有高层职位，无高管团队。如何破？
文：苗兆光
来源：领教工坊（ID：ClecChina）
企业一把手很少说不知道“仗如何打”，而是找不到合适的人。实际上，找到愿意和老板一条心，能够打硬仗的干部也不是特别难，真正难找的是既能够一针见血地找到问题，又能够组织基层员工去干的“管理干部”。在展开讨论之前，我们先来明确“核心团队”和“高管团队”的概念。我理解的是，在创业初期经常讲“核心团队”，也就是企业从0到100发展过程的主要任务在于，一是找到精准的市场定位；二是锤炼业务模式；三是需要在关键位置上有合适的人，这也是最重要的，这里的人不仅要与业务相匹配，而且能够跟企业一起走更远，是归属企业的人。然而，随着企业变大需要的核心“核心团队”主要任务变成了抓关键任务，盯关键环节，激发团队与公司一起成长的人，这时“核心团队”就变成了“高管团队”。我常和企业家朋友聊天，当你的队伍里有10个人跟你一起睡不着觉，这10个人再找100个人跟你一起思考，睡不着觉，那你放心，你的企业一定是百亿级的。这就是早期的核心团队在过程中不断裂变上升为高管团队，你的核心干部队伍也就形成了。2002年出现“华为的冬天”的说法，因为华为第一次出现负增长。华为业绩不好看的一个原因是，任正非在战略上认为华为要技术领先，因此大量的资源投到了3G上，而当时国内的3G移动网络牌照还没普及。当时华为内部也讨论，为什么老板拍脑袋做决策，不听别人的意见。后来，咨询机构帮华为做诊断，得出的结论是华为虽然有那么多高管职位，但是这些人都是老板的助手。
成长型企业面临一个现实问题——有高层职位，无高管团队。任正非说高管团队应该在决策上承担责任，要作为一个中枢机构来确定公司往前发展是正确的，它由一个团队来承担。如果高管之间没有形成团队，就会经常出现极端分歧，很难达成共识，最终还是听老板决策或者迟迟不决策。然而，当老板想改造团队的时候，总觉得别人家的孩子就是好，结果发现外聘的靠不住，换来换去还是那几杆老枪。当然有一些企业完成了团队职业化的经济转型，但好像业绩也在涨，创始人精神却得不到传承或者逐步衰减。这就是现实的困境。高管团队建立不起来，与企业早期发展的一些因素有关。比如对一把手形成决策的路径依赖，创业初期高度依赖个人能力，鼓励个人英雄组织以及“活着”是硬道理的实用主义导向等。不过，从本质来看是人力资源欠账，这是一个企业的千古难题，因为企业发展早期要求部下专注当下的工作，所以等他往高管成长，让他去做抽象的管理工作时候，他的角色转变过不来。因此，高管团队建设需要对早期发展中形成的惯性做出扬弃，这是一个“熵减”的过程，也是一个变革的过程，也是企业必须经历的“成长”。第一个阶段是农业时代的组织方式，特点是分封式组织，靠层层承包，形成了对人身的依附。这一时期组织基本上构成是上面一个老板，下设部门直接给老板汇报，他们都是在老板的指挥下干活，横向协作很少。第二个阶段是工业时代的组织方式，它强调大协作效率，平等契约等，典型的有福特组织，也是工业时代最早采用的组织结构，还有就是流程化组织，其本质上就是大协作组织，即基于总体价值最大化建立起来的控制系统。第三个阶段数字时代的组织方式，如网状组织，小团队大组织，主要强调灵活的团队，目前是互联网企业比较倡导的组织，这种组织形式来源于美军与基地组织的战争即小团队作战的组织。这类型的组织背后首先有一套共享的系统机制——共享理念、共享目标、共享顾客、共享信息、共享系统等。然后还要有一套基础设施，比如信息化系统，装备要满足基层作战等。
从组织学上看，这三种组织阶段升级背后是观念的巨大升级，如果你组织里的人的凝聚力不足够，这种小分队的方式运作不起来。所以需要思考两个问题：第一，是否有足够的信息能去了解全局，因为盲目协同的代价很高。第二，是否有足够的动力去协同，其实很多时候协作单靠钱是不够的，必须基于价值观，基于策略、目标去协同，要建立清晰的价值观逻辑，贡献意识。企业做久的法理基础是基于市场法则的职业化管理。在市场法则下有三种调节方式。
第一种是市场机制调节，遵守交易发展，遵守契约精神和妥协精神。第二种是科层管理，上级对下级命令，下级一定要服从上级。第三种是长期关系，所谓长期关系就是与客户之间，除了现有合作之外，将参与到客户的产业链、价值链中，即便客户没有需求，也会帮其设计需求等，但这些动作是不收钱的，而是基于长期关系而建立的。高管团队是一群愿意跟公司长期发展的人，是归属于公司的人，因此他们是要和企业建立长期关系的。当然，这一方面要有制度契约，要有明确的责、权、利的分配。比如如果这个责任归我承担，我为了满足这个责任不断的去补充能力，或者我能够基于我的责任主导一些事情，在利益上有长期保证的机制，总而言之这个制度环境是稳定的，基于契约精神的制度化环境是建立长期关系的基础。另一方面是心理契约。你与你的伙伴之间一定要有长期的约定，比如有共同的使命愿景，共同的价值观的基础。如果你的核心团队都没有长期打算，这是很麻烦的。如何组建高管团队？我经常聊两个思维方式：应该思维和成长思维。成长思维：企业和企业中的人遵循成长的法则，自带生长的动力，又不能脱离成长的阶段。
应该思维就是你建立的高管团队，应该是什么样子，人有一个特别强的能力，他知道应该怎么干的时候，他的能力可以通过学习的方式获得。
成长思维是你想达到那个状态，但目前无法跨越，你必须结合自己的现实条件，资源禀赋、经营现实去调整，活下去。高管从事的工作不是基层、中层管理的向上延长线，不是中层的责任与能力结构的放大，而是有不同性质的任务、责任与能力要求。能把高层团队的任务处理清楚的仍然是德鲁克，他把高层的任务定义为三方面：寻找企业存在的价值和理由，建立符合社会发展趋势的事业和生存法则，以使企业不被离散的机会摆布，并有长期开阔的生存空间。华米科技是我在2018年的一个案例。华米是一群大学生创立于1999年，2014年销售收入还不到1个亿，之后用了7年时间就做到了70亿，这期间华米到底发生了什么？我和华米的创始人黄汪聊过。2014年小米投资华米，其实这让华米进入了互联网的主流圈，也就是进入高势能领域，知道行业主流在想什么，因此战略的高地就很强。另外，它更新了事业理论，界定了自己的行为边界和业务边界。2017年华米给小米生态链做贴牌，体量做到了20、30亿，这一年华米的高管团队发现智能手表做到大几十亿没问题，但有两个难题，让他们犹豫不决。一是如果做智能手表就和小米形成竞争；二是做了可能也没有未来，但从硬件来说，行业最终的赢家只能是有规模优势的几个大厂。但此时企业家精神已经被点燃了——遇到一个好的赛道，为什么不做自己的品牌？华米要回答的是干了之后，怎么做才有赢的机会。一旦形成竞争，华米要想让小米不撤走业务的一个前提条件就是自己研发，要让小米认为它不可能超越自己的研发能力。另一个问题是，作为硬件的智能手表未来是什么？是个人体健康数据采集器，华米的自我定位是一个做健康数据的公司，因此长期意义来看，它和大厂们只是短期相遇。
第二个是建立让工作富有成效的组织系统，以使企业能利用有限的资源创造出杰出的成果和领先的效率。我发现中国企业家在建组织上匮乏经验，不明白如何用组织化的方式来解决一件事情。如何用组织化的方式来干呢？第三是评议，由掌握实际情况的人，或者高管团队，站在他们的视角上去提意见。第四才是决策，你会发现这个过程的认知超过了任何一个人的认知，文字水平会超过任何个人水平，然后到最后决策，就是站在组织能力上的决策。带队伍就是创造适合员工成长的的环境，让有成长愿力的员工能够公平获得更快的成长速度、更大的成长空间、更高的成就。第一个是唤起员工的责任感，就是让员工愿意为公司的事承担责任，这其实是高层的主要任务。第二个是队伍的职业化，就是你的干部队伍一定要有底线，建立职业化规则和标准，教育并约束员工。第三个是建立公平公正的组织环境，文化积极正向，结果公平、程序公平、参与公平。最后一个是抬高企业的天花板，员工要不断的往上走，很多时候高管如果成长动力不足，就会成为组织天花板，组织就会死水一潭。此外，高层管理团队还有两个具体的任务：一个是要协调长期跟当前的要求；第二个是协调整体和局部的关系。管理真正的目标是把资源配置在未来有效的领域，基于长期和短期的要求，把多少资源配在研发上，多少资源配在销售上等等，这叫长短期如何平衡。
那么，基于整体和局部的关系要求呢？比如如何取得整个抗战胜利，谁守塔山，谁打锦州？高管团队就是要扮演乐队指挥的角色，发挥资源优势，消除资源缺陷，平衡协调各项职能等，这些问题是要高层来解决的，基层不可能来解决。围绕高管的两项具体任务，我们总结了他们的四项责任。
正文化就是让公司有一个好的精气神，如果公司的文化是负向的，一定是高管的责任没到位。管理学上有一个概念叫皮格马利翁效应，即你期望什么，就会得到什么，你得到的不是你想要的，而是你期待的。如果你的团队都不断的想把它做成，它就容易做成。明方向就是使公司处于战略状态，要有清晰的工作方向，能够抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，并且能够持续改善前进。建功业就是企业处于组织状态和管理状态，我一直认为企业家判断企业是否健康主要看三个状态：第一个战略状态，知道公司的方向在哪里，重要的关键环节在哪里，主要矛盾在哪里。第二个组织状态，知道公司方向在哪里，成功的关键环节有人把守，每个任务都有人盯。第三个管理状态，你把任务布置下去能够找到一个合适的人盯任务，来承担责任，这需要不断的满足担责人的要求，让那些不成熟的条件变成熟。带队伍就是为未来培养人才，这件事特别难，我们反复的讲一个观点，企业要一直处于创业状态，其实就是看公司未来往哪走，没有人能达到要求，企业家和高管需要什么样的素质，你的队伍能不能为未来去调整自己是重要的责任。高层管理者承担的任务复杂甚至矛盾，所需要的能力不可能同时出现在一个人身上，必须依靠团队的方式解决。团队就是由少数互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而互相承担责任的人们组成的群体，成员之间要互相信任，能够相互理解又互相配合，同时也要有共同的价值观，共同的方法。最核心的是其中要有个领导人不断的围绕着外部的变化来定义组织的边界。我们怎么思考组建一个团队，从外部看一个团队要满足几个条件：外部贡献；业绩成功；成员个人成长。对任何组织而言，高管团队都有不言而喻的任务，就是确保组织有效和成功：● 要求高管团队制定出适当的战略，使得组织能够适应环境；● 能有效管理利益相关方的需求，对成功有效性做出明确界定；德鲁克在讲高管构成的时候，认为高管团队的复杂性太大了，所以不可能有少部分人具备所有能力，在他看来团队中至少得有4种人：思考型的人、代表型的人、行动型的人、善于与人相处的人。基于以上团队的构成，我们看组建高管团队的四项基本原则：● 以持续打胜仗为目标，满足组织战略目标要求，团队成员必须满足企业发展必要的技能；● 以团队整体承担责任，团队成员之间互补、互信至为关键，合适比厉害优先；● 能够处理长期与当下、整体与局部的关系，须有系统和全局的知识和视野；
● 能够与企业共同进化，需要团队成员保持创业精神和学习能力。● 谁在某一领域中承担主要责任，就应该拥有实际最终决定权；● 任何成员都不应该对不是由自己主要负责的事务做出决策；● 高层管理团队成员不一定要互相喜欢，也不一定要互相尊重，但不应该互相干扰；
● 在自己负责的领域，每个成员都应自己做出决定，但某些决策应该“保留”给团队做出；当你理清团队的治理原则，进行高管团队的工作安排时，又要考虑高管团队的分工原则。
关键任务有人盯。这些任务一定要落实到高管成员身上，如有任务是落在了老板身上，这就是一个麻烦的事。关键流程有人看。组织里最难处理的情况是事情容易有断点，比如说产品研发，由需求到产品概念，然后再把它做成研发计划去干，这是一个流程。关键资源有人管。什么叫关键资源？对资源的要求是不断的让资源处于激活状态，资源还能够变得更好，比如不断的跟大客户形成良性的循环。要形成有效的团队，需要建立起能够互相补位的机制，形成一个“所有人干所有事”的文化。高管的分工原则是以上这三条，当高管往下组织的时候，复杂度必须在高管层面上解决掉。
再就是高管治理中的惯例与默契，其实我们发现高管治理规则并不是都写在程序和文件中的，大量的规则是通过管理和默契完成，这就是“团队”意义所在。
既然是个团队，就有磨合与契合的过程，所以高管团队需要经过一定时间打磨，变成一个整体。管理默契形成所遵守的原则有：尊重专长，现有的信息条件下，每个团队的每个人的专长能做出最高的水平。程序和参与，我们知道每个人只愿意对自己参与过的事承担责任，哪怕这件事儿是我说了算，但是团队成员都要有合适的场景参与，可以把公司内部的决策会分成意图阶段、方案阶段、评议阶段、决策阶段，所以必须有这样一组程序让团队成员参与。事权尽量归个人，人权尽量归集体，事权是有周期和结果的，最终责任都是可追溯的，事权越清晰，这件事做成的可能性越高。相对人权是不可追溯的，如果评价在个人上就容易出现腐败。单一事项尽量归个人，政策事项尽量归集体。很多时候单一的事用委员会去决策了，这是不好的，政策上归集体，比如要出一个激励分配政策、奖金政策一定要反复的评估，这就是高层治理的一种默契。其实对高管团队最重要的不是决策会，在我的理解里高管团队里的三类会议要能开好。第一个是务虚会。我们很多时候打仗容易陷入到一个结构化里，每个人围绕KPI分工工作，很难从现有的结构中跳脱出来，所以务虚会一般是在结构之上去思考，是对现有“结构”的打破，摆脱以往的认知逻辑。这个是抬高团队的眼界，在认知上去突破的一个方式。第二个是复盘会。不犯重复的错误，尤其在那些长期没有突破的任务上，无论是失败还是成功，都要去复盘。第三个是群策群力会。一件事先有想法，再有专业方案，再有评议，再有决策，评议过程就是群策群力会，一定要在让不同领域的人对这件事出主意。我们反复的说高管团队要跟公司一起成长，也意味着要根据战略去调整公司的结构，那么就需要有高管团队退出的机制。我认为通常就以下五种情况：所谓对流就是把管常务高管派到业务上去，把业务的高管放进来去管常务，通过对流让高管队伍保持对一线的直觉。
当一些新的业务要建立时，会有一批新人进来，组织的生长力从哪里来？其实一个组织在向上的时候，高管团队会不断的利用新生力量往上走，新生力量是往上生长的。然而，一个新业务的成功，关键是要借助老业务人员的一些能力，形成的原则就是“老人干新事，新人干老事”，老业务上通常会有业务的根基，反而需要新的活力。对新业务来讲，老人能把能力带过来。还有高管团队的保障机制是要建立的。有时候老板把干部提到高管当中，然后发现了一个特别大的难题，这高管是副总，也兼着营销总监，但他仍然像营销总监一样去思考，也不往上走。这其实是他的一种保护机制，因为做了副总手里没兵，反而营销总监手里有兵，有资源，他更有安全感，因此故意表现得无能。那我们要建立一些保障机制，比如明确任期制，限定任期为三年，在权、名、利中做好分离，给高管以安全感。但这样还不够，两三年后发现高管开始享受生活了，这时候也需要我们建立压力机制。末位淘汰和绩效评价显然是对高管不适合的，高管的绩效往往都是正确性的事情，不是具体干活的，这时候就需要有评价机制和储备机制。从一些表现优秀的部门中选人，让这些人进入老板的视野，参加高层会议。让这些人得到锻炼，就有了储备。压力机制里最灵的是储备机制。爱因斯坦说过：重要的，通常是不可测量的。在一个企业里面，团队士气、氛围怎么测量？
我把它叫做建设性氛围场，就是激活组织生长力，在能创造成果的领域迅速集中注意力和资源。
氛围的建设可以让团队内部是愿意合作的，产生良性竞争能够相互支持，有两种重要的合作场景要素：一是互相信任；二是互相承担责任。互相信任对高管团队尤其重要，高管团队通常以竞争关系多，但是你没有信任氛围又非常麻烦。当组织中需要这种信任的维护时候，我们有这些信任机制：● 对同事们保持足够的同理心和同情心，确保在激烈的冲突中，维持基本的尊重，不会冒犯或疏远其它成员；● 即便是威胁到自己负责的领域，也要以组织目标的达成和有效运作为先；
● 要求所有人对团队讨论的内容和实施的决议保守秘密；那么我们怎么建设高管氛围场？我把它做了如下10点总结：（1）建立成员心理安全感：高层需要用长期的事情来激励，高管的任务和责任性质决定了需要更高的心里安全。（2）明确共同的价值观：所谓价值观就是选择，当我们希望高管能够自发协同的时候，其实就需要有明确统一的价值观。（3）提高人际关系的深度与质量：加深高管团队的了解，建立革命友谊。（4）建立透明、有效的信息沟通机制：比如会议纪要的抄送，就是避免垄断信息成为内部竞争的手段。（5）角色归位：不仅要批评和自我批评，还要表扬和相互表扬，清晰角色的责任定位、边界和负责事项。（6）基本利益与评价机制：高管的评价和分配是个难而复杂的问题，难在任务的性质具有长期性、总体性、适应性和不连续性。比如做长期的跟踪复盘，做高管述职。（7）平等、尊重从高管开始：公平理论的发展是从结果公平、程序公平到参与公平。（8）旗帜鲜明地对破坏性行为说NO，一定要有企业底层的红线，一旦触碰红线就绝不容忍，高层必须有更严格的纪律。（9）规则从程序法开始：高层的任务复杂、创新、变革、耗费资源、事关全局的特点，通常需要做全局系统的评估，所以很难规范任务本身，只能从程序开始。（10）创建共同的方法：解决团队沟通的障碍，确认共同的语言、方法论、价值观。德鲁克说：“ 在管理人员所需要的所有品质中，其它品质都可以通过训练习得，唯有‘诚实正直’这一项品质例外。”既然高管作为最大的资源禀赋，应该要有什么样的任职要求？
基于整体性的要求，高管团队首先应该成为整体。团队之间的合作精神，能够从整体结果出发，更能够在复杂层面上思考问题。基于长期性的要求，要有长期的承诺。比如说终局思维；有足够的洞察力，要不断提高自己的认知水平；延迟满足，在长期里去思考利益。基于适应性的要求，现实机会的把握。有足够的危机感，能够对外部环境变化保持敏感，还要能把变化的信息和认识在内部分享。基于抬高天花板的要求，要破除高层封顶，就是说高管要有追求也要有谦卑之心，能够持续自我超越。一名优秀的军事将领必须具备两种特质：一是在茫茫黑暗中仍能发出微光的智力；二是敢于追随这种微光前进的勇气。在企业里，不同高管的时期对于领导力的要求也是不同的，总结下来无外乎以下四项领导力：● 战略领导力，能够明确、描述蔚来的方向，这种能力强的高管，团队里士气就会比较高，大家都知道未来往哪里走。● 变革领导力，当外部环境发生变化的时候，能够识别变革的环节，敢于挑战，勇敢面对变革的结果和风险。这样的团队里学习能力就会很强。● 组织领导力，能够将战略和变革落地，建立起统一的组织方法、流程。这样的团队表现出极强的责任意识。● 文化领导力，能够影响公司文化的高管，以身作则，带动下面的人。这样的团队新人度就很高。我们先理解在企业里，企业家（创始人/一把手）的角色有哪些关系？企业是从不成熟到成熟的过程，是对企业家的依赖到独立的过程。企业成长之后，就像孩子成长后会离开家长一样，我一直认为企业家跟企业的关系也一样，企业家不需要退休，但是需要后退。早期需要有“进”的勇气，后期需要有“退”的智慧。企业家组织是个功能体，就是必须在满足外部火热的需求的同时，也要建立内部规则，所以企业就变成你必须满足外部竞争的需要。比如你要淘汰不合适的人，就会发现企业和社会遵循不同的伦理规则。家庭跟企业完全是两种形态的组织，伦理规则也不同，我们说企业是功能体，以客户为中心，家庭是共同体，以人为中心，需要相互扶持。日本有位管理学家叫堺屋太一，他明确的说日本企业走向衰落的基本标志就是“功能体”变“共同体”化，就是把家庭的规则带到了企业里。通过企业家的三种关系，我们演绎出来企业家的自我修炼要点。
前面讲到高管的理清价值观原则，如果再能实事求是，那么企业的续存基础就非常扎实了。任何事情你要有清晰的价值观原则，用事实来证明对错。企业里有太多破坏实事求是的理由了，投机的动机，学习的焦虑，权力的恶斗都可能让信息被干扰。
企业家对企业内环境的健康承担最大责任，所以我们也要约束自己，尊重客观事实，约束自己的欲望，防止被公关干扰事实。企业诞生之前，服从企业家的意志，等到一定程度会发现自己变成了企业里的角色，就像我们跟孩子之间的关系，孩子长大之后要靠自己。企业也是一样，当组织成熟后，它不以你的意志为转移。本质上企业姓“公”，企业家要敬畏企业内在规律，分享是本分不是境界。
怎么能够克服善变，坚定自己的战略眼光？我们知道凡是对企业长期竞争力有影响的要素，都是短期内无法获得的，所以必须要有战略定力，不要被突发性事件和短期机会干扰。企业家也要内心强悍，比如领教工坊提倡的反求诸己。企业家是孤独的，耐得住寂寞，受得了误解，自己疗伤。有时候你想表扬一下，但是会发现你所表露出的愿望，就容易被公关，所以企业家真的是内心强悍，越是企业不顺的时候，越表现得有精气神，企业顺利的时候，也要告诉大家有危机感。所有成功的企业家都是员工天生的榜样。你的员工一定会有样学样，你的团队不会成为你期待的样子，只会成为你的样子，所以你认为重要的事情你一定要守住。企业的成功不是看你多牛，而是看多少人帮你。内心强悍暴露弱点能够建立信任，有助于凝聚追随者，所以要合理示弱，让他人知道你平易近人，充满人情味。就是前面提到的，要建立企业的红线，大恶似善，企业家切忌妇人之仁、“好好先生”，原则性问题，不能妥协，敢于直面冲突，敢于守住底线，这个是最重要的。在用人中要能知人善用，用人所长。善于发现人才的优点，并用其所长，有意识地把人才放到给他更大压力和责任的地方，让他更快地成长，在养人中要养强人，至少某个方面超过自己，千万不要找在各项能力上都不如你、只是一味很听话的人。
扫码关注Foodaily每日食品公众号
评论