未来是区域企业的天下。一些经营不善的竞争对手退场后，给我们留下市场空间。我劝团队不要着急，等待好的位置空出来后，再去发展。从零售业的发展趋势来看，可谓江山代有才人出，各领风骚数十年。
文：陈星星
来源：第三只眼看零售（ID：retailobservation）
回顾安德利的发展历程，我认为它能够持续发展取决于三方面的原因。其一，抓住了三次国家重大的经济转型机会。1991年，我接手庐江工业品交易中心。当时恰逢国家经济体制转型，这一企业在市场经济的冲击下面临亏损，处境艰难。1992年，商务部在重庆推行商业“四放开”试点，主张经营放开、物价放开、用工放开、分配放开，希望以此打破制约国有企业发展的因素。看到了这一点，我找到了县委负责人，提出要在企业内部试点“四放开”。在得到政府支持后，我们开始实行以“用工放开”“分配放开”为主的改革。在用工上，实行竞争上岗。在分配上，按照绩效发放工资。这一变化，解决了员工干多干少一个样的问题，调动了员工的积极性。改革的成果是企业实现了扭亏为盈、销售大幅增长。1991年公司销售仅500万元，到1996年就已经达到了5000万元。2002年，我们被确定为商贸系统改制试点企业。同年，完成了股份制改革，从国有企业转型成为民营企业。这一时期，中国加入了WTO经济迎来高速发展。我们抓住了这一机会走出庐江，先后布局了巢湖、含山、无为等市场。到2013年，安德利已经拥有3000名员工，销售规模达到了10亿元，成为区域的龙头企业。2012年之后，国内经济进入结构性转型阶段，经济增长从高速转变为高质量发展。传统企业发展动力不足，面临被淘汰的风险。面对危机，我决定推动公司上市。2012年，安德利开始筹备上市，2016年完成了在主板的上市。2022年，公司全面退市。上市这一目标给安德利带来了新的动力。在这期间，公司围绕上市在组织架构、管理制度等方面进行了一系列的变革，增强了企业的市场竞争力。可以说，安德利得以存活正是抓住了1992年、2002年、2012年，这三个国家经济转型的关键节点。其二，安德利有着明确的市场定位，立足于县域市场，选择了农村包围城市的战略。客观来看，此前我们并没有进入一二线城市与巨头企业竞争的能力。如果盲目进入，势必会导致一系列问题。但在县城、乡镇市场，我们找到了自己的生存空间，并在长期经营中打造出了很强的市场竞争力。可以看到的是，因为没有我们“接地气”，许多全国性的大型连锁零售企业，在巢湖、庐江等地都会出现水土不服问题。其三，公司坚持以自营为主的模式，并从中找到了盈利点。任何企业只要自身不掌握定价权，就很难拥有竞争力。安德利起步于百货业态，在我接手时只有一家5000平米的亏损商场，破败不堪。为了改变经营现状，在后续经营中，我们通过自营自采，降低了商品采购成本、掌握了定价权，进而找到了自己的盈利方式。目前，这一模式已经得到了各界认可，并被商务部作为典型案例在全国推广。在零售赛道中，已经不乏百亿和千亿规模的企业。安德利经历了近40年的发展，目前体量仍然只有几十亿元。总结过去的经验，我认为安德利发展缓慢与我作为一把手，在企业经营管理中犯的错误有直接关系。
第一个错误是，在用人上用信任代替了监管，过度放权但没有控制。在担任董事长期间，我将所有权力下放给了员工，并对很多人抱有完全信任的态度，公司没有建立相应的监管机制，由此导致企业不能维持良性运营。以用人为例，公司将用人的权力交到了一些负责人手中，他们可以根据自身的喜好决定人员的岗位。这导致的问题是，一些个人能力很强的员工不愿意讨好领导，因而不能被重用。久而久之，造成了优秀人才的流失。第二个错误是，我想要当一个“好人”，因此，在用人上没有遵循优胜劣汰的原则，过度强调“人性化”，导致了安德利在组织管理上出现了倒退。过去安德利的不少员工，一个岗位干不好，就保留原有的职级更换另外一个岗位。公司有的负责人，更换过7、8个岗位，最后没有办法安排他们去做行政工作。夸张地讲，可能只有董事长的岗位没有让出去了。这导致员工缺少危机感与动力，也影响了企业的发展。作为企业负责人身居高位，听惯了恭维的话自然就会膨胀，所以会想让每个人都说董事长是好人。但实际上，一个人如果不能为企业带来发展，那他并不一定是好的管理者。而扪心自问，我是一个好人，但算不上好的董事长。第三个错误则是轻视管理。在企业的经营中，没有重视管理的细节，对于新的技术、新的理念接受缓慢，使得企业规模扩张有限。值得庆幸的是，这些错误并未导致安德利死亡。在一些关键的时刻我及时醒悟了过来，纠正这些问题。现在我快要70岁了，但依然保持精力充沛，在做很多的事情。关键就在于，我希望能够挽回自己此前的过错。在当前的市场环境下，零售企业普遍处境艰难。疫情期间，安德利百货、家电门店全部停业，但公司3500名员工的工资、社保还需要正常发放。这对于我们公司来说是很大的挑战。但从更为长远的角度看，我认为只要企业能活过这几年，境况就会越来越好。一方面，我们没有盲目地扩张，降低了生存的风险，企业目前保持稳步发展。2016年上市后，安德利风光无限，银行在追着给我们贷款，但我们没有再投资任何一个项目，保证了企业发展可控。回过头看，如果当时我们这里收购，那里并购，现在可能就面临着诸多的暴雷风险。另一方面，安德利完成了组织架构、管理系统的变革。安德利原有的制度制定于2002年，当时企业规模仅5000万元，这一制度已经不能适应企业当前发展的需求。故而，安德利推翻了原有的制度，建立了一套全新的管理体系。目前这一全新的体系，能够支撑企业的进一步发展。在此基础上，安德利还在不断提高自身的专业性，弥补经营上的短板。事实上，尽管我们在做自采，但作为县域企业供应链能力并不强。举例来说，某款白酒给我们的进价远高于自己平台销售的价格，我们牺牲了自己的品牌形象，获得的利润也很有限。所以从去年开始，安德利开始在供应链上做改革，直接对接厂商。在白酒上，我们收购了四川一家酒厂，推出了自有品牌白酒。在产品上架后，在所有门店下架了上述白酒。倒逼品牌厂商直接与我们谈判，进而拿到了合理的商品售价。去年以来，安德利超市共砍掉了三百多个供应商，寻求厂家直采。在与供应商的合作中，开始从跪着谈判，转变为站起来跟他们谈了。同时，安德利在合肥成立了供应链公司，计划做联合采购。这既是我作为安徽商会会长的责任，也为安德利后续进入省会市场打下了基础。目前，安德利还在系统上做改造。具体则是引入新的系统，建设物流配送中心。我认为，在做好供应链以及物流配送情况下，公司就具备了快速复制的能力。安德利“农村包围城市”的战略，决定了我们未来还是要走向大城市。值得关注的还有，在增长困难的情况下，企业还要降本增效提升利润。去年，我提出省出2000万利润时，我们的财务老总认为这是天方夜谭，不可能实现。但通过优化管理流程，最终达成了这一目标。总结来说，在市场形势不乐观的情况下，零售企业需要考虑的不是实现多少的增长，而是减少自身的泡沫、地雷，向供应链和管理细节要利润，减少企业损失。后者才是企业生存的根基。此外，还要感谢竞争对手的存在，正是它们推动了我们不断调整变革。现在的竞争对手越是张牙舞爪，越有利于我们的发展。纵观整个零售业发展历程，90年代开始，每隔十年国内就会诞生新的巨头企业，可以说“江山代有才人出，各领风骚数十年”。对于零售行业的未来，我非常期待会有年轻的企业引领风骚。
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