有限的SKU、尽可能地多做自有品牌、高效的门店营运——自1913年诞生以来，德国平价社区超市奥乐齐一直坚持这样的经营策略。这些策略让奥乐齐能以更有竞争力的价格向消费者销售商品。目前，奥乐齐已在全球10余个国家开出了超过1万家门店，在德勤今年发布的“2023年全球250强零售榜单”中，它名列第9位。

2019年，奥乐齐在上海开设了中国第一家门店。最近两年，奥乐齐更加显现了在中国加速扩张的趋势。2023年，门店数由年初的30余家，提升至12月的50余家。这些门店全部位于上海。

为什么选择在此时加速在中国市场的发展？中国零售市场的变化不可忽视：消费者对“花钱”更加谨慎，“低价”成为零售商竞争的主要工具，奥乐齐看起来也要加入这场战局。

和其他零售玩家相比，奥乐齐的确拥有“平价”的基因，它擅长面对价格敏感型消费者。奥乐齐第一家门店诞生在一战之后的德国，阿尔布莱希特兄弟在二战后接手了由母亲开设的小商店，开始了奥乐齐连锁化经营道路。奥乐齐前高管迪特·布兰德斯 (Dieter Brandes) 和他的儿子尼尔斯 (Nils) 所著的《大道至简：奥乐齐的成功故事》（Bare Essentials: The ALDI Success Story）一书介绍，面对当时物资匮乏的德国，奥乐齐的经营原则是“在资本、人员、商店规模等方面，都要少胜于多”。

去年，欧洲发生能源危机、物价频频上涨，奥乐齐也成为许多欧洲民众的主要消费选择。2022年，它在英国销售额创下历史新高。《卫报》在今年的一篇报道中引用了《大道至简》对奥乐齐的形容——德国最“日本”的公司，意为非常注重优化成本结构、强调公司效率。

可以说，奥乐齐过去擅长的，一定程度上适合此时发生转折的中国消费市场。加速开店也说明奥乐齐已经具备了一定扩张的实力：对中国市场更加理解，供应链本土化布局更成熟。

从行动上看，度过了最初的市场开拓期，奥乐齐想要从中国大众印象中售卖德国碱水面包、沙拉和意面等西式轻食的进口超市，重申它原本的样子：一个平价社区超市。近期，奥乐齐在中国集中推出了数百款自有品牌商品，其中不乏9.9元的洁面乳及洗发水、10.7元980克的酸奶和8.9元950毫升鲜牛奶等“超值”系列产品。奥乐齐还对外推出了一句全新的品牌口号：好品质，够低价。

12月6日，《第一财经》杂志记者在上海专访了奥乐齐中国董事总经理Roman Rasinger，Roman回应了关于扩张、本地化供应链布局，以及如何面对中国零售市场竞争等问题。

奥乐齐中国董事总经理Roman Rasinger

Y=YiMagazine

R=Roman Rasinger

Y：我们注意到奥乐齐今年在中国动作频频，管理层看中了中国市场的哪些机会？

R：今年中国消费者变得更加“理性化”，他们很在意自己的钱花在哪里，重视价格，同时也不降低对质量的要求。这对奥乐齐来说是一个机会。我们是一个“预算友好”的平价社区超市，也是一个“价值创造者”，我们的经营模式可以给消费者提供好品质且足够低价的产品。而且，每个人都希望改善自己的生活，这是一个非常实际的事情，市场在不断强调这一点。

Y：在近期的密集动作之前，奥乐齐提前做了哪些准备？

R：最早我们在中国只有几家门店时，采购团队就开始了解市场，与不同的供应商建立合作关系。这是我们现在迭代产品、改善产品质量、提供更有竞争力价格的基础。在ALDI奥乐齐仅有5家店时，便与中国最大的肉鸡生产加工企业之一开展合作，综合考虑到本土消费者的口味偏好，研发了奥乐齐的首款热柜产品——德式柠檬蒜香迷迭香烤鸡。目前这家供应商已经成为奥乐齐紧密合作的伙伴之一，在热食品类里不定期上市新品。

供应商中有80%以上都是本地供应商，我们非常愿意和他们开展合作，这个比例也足以让我们被视为一个本土化程度很高的公司。消费者日常所需的产品，例如蔬菜、水果、肉、蛋、奶等，口味需要满足本地消费者的喜好，能够由当地供应，我们就起用本地供应商。奥乐齐在全球市场都应用了这种采购策略。

Y：奥乐齐是如何与供应链建立起密切的合作关系的？

R：奥乐齐一直以来都是与供应商共同成长的伙伴。我们不会单纯地去压价，而是会与供应商协作，通过精简SKU、自有品牌、高效营运等手段，在保障商品品质的同时，尽可能降低其成本，为消费者带来更大的实惠。在全世界任何国家，我们都希望和供应商建立公平、透明、长期的合作关系，这是我们创造价值和差异化竞争优势的方法。

我自己也是采购出身，奥乐齐的采购像是“什么都会”的专家，或者说“产品经理”，工作职责可不仅仅是去被动地接受供应商提供的商品。采购要能分析市场、思考消费者的需求，要具备和供应商磋商的能力，以合理的成本开发出合适的产品，还要思考这个产品如何包装、如何与消费者沟通，以取得更好的销量。供应商也会觉得奥乐齐在帮助他们成长。

Y：当前“低价”是中国消费市场的热点之一，奥乐齐近期也推出了百余款名为“超值”系列的自有品牌产品，“超值”系列是如何选品的？

R：“超值”系列覆盖了刚需、高频消费的生活必需品，覆盖每日衣食住行所需，比如绿叶菜里的生菜、杭白菜，水果里的红富士，乳品里的鲜牛奶、酸奶，以及日用品中的洗发水、洗面奶等；从供应链能力来说，我们也能把它的价格变得更有竞争力。

Y：您认为“低价”策略在中国市场是否会长期持续？

R：我没有办法预测未来，我只能分享我个人的意见。的确，市场更加理性化，消费者会越来越关注低价。但零售商仅做到“低价”永远不够，价格和质量是并重的，我们要达成的，应当是价格、质量和消费者体验三者的平衡。全球市场的消费者在这方面的需求都是一致的。

Y：接下来的奥乐齐在城市扩展计划是怎样的？以哪些区域为主？计划的开店数是怎样的？

R：接下来一个月，我们已经计划了要开几家店，明年也会有新店开出。但如果要我给一个具体数字的话，我只能说我们可以期待一下，我们非常关注企业有机的成长。

Y：奥乐齐在国外的定位“平价”，但奥乐齐中国的门店设计和部分轻食类选品（如沙拉），让它在许多消费者心中更像一个进口精品超市，如何解释这种定位和实践上的差异？

R：像沙拉这类轻食产品，其实是为了满足当下许多消费者健康、低脂的饮食需求。同样地，在奥乐齐里，也有很多中餐的选择，比如上海消费者很喜欢的绿叶菜，冬天的火锅等等。

目前，奥乐齐单店平均维持在约2000个SKU的规模，其中约1500个为生活必需品类，其余则是根据时令、节日限定供应的季节性和节日性品类。这就是我们的选品原则：可以覆盖消费者日常需求，也可以让他们顺道买一些有特色的、用于享受生活的商品，例如最近的圣诞季产品。

Y：奥乐齐在提升门店营运效率上有哪些方法？比如每个班次大约有多少名员工？这和国外成熟市场有什么相似或者不同？

R：延续全球奥乐齐的品牌基因，奥乐齐以“极致效率”为营运理念，在奥乐齐门店的值班人员通常不超过4人，每个员工经培训都成为“多面手”，兼任进货、整理货物、配送、收银和清洁等多个职能。

为了提高效率，我们还采取了更多的举措，比如我们很多商品选用了整箱陈列（Shelf Ready Carton）方式，门店员工开箱之后，可以整箱放置于货架上，简化库存管理也提高补货效率，之后我们还会不断提升整箱上货的比例。

我们还增设多温区烤箱，即便不同的产品需要不同的烘烤温度，员工也能通过分区烘烤，实现一次性烤制多款产品，无需像流水线一样等待，从而大幅节省时间。并且，我们增设了自助收银系统以及采用扫码购等数字化收银方式，还采用了数字化的订货管理系统，总部根据大数据统一完成大部分订货，智能优化工作流程，提高效率。

Y：奥乐齐认为，中国的消费者有什么特殊的地方？

R：其实不管是中国、德国，还是全球任何市场，消费者都需要“性价比”。但我认为中国的消费者特别不喜欢很复杂的促销“套路”，所以我们的“低价”做得很简单直接。

另外，中国消费者的数字化使用能力很强，所以我们在中国开发了奥乐齐小程序，这是别的国家所没有的。

Y：中国商超现在竞争很激烈，相较于其他零售商家，奥乐齐的竞争优势是什么？

R：我们欢迎良性的竞争。我们在全球每个市场都会遇到不同的竞争对手，但的确，中国市场的竞争更加激烈，我们很清楚这一点。我们的核心竞争优势还是持续关注顾客的需求，提供优质且低价的商品。有限的SKU数量、自有品牌产品，能让我们在保证质量的同时，让商品价格变得更有竞争力。我们也注重服务体验，不设置“会员费”这样的门槛，消费者也不需要驱车1个小时、购买大容量包装的产品才能省钱。这些都是我们的优势。