茶饮品牌柠季原本想在2023年年底开到2000家门店，这个目标在今年9月提前实现。此时距离它开出第一家店过去不足950天，这意味着，它的门店扩张速度超过一天两家。而现在它的门店又多了上百家。考虑到这个品牌诞生在疫情期间，这种速度更值得重视。

速度是柠季特质的一种体现，也是打动投资方的一个重要原因。柠季至今完成两轮融资，顺为两轮都有参与，其团队向《案例》回忆，当时看到柠季可以短短几个月在长沙开出50家以上门店，让他们印象深刻。「就是放眼整个中国的餐饮连锁的生态里面，也算是非常优秀的发展速度。」

柠季身处一个快速成长的赛道——现制柠檬茶。具体来看，这是以「手打」方式为主要卖点的柠檬茶新势力。据红餐网报告，全国柠檬茶专门店的数量从2019年起持续增长，到今年4月，全国柠檬茶专门店数量已经逼近万店。

现制柠檬茶发源于广东，因口感较为酸涩，没能走向全国。大约在2016年之后，一些门店陆续通过「手打」的方式，把柠檬的香气打出来，并改良柠檬材料，让茶的口味更容易被接纳。加上符合人们追求健康的理念，现制柠檬茶有了走向更广阔市场的可能。

相比拥有丰富SKU的奶茶，手打柠檬茶最重要的原料就是香水柠檬，不需要复杂的备货，且易于存储和运输，更增加了这一品类的魅力。当厮杀激烈的奶茶红海里很难再有第二个喜茶、奈雪的机会，现制手打柠檬茶便成了茶饮领域值得一搏的「赛道级」风口。

其中，柠季并不是最先入局的玩家，但后发先至，通过进一步改善柠檬茶口味，让手打柠檬茶在两广以外地区迅速打开市场，并由此得到字节跳动、腾讯、顺为三大明星资本加持，成为发展势头最猛的一个品牌。

一定程度上，可以说柠季加速了这个品类的发展节奏。而要探究现制柠檬茶这个赛道如何崛起，以及在企业初期如何获得资本青睐，它便是最好的样本。

《案例》最近与柠季创始合伙人汪洁女士做了一次深度访谈，她是一位餐饮投资人，还曾开发自助点餐机软硬件、担任瑞幸顾问、做加盟商，这些经历塑造了她对加盟模式的理解，以及柠季的数字化基因。

有意思的是，抓住柠檬茶的新风口，只是汪洁生意版图里的第一块拼图。而柠季的核心竞争力，与茶饮的具体品类其实没有太大关系。

柠季门店超过2100家，直营店只有8家。很大程度上，这种成功来自对加盟模式的高效运用。

作为柠季长期独家融资顾问，德太资本深度参与了这家公司的创业过程，其合伙人胡骅向《案例》提到，「柠季早期几乎没有在招商方面花过钱，全是自然流量，至今招商营销费用也很少，但加盟商二店率还挺高。」至于如何把加盟做好，汪洁给出的关键词是「克制」。

在汪洁看来，「加盟是一个非常伟大的商业模式」，「可以带动很多就业」，不过早先时候，「被一些快招把经念歪了」。

所谓「快招」，就是「快速招商」。有的餐饮公司擅长在短时间内打造出看似非常火爆的品牌，然后便进行大规模招商，通过收取加盟费、设备费等获利。但他们疏于品牌建设，品牌热度难以持久。对加盟商来说，要面对竹篮打水的风险。

柠季创始合伙人汪洁。来源：柠季

柠季门店分布 图：品牌官网

加盟店能否成功，除了品牌势能，加盟商自己是否具备经营经验也很重要。

作为一个年轻品牌，柠季的加盟商也很年轻，90后占比超过75%。但这些90后都经过复杂的筛选。他们不仅要有钱加盟，而且这笔钱还得是自己赚的才行。

汪洁的考量是：如果加盟商没有创业或者管理经验，那么他对商业周期是理解不了的。若是短时间不能盈利，便容易沉不住气。换言之，通过对加盟商资金来源的考核，柠季挑选出了更懂商业，有更大概率可以经营好门店的人。

在筛选之上，柠季对加盟商像做直营店一样，通过一系列手段帮他们创收。

以试饮这种促销活动为例，柠季不会让加盟商自行发挥，而是制定标准作业程序。包括试饮的杯量设置，面对不同客人——比如情侣或是独自而来的小姑娘——怎么应对等等，都有标准操作，这样便能得到一个可以预期的ROI（投资回报率）。

甚至为了帮助对加盟商，柠季造了一个节。去年6月1日，柠季第一次发起柠宝节。表面看，这是一次品牌营销活动，但主要目的之一，是帮加盟商在疫情之下增收。

柠季没有选择免除加盟费、物料费这样的常见手段，因为这只能帮他们减少支出，却带不来收入。它选择通过「充100送61」的大额补贴活动，帮加盟商吸引更多消费者。

送给消费者的补贴由柠季自身承担。虽然支出大概2000万元，却换来了加盟商营收的大幅增长。部分地区门店的收入拉高70%多，加盟商对柠季的信任随之增加。

眼下，柠季加盟商有60%来自老带新，与这份信任不无关系。

如果去深入了解柠季加盟体系背后的运营逻辑，会发现在「克制」下支撑它快速发展的，是基于数字化的精细计算。

让加盟商盈利，其实是一道数学题。开店的选址和供应链系统，这两个关键点，柠季都选择自己建设。

先看选址系统。柠季结合两组数据来构建这方面能力：高德的人流，美团的客流。

通过前者，柠季分析从A点到B点，当人们开车或走路上班的时候，是否可以看到自己的门店。通过后者，柠季分析门店周围客群的年龄、性别、消费能力和消费习惯。

两相结合，就可以测算出门店的营业额。再倒推，结合房租成本，就能判断开店的可行性。「比如我的房租应该限定在15%以内，如果房租成本超过15%，我可能会劝加盟商不开，或者说找实力更强一点的加盟商来看。」汪洁说。

供应链系统更为复杂。现阶段做供应链系统的第三方公司，可以弄清楚从A点到B点怎么走效率最高，但柠季对供应链系统的要求是，「用最小的库存，实现最大的销售」。

「我们的门店是很小的。」汪洁思考的是，如果品牌一直要求加盟商囤货，那他们需要再去租库房，加盟的整体投入就会增加，投资回报周期就会拉长。这无疑降低品牌对加盟商的吸引力。

而在柠季的商业模型里，需要用最短的投资回报周期，去实现商业价值。有报告显示，茶饮行业整体回报周期大致在1年到1年半，柠季则大致在10个月。

除了选址和供应链，在产品的开发上，柠季也是基于数字化来迭代的。

对比奶茶可以用各种茶底搭配各种辅料，开发无穷尽的新品来增加差异化，手打柠檬茶天然遵从大单品逻辑，一切建立在柠檬之上。这时候，如何实现产品细微的创新，增强品牌对消费者的吸引，就显得更加重要。

据胡骅介绍，柠季70%以上SKU是业内首创，其中借鉴调酒的特调系列，融合植物奶、朗姆酒或咖啡等产品来调制柠檬茶，丰富味觉体验的层次；而结合地方特色食材的城市限定系列，例如柠季首创的桂子油，小钵子甜酒柠檬茶饮，既唤醒了当地人的群体味觉记忆，也给外地游客很强的记忆点。

不过数字化选品可能是柠季产品创新力更牢固的保障。每一周，柠季研发人员都会出新品，然后进行内测、公测、到店测，再综合测试数据来决定产品是否上架。眼下柠季产品库里边还有2000多个单品，为产品迭代提供了充分支撑。

从这个层面来看，柠季的定位从不是茶饮公司，而是互联网公司。扎实的数字化建设，是促成其快速崛起的底层能力。

柠季CEO金山曾在新浪微游戏担任CTO，而汪洁则用做互联网游戏的思路解释柠季的产品研发：「做游戏，肯定不是说游戏做成了才会推向市场，一定是先用小的demo去跑。对我们来说，逻辑是一样的。」

正因为深度数字化，让这家公司的未来有了更广阔的想象空间。顺为团队向《案例》指出，目前第一梯队的连锁饮品都剑指万家，为他们勃勃雄心提供重要助力的，便是门店信息化和供应链系统数字化的能力越来越强。「数字化、信息化工具的帮助，配合越来越成熟的管理理念，降低了大规模品牌的管理难度。」

汪洁同样剑指万店。只是，她可能不会单纯靠柠季这个品牌来实现。

柠季的发展与汪洁的从业经验和商业认知深度绑定。她曾给瑞幸做了两年顾问，这份经历对柠季的发展影响深远。要是谈论柠季三年不到开出2100多家门店的最核心能力，会落到组织与人上。

「瑞幸在内部管理方面，有着异乎寻常的凝聚力机制，这也是瑞幸品牌的价值所在。完整的供应链、成熟的门店体系，在国内同类企业中并不多见。」汪洁佩服瑞幸。在她看来，数智化也好，供应链也好，所有这些全部都是由人去做的，招募到人才，形成强大的组织，才能够更好地去执行。

强大的品牌，首先依赖强大的人才。

「看她的朋友圈，大部分时间会放在人才的招聘、团队组织的建设上面，这跟别的创始人挺不一样。」顺为团队最初接触柠季，把它当做常规以产品为核心的项目，但之后越来越觉得，柠季的成功，更在于汪洁对团队建设的思考和投入。

汪洁的人才画像有三项标准：一是学习能力和学习意愿，二是迁移能力，三是协作能力。

CEO金山就是个很好的例子。这位首席执行官是技术出身，之前没干过一天餐饮，但学习能力和意愿都非常强。虽然因为膝盖积液，医生叮嘱他每天走路不能超过2000步，但为了巡店学习，有次一天走了2万步。柠季为此给他配了代步车。

迁移能力的例子更有趣。柠季一位同事原来在亚马逊，而关于亚马逊创始人贝佐斯有本非常出名的书，叫《贝佐斯如何开会》。当这位同事把亚马逊的开会方法搬到柠季，汪洁惊讶地发现，「原来我们都不会开会！」。

于是，柠季开会的专业性大幅提升。各个部门的会都不一样，跟谁开会，开多长时间，都有了细致的讲究。

除了推动内部组织进化，对加盟商的管理和训练同样重要。从原材料把控，到手打柠檬茶的制作，柠季都有严格标准，以此达成不同门店的出品一致、服务一致、体验一致。

说到底，柠季在做的，是形成一个高效而系统化的组织体系。这是以往整个餐饮行业的痛点。如果柠季能够顺利构建这样的系统，把它提供出来，那么就能带动整个行业效率的提升。

对汪洁来说，这是在柠季品牌之上的追求。

当然，也有更为现实的好处。这种系统的构建让汪洁可以探索更大的商业世界，并避免手打柠檬茶行业的束缚。

尽管过去三年，手打柠檬茶飞速扩张，但眼下行业里并非全是好消息。一位加盟商告诉《案例》，奶茶太卷，现在唯一看好的就是手打柠檬茶赛道，不过效果一般，「季节性项目，冬季太难熬」。人们喝柠檬茶主要为了清凉解渴和佐餐解腻，夏天是消费高峰。季节性，是这个行业难以克服的先天障碍。

另外红餐大数据显示，今年前4个月，柠檬茶专卖店增加不足500家，对比之前一年大概3000家门店的扩张规模，大幅缩减。

但这大概影响不到柠季，因为汪洁对它的规划，是成为像丹纳赫、3G资本一样的「赋能式」集团。前者在近40年的时间里完成了超过400项并购，成为并购之王。后者则成功收购过汉堡王、百威、Tims咖啡等知名品牌。而柠季也将启动「N品牌战略」，拓展商业版图。汪洁当前主要任务之一，就是提前跨界招揽更多人才，以作储备。

2022年，这家仅诞生一年多的公司收购了咖啡品牌RUU。此外，他们还在看果茶、奶茶领域的并购机会。在汪洁眼中，这些都是围绕着线下饮品的生意，有相似的商业模式。其判断是：茶饮是红海，但茶饮企业不是；行业竞争壁垒不在对某个品类的发掘，而在企业搭建的数智化、供应链、自运行组织。

简单说来，如果手打柠檬茶这条赛道可以跑通，那么延伸到其他茶饮赛道，物料方面的茶、糖、包材等可以通用，管理体系、组织人才和加盟商资源，也都可以复用。

在汪洁的电脑下，铺了一张印着马斯克的狭长桌垫。这位造火箭和电动车的科技狂人是汪洁的偶像，他的两种特质让汪洁印象深刻：一方面是韧性，马斯克经历过很多坎坷，但依然对事业有执着和热爱；另一方面是思想，也就是马斯克特别看重的第一性原理。

所谓第一性原理，大致可理解成一种回溯事物本质、重新思考怎么做事的思维方式。熟练运用这种思维，可以大大提高做事的成功率。

从汪洁的创业规划来看，显然也有第一性原理的支撑。从手打柠檬茶入手，她开创了一家明星品牌。但最有价值的不是柠季品牌本身，而是品牌之下那些可以复用的系统性资源。

虽然柠季本身跟茶饮行业第一梯队还有很大差距，但多品牌布局后，向上进阶，突破万店，并非遥不可及。