文：房家毅

来源：浪潮新消费（ID：lcxinxiaofei）

01

堂吉柯德，如何做成一个把商品变废为宝的生意？

说到打消费降级，堂吉诃德无疑是最有代表性的企业之一。

1974 年，日本陷入布雷顿森林体系被打破后的第一次世界型经济危机，也意味着日本济高速增长时代的终结。

当时作为刚从日本私立双雄之一庆应义塾大学毕业的高材生，堂吉诃德的创始人安田隆夫，抓住时代高速发展的红利加入房地产行业，却不料入职10 个月后公司倒闭。

为了糊口，曾一度整天混迹于街头棋牌室，以【浪人】 自居。但心有不甘，因为不相信命运，安田隆夫拿出了压箱底的 800 万日元开始了自己的创业生涯，却在行业选择时陷入了迷茫。

餐饮行业启动成本低但自身并没有料理相关的专业技能，服装行业虽然相对稳定但自己没有时尚嗅觉也不适合，想来想去好像也只有卖杂货适合自己。

因为经济低迷，大量公司倒闭，当时零售市场上突然出现了一种折扣店业态来处理倒闭公司和工厂的尾货库存。

因为考虑到消费降级是不可避免的趋势，但市场上只有百货，GMS 等零售业态，很难满足人们对于极致低价/性价比商品的需求，所以安田隆夫决定将 800 万投入到开折扣店里。

但起初安田隆夫是以二手店的形式在做，因为商品便宜且质量上乘，比较符合当时收入缩水但审美还在升级的大众群体。但因为卖二手商品需要向派出所提交众多证明且流水也被监督，于是放弃并向尾货折扣店转型。

第一家店开在东京杉并区，临街而开仅有20余平米，起名叫【泥棒市場】（下称【小偷市场】），之所以起这个名字不是因为店内的商品都是偷来的，而是想让用户体会到商品真的意外地便宜。

图：堂吉诃德早期门店之【小偷市场】

所以只能依靠极致的差异化战略。因为前期上游供应链很难建立优势，于是差异化的切入点放在了门店的营销策略上。

当时安田隆夫打出了以下三个策略：

1. 压缩陈列：和易寻，易拿，易买原则相悖，将采购来的商品以无序的逻辑堆积摆放，创造一种寻宝的乐趣，同时在价格上突出“激安 ”（极度便宜），进一步放大用户的惊喜感，并转化为实际消费行动。

2. 【POP】洪水：因为尾货商品相对非标，但实际上潜在利用价值较大，因此如何把其潜在价值最大化从而使潜在毛利最大化很关键。

安田隆夫将商品的亮点和价格绘于每一个货架前的海报上，证明商品【童叟无欺】的同时，用一些夸张的绘画表现形式把亮点信息传递给消费者。

3. 深夜运营：日本进入经济的高速增长期后，上班族白领逐渐增多，城市生活 节奏越来越快，夜生活也开始逐渐丰富，但相应的服务业态并没有跟上（1970 年代日本夜间消费比例占 20%，1980 年代上升到 50%）。

安田隆夫敏锐地发现了这一空白，于是把门店营业时间延长到深夜，且相比于白天购物目的性强的主妇，夜间消费者更注重娱乐消遣的消费体验。

此外，安田隆夫还成立了一家做 2B 业务的公司——Leader，向上游的大型制造商采购尾货，相对也减轻了门店的库存周转和上新压力。

之所以说堂吉诃德0到1非常艰难，是因为上述策略每一步都是安田隆夫面对业务难题时为了存活下来而选择的无奈之策，比如压缩陈列，是因为传统的摆货方式很容易引导人们有目的性地寻找商品，并理性思考尾货本身的公允市价。

这样成交率和毛利都会不太理想，所以安田隆夫才选择了无序堆放的陈列逻辑。

上述三点策略最终形成了协同闭环，奠定了未来40年堂吉诃德门店运营的基本思想。

1989 年 3 月，堂吉诃德一号店在东京府中开业（名字由【小偷市场】正式更名为【堂吉诃德】，寓意为像堂吉诃德那样即使面对十分强大的竞争对手，也能一直坚持为了梦想不停战斗）。

首先，权利下放的升级版是让一线人员自己把控整个进销存的 PDCA 流程（Plan –Do - Check - Act），这会使得堂吉诃德的店再大 SKU 数量再多也可以化繁为简，因为战斗单元被最小化了。

其次，安田隆夫导入了更加快速的晋升制度——店员 Battle 制度：

1. 店员可以自由选择竞争对手；

2. 对手应战后双方设定统一规则及目标并设定统一完成时间；

3. 根据业绩完成情况和竞争胜败结果决定晋升；

4. 晋升制度由一年一次改为半年一次

期间堂吉诃德在商品策略上也做了相应的调整。因为大店开业 SKU 数量需要迅速填补，且摆放密度极高，所以在商品结构上，安田隆夫选择从外部采购一些爆款品牌商品和自己和工厂合作的 OEM 商品来引流。

后期这部分商品占比通常在 60%左右，但价格为市场最低价的 9 折。另一部分商品依然为尾货商品，占比在 40%左右但毛利在 70%以上。

也就是说一方面做到客流最大化，一方面做到毛利最大化，最终实现整体盈利。事实证明，让一线听得到炮火的人做决策的制度和商品策略的调整起到了很好的效果。

1993 年，随着日本泡沫经济危机的破碎，整个社会进入到了真正的消费降级阶段，作为向人们提供极致低价商品的主要渠道，堂吉诃德府中店的销售额快速增长并突破 20 亿日元。

紧接着堂吉诃德的第二家店东京杉并区开业，1995年正式多店铺扩张开启，1996 年全店铺销售业绩突破 100 亿日元。

扩张速度也受到房地产价格大幅缩水的影响而加快，逆周期的商业模式让堂吉诃德在这一时期低价收购了大量大荣，伊藤洋华堂等 GMS 企业的优质地产资源，作为储备，一部分用作自营开店，一部分用作外部租赁。

最终堂吉诃德确立了自己在 1 到 10 阶段的竞争壁垒：CV+D+A，即 convenience（核心地段大店的便捷性体验） + Discount（折扣店的价格） + Amusement（娱乐性），把购物体验从 1+1=2 变为 1+1+1=∞。

从单店销售规模来看，堂吉诃德相当异类甚至恐怖， 自从府中店达到了年 20 亿日元的销售额之后，几乎每家店都以同样的规模在扩张复制。

而同期如日中天的优衣库和大创等同样主打极致性价比的企业，单店最高也仅为堂吉诃德的 1/4。

2000 年，仅有 10 家店规模的堂吉诃德在东京证券交易所二部上市，2002 年门店数突破 50 家，销售规模突破 1000 亿日元，2004 年规模整体翻倍。

这个融合业态的特点为：小商圈内高人流核心区域开店， 门店面积300-500 平米，品类以刚需日常用品为主，SKU 数量 1-2万。

比如以购物中心的业态多样，一站式服务为出发点，融合堂吉诃德的 24 小时运营能力，它又打造了一个叫 Paw 的业态，这个融合业态的特点为：24 小时营业，配有购物，餐饮，服务等20余家商家，2000 平小型购物中心。

除了做融合业态，堂吉诃德也不断地通过收购来实现产业扩张。其中最典型的案例便是对于长崎屋的收购。

长崎屋是日本的一家地方性的 GMS 企业。受城镇化加速的影响，日本的中低线城市出现人口结构的过度老龄化现象，直接影响了当地零售业的发展。

当然 GMS的衰落还有很多别的原因，比如便利店和药妆店的崛起，其中最致命的还是经济危机。

从下图我们可以看到长崎屋在 1990 起开始出现亏损，此后亏损扩大，营业收入和净利率快速下滑濒临破产，2000 年申请破产保护后但持续低迷，直至 2007年被堂吉诃德收购。

长崎屋经营数据推移

收购后，堂吉诃德一方面帮助长崎屋偿清债务，另一方面对其进行了大刀阔斧的改革并成立了新的融合业态——Mega Donki。

首先品类上，堂吉诃德把传统 GMS主打的食饮生鲜，日百杂货扩张到全品类，保持堂吉诃德一贯低价的风格，把单店 SKU 数量扩大到 6-10 万，基本可以覆盖所有围绕生活相关的消费品，相应地门店面积也扩充到了 9000 平米以上。

其次，门店运营上，堂吉诃德把压缩陈列，POP 洪水，深夜运营策略导入长崎屋，大幅提升了门店的运营效率和消费的沉浸式娱乐体验。

Mega Donki 内部图景

从下面的图表可以看到，无论是原长崎屋部分业务收购后的业绩增长还是新业态Mega Donki 的业绩增长都十分良好。

原长崎屋部分收购后业绩增长图和 Mega Donki 业绩增长图

除了做横向的业态整合外，堂吉诃德也在进一步加深自身在每条产业链垂直方向上的核心竞争力。

比如其零售业务的商品能力，堂吉诃德站在进一步优化商品体验和毛利结构的角度开始做自有品牌商品，从模式上来讲和一般的 OEM 没有什么区别，但其自有品牌的商品矩阵体系却很讲究。

堂吉诃德自有品牌定位矩阵图

以极致性价比为核心，堂吉诃德的自有品牌有三个不同定位，覆盖食品，杂货，家电，服装等品类，第一种被称为“情热价格 Premium ”，即兼具价格，品质和设计的商品。

比如图中鞋底可以拆卸自由进行身高调整的皮鞋，第二种被称为“情热价格+PLUS ”，这类产品的价格低于市场价格但品质上乘，第三种被称为“情热价格 ”，这类产品的主要卖点在于价格足够便宜，甚至可以给到消费者惊喜。

此外，堂吉诃德还在其官网上设置了新商品创意投稿栏目，以期和消费者共创自有品牌商品来实现和需求的精准匹配。从财务上来看，堂吉诃德的自有品牌销售额占总收入约 10%，但贡献了 15%以上的毛利。

以上便是堂吉诃德 10 到 100 阶段的商业模式，至此其商业模式的最终壁垒和形态也逐渐清晰。

如果我们认真观察堂吉诃德的前 2 个阶段，我们发现 1.0 阶段堂吉诃德是在做把商品变废为宝的生意，到了 2.0 阶段，堂吉诃德开始在原来的基础上做把商业地产变废为宝的生意，到了最终阶段，堂吉诃德更多是在做把企业变废为宝的生意。

每个阶段积累的 know how 和资源能力不同，但从目前来看，其已经开始逐渐摆脱传统零售商的定位而更像是一个产业投资并购者的角色。

因为识别被低估的资产，改造赋能再让它为行业创造更高价值，最终共享资本市场长期受益，这项能力和股权投资是共通的，而且拥有很高的天花板。

这也是为什么堂吉诃德自创业起至今约 40 年，营收持续增长从未下跌的原因之一吧。

02

大创产业，怎么打造“低价高质+趣味性购物”消费体验？

2017 年，“名创优品 ”的老师—— 日本百元店元老“ 大创产业 ”，决定开启 IPO上市之路。

大创创立于 42 年前的日本石油危机时期，当了30余年日本百元店行业老大。

在面对风云变幻的全球市场时，大创终于放开“不能因为上市而上市 ”，“消费者利益优先级必须永远排在股东利益优先级前面 ”的金口，准备融钱和众多类似名创优品这样的新起之秀在海外市场大干一场。

无疑，大创能在强者如林的日本零售企业中获得如此成功，是非常值得学习的。并且作为名创的老师，它的发展历程为中国做“下沉版名创 ”提供了思路。

大创的 0 到 1 是非常艰难波折的，它的创始人叫矢野博丈（下称矢野），矢野的祖父在日本曾经是大地主，因为家里地太多，二战后家里的土地在盟军强制要求下被日本政府收归国家所有，于是家族没落。

和堂吉诃德的创始人安田隆夫（下称安田）一样，矢野同样出身于日本名校。但和安田刚毕业就选择加入上升行业——房地产不同，矢野毕业后选择直接创业。第一次创业方向为养殖业（养鱼），因专业水深而矢野经验尚浅，导致前期亏损严重。

为了还清债务，矢野决定前往东京打工，顺便进行二次创业。受困于现金流压力，他必须尽可能以有限的低成本资源持续换取高回报。

这个事情解法的灵感来自于矢野看到的两个现象：

1. 他突然记起广岛的家附近，有一家占地 1000 平的收次品的企业。宽敞的厂房里，每天有三辆大货车来卸次品。他很好奇，区区一个只靠倒卖次品的二道贩子，怎么可能付得起上千平土地的租金？

2. 矢野在当时人流量较高的区政府前，看到从大阪过来的卡车装着一车杂货，停住后竖起一个牌子就开卖，一天之内商品全部售罄。

次品销售成本低毛利高，移动贩卖则节省了物流和场地租赁的成本，也兼具一部分营销宣传功能。因此销售成本和运营成本低的前提下，尽可能大量销售或者把商品卖到高毛利就好。

于是矢野用打工赚来的辛苦钱买了一辆卡车，从大阪进了一批残次品杂货，把试验场放到了老家广岛。

几百日元进来的商品，虽然矢野知道这些是残次品/尾货，但对于消费者来说，功能性消耗品比如锅具，却是一眼看不出来残次在哪儿，使用起来周期长折损慢，在这里售价 2000 日元，但也是远低于商超售价。没想到商品被哄抢一空。

小试牛刀尝到甜头后，他决定将规模进一步扩大，自信满满的他也给自己树立了“ 突破年 1 亿日元销售额，做成日本移动贩卖界销售额第一的卡车 ”的目标。

0 到 1：改变命运的“所有商品 100 日元 ”策略

矢野起初尝试把所有商品都标价 100 日元时并没有考虑太多。因为为了体现便宜，100 日元基本相当于日本当时的单品最低零售价。

但不同人用它的理念和效果却截然不同。当时大部分人用“全品 100 日元 ”模式来定价，是为了让消费者缩短决策流程，形成冲动性消费。

矢野前期为了尽可能多赚钱，也学着市场，将销售毛利设定在30%左右，即进货价在 70 日元左右。

可 70 日元的商品做得再好质量也就在那了，所以“便宜没好货 ”的批评声也越来越多。于是矢野觉得这样不行，毕竟绝对的低价注定只能切价格非常敏感的消费群体，消费升级趋势里做得再好也只能不温不火。

所以如何让不缺钱的消费者对“全品 100 日元 ”感兴趣呢？矢野想到了一个策略——制造惊喜和趣味性。

在商品售价不变的前提下，大幅提升部分商品的成本和质量（甚至把少部分商品毛利压到 10%甚至 2%），通过品类之间亏盈搭配来销售实现整体盈利，让消费者在购物过程中体验到似乎“赚到便宜了 ”的惊喜。

如“这个瓷碗看起来很贵，这里只卖 100 日元 ”，用户本着占便宜的心态会决策购买，这样用低毛利商品做流量品类，不经意间，用户也会搭配购买其他毛利较高的产品。

通过这样的销售策略，矢野在消费升级的趋势里打出了趣味性购物的差异化概念。一旦品类的毛利搭配规律跑通了之后，这种模式会在消费分级趋势中呈现出非常强大的逆势生长生命力。

碰巧的是，矢野刚决定这么做，1973 年第一次石油危机爆发，次年全国物价同比上涨约 20%，一部分日本的新中产被消灭，他碰上了全日本战后第一次大消费降级。

于是需要大量进货、大量销售才能真正跑得动的百元商品生意，在这个节点迎来了时代红利。

为了能以更低的成本获得线下流量，矢野把自己的商铺开在了当时的广岛人气超市“ Izumi ”前，结果三天轰下了 330 万日元的销售业绩，一战成名。

发现模式真的奏效后，矢野决定把它复制到东京。在收到头部零售企业“伊藤洋华堂 ”的开店请求后，矢野开着一辆 4 吨重满载货物的卡车连夜从广岛出发赶往东京。

早上刚到，就赶忙从超市里借了些空的装啤酒和酱油的纸箱，一排四个摆在一个个木摊上，然后把商品整齐划一地摆在各个纸箱里，从头到尾密密麻麻摆了 3 万多件。没想到第一天就创造了 130 万日元的销售业绩。

这让当时给矢野提供场地的伊藤洋华堂北千住店的经理吉田感到不解，为什么我们这儿每周也做 100 日元定价的营销活动，且外面也有很多做全品 100 日元的商家，但效果却没这么好？

矢野的答案是：外面大部分百元店，是作为商超的残次品/临期品处理场，这些商品进货成本一般只有20-30 日元，他们的实际剩余价值是被大幅低估的，标到100 日元也不算便宜。

由于出发点是毛利导向，商品的实际性价比并不高。但我认为消费者的使用体验为第一，价格为其次。

因为大家是经历过消费升级的，所以消费心理是由奢转简，而不是一味地追求便宜。所以我的部分商品甚至会亏钱卖，但我的商品数也是他们的 2-3 倍，消费者对我的信赖感也更强，比如我的客人一年可以复购 4-5 次。

此后大创一直作为大型零售业态的附属存在。哪里有流量，我就把卡车开到哪儿。

直到碰到“ 大荣 ”（当时日本销售额排名第一的零售企业），矢野决定把店开在它的内部。“ 大荣 ”的巨大流量消化掉了矢野近 60%的进货量。

但却引来了“ 大荣”老板中功内的不满，他认为矢野的低调性门店风格和“ 大荣 ”主打的新时代 消费升级理念不合，于是要求矢荣野搬走。失去了如此重要的依靠，对矢野来说无疑是巨大的打击。

被逼无奈之下，只能考虑自己开店。但考虑到“ 大荣 ”前期已经帮助自己建立了可靠的高粘度用户群，矢野决定把一号店直接开在“ 大荣 ”旁边，同时公司化运作并把公司起名为“ 大创产业 ”（算命先生赐的，下称大创），把“ 大荣 ”的用户成功地洗了出来。

同一时期里，和大创处在一个赛道里的玩家一共有 10 家左右。大创凭借着更好的产品质量，更高的性价比形成的口碑，吸引转化了更多的消费者。

更多的流量意味——更大的卖场，更多的商品数，更低的进货价。于是大创的优势开始像滚雪球一样越滚越大。

1 到 10：一直被模仿，但从未被超越的极致性价比策略

成功挺过了 0 到 1，接下来要考虑的便是如何在成长期阶段建立自己的差异化竞期大创的战略便围绕着如何把这一点做到极致展开的。

除了运营这一家店，矢野的团队大部分还是在外部开卡车做移动贩卖的事儿，但他意识到转成店铺经营对于成长期大创的重要性。

从模式上看，转成店铺运营后意味着有了店仓，可以随时补给前线。但他却需要付出额外的租金，水电和人力成本。大创的部分商品毛利只有 1-2 日元，薄到很难摊掉开店的基础成本，所以只能继续靠跑量。

这里他选择的策略是延长开店时间。一般的超市在 6 点左右关门，他选择开到 8点半。6 点到 8 点半也正好是上班族下班回家的时间。除了延长开店时间，矢野也尽自己的最大努力去压低产品的进货成本和门店的运营成本。

降低进货成本上，除了从日本当地批发商/尾货商采购商品外，矢野也会选择当时的世界工厂—— 中国，如义乌、广州等地，作为自己的供应商主阵地，大创的采购经理从义乌的小商品批发市场以每件商品 30-40 日元（2-3 元人民币）的价格拿货。

改革开放后，义乌本地盛行前店后厂模式，所以大创可以在采购过程中直接触达供应链上游，当进货量逐渐大了之后，大创开始和当地的供应商形成更深的绑定，开启了 OEM 业务。

要做 OEM 那考核的点就多了，如工厂的产能和柔性是否足够、技术是否过关、账期政策等等，为了能寻找到最匹配的工厂，矢野决定把搜索范围放到了全世界。

以下为大创挑选供应商的几个主要标准：

1. 离原材料产地近且产地原材料足够充足，省去资源的多级搬运成本；

2. 管理成本如人力，租金等要低廉；（对于工厂来说，设备备齐投入正常运营后，人力+租金成本占大头）；

3. 在当地有长期积累的资源，能以低成本生产高质量产品的独有技术经验（在当地属于传统产业，省去自主研发费用）。

于是便得出了下述的大创供应商分布图：

大创供应链分布图

从上述图表中可以看出，大创供应商超过 50%来自于中国大陆，中国大陆代工厂主要生产：生活杂货、洗漱用品、玩具、衣服、手工用品和园艺用品。

日本的代工厂主要生产：卫生用品和食品，韩国代工厂主要生产卫生用品，泰国和越南也有一部分代工厂，主要生产厨房用品、软装用品、文具、园艺用品、化妆品和宠物用品。

合作模式上，有单纯的业务合作也有投资（类似小米）（部分供应链较难优化的品类，大创很难在 100 日元的销售额基础上实现盈利。

为了实现部分品类商品也能摆在百元店货架上，大创会以投资的形式赋能代工厂以优化供应链结构降低成本）。

这里举一个大创用做消费品逻辑卖书的案例（想到最近很多做市场增长的社群，会把嘉宾分享笔记整理完印成手册拿出来卖 99 元，把知识用低成本加了次溢价进一步变现）。

先拆一下书的成本结构。书的原材料费用包括印刷&制版费、纸张材料费、制本费，再加上印刷税（版权费）、设计费、编辑费、人工费和广告费。

其中纸张材料费很难降低，为了把书卖到 100 日元（6-7 元人民币）以下，大创通过对工厂的投资，使得印刷费和制版费可以比一般的工厂以便宜近 10%，因为印刷和制本的机器在书本部数越多时效率越高。

为了进一步节省这两个费用，大创以接近一般书籍批发商（4-5 万部/次）10 倍的量下订单（40-50 万部/次）。同时制本过程中舍去硬封面等不必要的材料，制本费每册可以节省下 3.6 日元。

大创出版的书籍的版权费接近于 0，其书籍的内容大部分来自于网络中没有申请著作权保护的文摘，以及一些无名但急需场合发表、将著作权以 3-5 折卖给大创的作家的小说。最终，书籍杂志类商品的生产成本结构如下：

大创书籍杂志类商品生产成本结构图

节省成本的另一个方式是在门店的运营上。大创的直营店占 6 成左右，且基本不做从0到1去打造一家店的事儿。

相反，它经常选择接手因经营不善而倒闭的店铺。当接盘侠一般可以谈来更好的条件，比如更低的租金、更加灵活的租地时间，门店装修上也会尽可能利用好上一家店的基础，沿着它进行发挥。

所以在日本基本找不到两家一模一样的大创店铺。这也恰好把购物的新鲜感体验带给了消费者。

人员管理上想省钱只有一种方式，压缩正社员占比，大量雇佣兼职人员，但也对门店培训提出了更高要求。

以大创的某个商店街门店为例：整个门店面积为1500 平左右，分两层，共有 26 名工作人员，其中正社员一般只有店长一人，其他人全部为兼职工，一般同时在店内工作的人员一般有 6-7 人。

正社员时薪不比兼职工高很多（平均下来 60-70 元不等），但会享受到更好的公司福利待遇。

1990 年代初， 日本遭遇“平成不况 ”时代，趁着各大百货和商超接连倒闭处置资产之际，大创以救火队员身份入场，接手续约大量优质门店，以平均每月 10家的速度疯狂扩张（最高峰单月开店数 67 家）。

1998 年，大创门店数量破 1200家，年销售额 818 亿日元，市场份额占比 53.3%。大创的极致性价比策略，让它形成了“ 以渠道垄断形成供应链垄断，再由供应链垄断进一步倒逼渠道垄断 ”的坚实壁垒，稳稳地让它在日本站住了脚跟。

日本大创产业部门组织架构图

03

中国是否可以出现自己的堂吉柯德/大创？