壮大，消费者需要降低试错成本的窗口期。
之所以将三顿半作为中国咖啡本土化萌芽的标志，核心还是在于三顿半本身对用户数据的感知能力，赶在国外品牌、借国外名头实则是国内品牌，在消费场景和消费习惯上的认知差异变成现实之前，用国内品牌和更适合国内的营销手段，促成了咖啡本土化这个场景的真正落地，开始萌芽。
三顿半对用户运营的纯熟，以及对用户反馈的反应速度，是国内其它咖啡企业很难复制到位的，门槛很高：
第一，对于老客户，且有收集爱好的高频购买者，可以做到，其收到的手冲壶赠品，颜色绝不重复——这意味着，企业本身已经对老客户进行了有效建档，降低了搜索消费的发生概率，并确保消费者能够在对比之后，依然“游”回自身品牌私域内。
第二，咖啡萃取冻干粉的高定价，有相当一部分依赖于消费者其对包装回收的环保行为（以下简称“返航计划”）的认可：对于消费者出现的高频质疑，认为企业没有做到真正可信的回收包装，而缺失对应产品本身价格，实际标价虚高这一认知，三顿半并不回避，而是及时进行了新版“返航计划”的发布会，将流失的客户有效挽回。第三，在迅速扩张过程中，产品本身出现了溶解度变差，溶解有浑浊等影响消费者复购的情况，三顿半没有回避这一问题，果断地进行了产品的升级换代，并使用风投的新一轮投资，对工厂进行了进一步的升级改造。
正因为有了三顿半这样的旗帜型企业出现，大家争相模仿，才促成了咖啡本土化这个百花齐放百家争鸣局面在近几年的出现。
今年年初听到的一个培训圈出来的朋友，聊起了一件他们当时完全想不通的事：去年他们和瑞幸对接，尝试为对方培训咖啡师，对方就当场毫不留情回怼“不需要咖啡师”！
大家对瑞幸的认知还太浅：事实上瑞幸根本就不是一家咖啡公司，严格地说这是一家玩小数据的科技公司，咖啡只是它的“外套”。只有在这个基础上去重新认识瑞幸，才能想得通为什么人家的价格战打得有声有色，敢保持看似低价在相当长一段时间内不动摇。
简单的说一下啥叫小数据：对平台上的打车记录脱敏，最终只会呈现脱敏后个体起点和终点的地理信息数据——这就是最简单的小数据，即基于某个个体某种行为的非结构化数据。
然后量变这个小数据：起点或终点小数据进行群体性累加，出现次数多的地方，则该地方的概率流密度高于其他地方，自然适合选址。而瑞幸崛起的时间点，恰好是打车大战已经进入收割期的时间，与别的任何咖啡企业相比，彼时瑞幸所具有的独特竞争优势、且构成完整壁垒的，就是这个巨量小数据集形成的大数据，因为它母公司的业务有神州专车：可视化就可以完成选址任务，建模都不需要。瑞幸不需要碰瓷，就能很精准的选一个高附加值的好位置。用全球视野去寻找，彼时有哪家咖啡企业有这个优势？所谓的碰瓷是为了掩盖这一点，让其背后的逻辑和策略不被竞争对手察觉。
瑞幸在云南刚开始布门店时，机缘巧合的见到了郭董。当时提起以专车数据做布局这个可能性时，他会心一笑的表情至今难忘：要么说的东西已经在做了，而且做得很好，终于有人后知后觉了；要么就是被采纳了，瑞幸的成本又可以进一步下降了。
其次，瑞幸的原料供应链上有两家大拿：路易达孚和三井物产。这两家就不科普了，百度一查都很清楚。如果大贸商帮你做套期保值和对冲，原料涨跌价还影响成本么？很明显一定不影响，因为长期来看涨跌的部分已经被拉平和摊销了，操作得当还能多挣一笔。
这就意味着一个很好玩的现实——对有足够规模的连锁咖啡企业而言，我们目前见到的每杯饮品的成本核算大概率都是错的，实际成本比想的还要低。
在前两点成立的前提下，对瑞幸而言最需要的是出品稳定性：事实上促成三顿半崛起的另外一个重要因素，就是雀巢2018~2019年的品控出现了问题——三合一和黑咖啡同一款产品，每个月的产品有口味差异。
所以瑞幸打一开始的出品，核心要求就是稳定，减少人的因素：意式用半自动机出品出错因素实在是太多了，出品应当傻瓜、好用、稳定，成本才能越低。这并不是瑞幸独创，强大如星巴克，照样所有门店都有一台全自动机，而且研发花费了大量经费。
奶茶这样的出品方式就很稳定，而借鉴奶茶的配方、操作，其实是必然发生路径选择，这也更容易在消费确实发生的辅助下，通过对消费小数据集的量化和挖掘，进一步衍生出适合中国胃的特色产品：英国人为搞清楚奶茶加奶的次序，闹腾了100年才有定论；而奶茶本身就早已被香港、台湾完成了本土化，使用这个路径依赖，风险本身就是最小的。
疫情后这样的操作就更多，不止瑞幸一家：昆明新开的连锁咖啡“莓探”，出品全部都用自动机，我家旁边的莓探一家门店内就是三台全自动；全国开店的另一个大连锁咖啡品牌，今年新增的咖啡机同样绝大多数是全自动机。
这样的趋势意味着变成日常的咖啡，消费者根本不关心花哨的操作；对类似瑞幸这样的连锁企业，使用快餐式培训的所谓吧员型咖啡师，其实际价值甚至连一台全自动咖啡机都不如，这种咖啡师就是一堆完全无法满足明确需求的无效供给：合格的咖啡从业者，需要掌握的已经不仅仅只是吧台技能，而是对物料本身一个多层次综合的认知、学习、使用能力。
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