来源：PDCA做品牌（ID：lightaobrandX）

1979年3月30日，美国摄影师詹姆斯·安丹森走上长城，看到了一个长相顽皮可爱的中国男孩子，詹姆斯从包里拿出了一听可口可乐，给这个男孩子喝，同时举起相机，拍下了这个瞬间。这张照片登上了《国家地理杂志》，新中国第一个喝到可口可乐的男孩子叫黑建涛，如今他是格林达纳国际商务中心的CEO，作为中国可乐第一人，建涛颇为感慨，40年前和现如今，竟然被一罐红色的可口可乐不经意地连接在一起。

许多人对“战略”一次的含义理解有误，但是使用起来却又好像对此了如指掌。这里线谈谈战略的真正定义。可口可乐对此定义是：战略是实现某一目标效果的最好也是最有效率低方法。这个定义来自于马基雅维利和他的《战争论》，因此这个定义可谓恰如其分。在商业、军事、推广运动、科研等领域使用都相当贴合。“效果最好”的指向是万战、侧底地实现目标，而“最有效率”的指向是为了达成目标，选择资源消耗最少的那一条路径。因此在可口可乐，战略就是让企业尽可能利用最少的资源，完整地实现某个目标的路径。或许有人会因此联想到中国式思维的陈述——就是化最少的成本获取最大的利润——其实在可口可乐，获取利润（最大的利润）并非战略的唯一目的。

可口可乐对战略的要求是一定要制定优秀的战略，因此为了达成这一方向，确定了几个优秀的战略制定者需要具备的特质：

首先是对目标的准确理解。他们和宝洁一样，采用了所谓的SMART方法来明确目标，它包含几个单词：Specific（具体可见），Measurable（足以量化），Accurate（准确衡量），Relevant（充分相关），Time-bonded（限制时间），因此SMART目标定义法的含义就是制定在规定时间内实现具体可见、足以量化有明确衡量标准的和品牌使命紧密相关的目标。中国公司在制定目标的过程中，往往会忘记或者忽略自己的使命。

其次就是中立不要让企业制定的战略目标出于一个可怕的动机，这一点对于中国企业显得特别明显，他们的战略目标总是离不开金钱和盈利，似乎这是公司存在的唯一追求。比如Apple宣告低碳化发展，在其产品生产材料上就开始实际践行。

第三点特质是博学。需要企业对于自己要参与竞争并评估的领域有全面的了解，懂得其中的各种因果关系和规律，有此让企业的战略更加尽如人意。，一些企业把正在做的事情的初心忘得一干二净，满心满眼记住的仅仅只有钞票，就在这几天，某造车新势力的产品在广东发生重大交通事故，其回应中全是客户驾驶不当，企业救援充分，都是事后诸葛亮的废话，却唯独没有对自己品牌（产品及其质量）的思考——为什么A柱、B柱和C柱会全部断裂，这几个重要的设备就是为了保证车辆发生事故的时候起到减轻人员受伤的可能性。

第四点特质就是量化的技巧。战略目标不是喊口号，没有可以量化的质量和足以衡量的标准，战略目标是不成立的，大众集团在2019年公布全新的战略目标中，就希望在3年以内实现BEV（电动化产品）和ICE（内燃机产品）之间的利润平衡，由此将精英型销售回报率在2025年提升到7-8%，同时将成本支出逐步从现有的13%下降到11%，也就是由此提升利润空间，强化BEV的利润获取能力。

通过SMART方法确认目标之后，可口可乐品牌中心就必须向全员清晰告知品牌方向，做好战略指引工作，最有效也最直接到办法就是做简报。简报就是一份“简单陈述”的文件，概述企业想在要特定的领域，实现何种目标，以及目标大成都北京、战略或者给定的选择，同时还要说明战略指引、执行的理论依据、洞见、行动计划，以及期望的时间点，最后是预算和接下来的工作步骤。

战略简报一般在国际企业中是很常见的工具，但是在中国公司中则完全不知道，或者不使用这个工具，不晓得是不是中国公司觉得多此一举，但是不可否认的是，中国公司战略执行中始终存在部门难以协调的问题，这是老大难，在很多服务过程中，许多中国客户都提及此事，却又显得极其无可奈何，显然是无计可施，但是又不愿意执行简报制度。

原则而言，每一次战略都应该有一份战略简报，且这份简报应该送达所有参与部门，如技术、人力、总经办等等，每一分简报都要对工作的完成给出清晰的指示，一旦发布，品牌中心就不应该在干预其他部门的工作，而是充分授权，各个部门全力以赴，各施其职，为品牌工作努力。遗憾的是，中国公司因为没有简报制度，因而部门与部门之间多是推诿。

既然是部门与部门之间的合作，那么难免有人配合有人抵制，想要做到人人思想统一，一致参与，这是不现实的，因此需要揪出品牌执行过程当中的价值破坏者。因此这里需要谈谈工作能力和评估工作能力的问题，这是一个非常重要的问题，对于中国公司而言，这是一项令人难堪的手段，因为会触碰到人情世故，长于人情的中国公司对此极其敏感。

在可口可乐的品牌部门，对于员工首先是确认其工作态度，具体包含项目领导力、组织适应力、管理风格、工作热情、忠诚度等分支项目，说得直白一点，可口可乐要求的是员工来上班的时候暨带着思想，也带着双手，能想能干，手脑并用，也就是需要员工有正确的态度，同时还需要把心也带进工作环境中，拥有多跑一英里的能力（英文是run an extra mile，英语谚语，意思是比期望中做得更多，努力更多） 。可以这样说，其实全球的企业都是资本家创立运营，他们当然希望员工做得更多，这是人之常情，但是因此定义资本家都是坏种未免言过其实，因为希望员工做得更多并非是中国公司定义的996和007，毫无目标毫无方法，不计成本不计代价地当拼命三郎。昨天是冬至，看到某中国大型公司发布一个通知，说是考虑到今日是冬至，为员工幸福着想，特安排今日21:30分提前下班，不禁愕然，这是什么狗屁逻辑呀，完全是剥削者的恶毒心态。

可口可乐提倡的做得更多，基于两个前置条件，首先是针对目标，目标可量化和具有衡量标准的原因就是在于，要求执行者可以落地，做实实在在的工作；其次就是专业能力，这里会产生几个和品牌工作直接相关的基本要求：分析能力、专业知识水平、优先级设置能力和战略思维，但是和中国公司相反的是，在可口可乐，这些技能和一个人在企业组织内的地位密切相关，地位越高，这些技能要求越高，其在决策过程中的作用就越关键，如何理解这句话？就是担责任的必是职位高的人员，目的就是解除普通员工的后顾之忧，放心大胆地开展工作。之所以说和中国公司相反，就是中国公司一旦出现事故，职位越高之辈越急于在普通员工中找到背锅侠，所以可口可乐公司的高职位人员，秉承的是牺牲我一人获得万千人幸福的理念，而中国公司职位高阶者想的是，牺牲底下万万人定要保住乌纱帽的心态。

那么在可口可乐这样的公司，是不是人人都是能力出众者呢？那也不一定。哈维尔指出，在可口可乐，有些人在不断创造巨大的价值（其贡献的价值超越了他们的薪资水平）；有些人不断创造不需要的价值，也就是创造的价值为零；

还有些人在损害价值，有时候损害的程度相当严重。哈维尔进一步指出，可口可乐品牌中心的愿景是什么——是令品牌为产品赋能更多价值，如果做不到这一点，品牌也就失去了意义。因此可口可乐设置了一个识别员工能力的矩阵。矩阵的纵轴表示一个人的“智力”水平（他们的战略思维能力、分析能力和知识储备能力），其实这三个能力应该被称为“智识”，因为这三种能力分别代表员工所拥有的常识、通识和逻辑能力，往往这也是中国公司员工完全缺失的领域。横轴表示一个人的“动机”水平（他们的劳动积极性）。横轴和纵轴构建了四个象限，右上角的第一象限中是即聪明又勤奋到员工，通常他们能创造巨大的价值，所以一定要扩大他们的职权范围；左上角的第二象限中，是聪明有余却很懒惰的员工，如同可口可乐这样的大型跨国企业尽管招聘很多技术成熟可靠的员工，其中这一类人不在少数，需要特别识别，不得不想法提升他们的工作积极度。左下角的第三象限是天生智力水平和工作积极性都有限的人，在可口可乐，这种人不会遭到解聘的待遇，毕竟可口可乐首先尊重的是人和人性，但是需要保证一点点是这种人不能待在企业组织内部职责重大的高级岗位上，保证他们不要产生破换价值的力量就好。不得不干掉的是右下角第四象限的人，他们也不是可以制造破坏，而是无心却自然而然的作出破坏的行为，并消耗大量的资源，制造火情，导致不得不调取优秀人员充当救火队员。

在很多中国公司，往往制造火情的人员，就是一些职位较高的人，导致无法揪出价值破坏者，这是中国品牌发展过程中遇到的最大阻碍。

爱尔兰剧作家萧伯纳曾经这样说过：“爱情就是高估一个女人和另一个女人的差别。”品牌亦然，因为与错误的人们对话，品牌会导致大量的企业财务打了水漂，令人无比心痛。可以这样说，中国公司很多品牌投资都是如此，约翰·沃纳梅克当年说过的话，今天亦然有效，问题糟糕在，中国公司俨然没有意识到自己的品牌投资有一大半被活生生地浪费掉了。

当下最可怕的词汇就是“对标”，说得好听一点——仅仅是好听一点——“对标”就是和竞争对手进行对比，然后取长补短，不过在中国公司里面，所谓的“对标”更多的是人云亦云，别人做什么我们做什么，这样的“对标”有几个好处，首先是推卸责任，免得市场反应不好，上峰怪罪，可以说我们做得不行，竞争对手也是如此，大哥不说二哥，下次改正；其次就是缺乏常识、通识和逻辑能力造成的思维空缺，由于不晓得如何思考——因为逻辑是空白——于是抄作业就是最好的手段，加上“弯道超车”的洗脑，不动脑筋成为了中国公司里面品牌部门的常态。

在可口可乐公司的品牌中心，一般提倡让品牌和客户对话，激发情感共鸣，获得客户的认可。为此需要做好三个方面的公司：

手续看，要想增加购买品牌（产品）的人数，就必须分析这个品类的切入点、包含何时、何地，以何种方式？这就是典型的5W1H工作法，虽然这种方法在小红书和一些社交自媒体上被广泛介绍，但是中国品牌业者真正能贯彻这个方法的人寥寥。可口可乐将增加品牌购买人数，称之为“纳新战略（Recruitment Strategy），这一战略所涉及的活动都是为了形成强烈而持久的品牌清洁，主要以进入情感大脑为目标，这就是之前文章中谈到的定位，它有力地传递品牌价值观点，着眼在消费者心智当中夺取最有力的地位，这里必须强调一点，消费者内心是不知道可口可乐可以和快乐联系在一起的，他们无从谈起内心激发快乐的时候会自然联想到可口可乐。

其次，可口可乐会分析在某个现存客户群体当中，特定产品的消费频率在几时、如何以及为何增加或是减少。这里还是之前的5W1H工作技法。电通将此战略称之为增量战略，可口可乐称之为”增频战略（Frequency Strategy）“，这一战略所涉及到每一项活动，都是为了提高用户消费频率和品牌忠诚度。这是教人们学会品牌新用途的活动，比如每年在大学新生入学的时候，可口可乐总是开展各种校园活动，疫情期间，可口可乐在新加坡的大学校园举办了”拥抱快乐“的活动，广受喜爱；又如可口可乐在美国大学开展”快乐交友“的活动，将瓶盖特殊设计，导致只有两个人的瓶盖形状一致的时候，齐心协力才能打开可乐，让两个刚刚入学相互陌生的心灵瞬间熟悉起来。

最后一项工作，就是可口可乐必须清楚地掌握用户何时、何地，以何种方式不再使用竞争对手的品牌。这被纳入了可口可乐的”留存战略（Retention Strategy）“，留存战略的目的就是让某个品类的用户更长久地持续购买可口可乐的产品，哪怕是他们的消费模式开始自然衰退。这一战略的做法通常是在一把品牌伞（品牌伞型策略，采用改厕了的企业生产的所用产品均使用同一个品牌，而这些产品的目标市场和产品定位却可能各不相同，产品宣传的创意和组织活动也要分别进行，差不多接近单一品牌战略Branded House）后面延伸产品，使之产生选择，这一战略斯进入消费者的情感大脑，进而产生品牌依恋，让理性思维对产品品牌产生作用。

品牌在可口可乐看来，是赋予产品感觉和情感，他能够激发超越理智范围的忠诚，这正如奥美叶明桂老师所言——产品仅仅是有一个名称，但却不一定是一个品牌（见叶明桂《品牌塑造的技术和艺术》）。为了实现产品品牌化，可口可乐制定了九项品牌对话原则：

明确品牌是谁——品牌个性是什么（使命）？代表什么样的价值观？拥有什么样的信念？

在建立品牌理念的时候要避免废话和营销术语——让人一眼明了品牌是谁？做什么？如何做？

成功的皮奶不会和所有人对话——明确自己的细分市场

对着他们的心轻声细语——说消费者的心里话，而不是大吹特吹自己是造车新势力，拥有彩电冰箱大沙发

保持一致性——这是中国公司做得最差的地方，VI成了八股文，而不是适应移动互联网时代需要的视觉识别

要不惜一切代价避免一成不变或是令人生厌——制造噱头容易，却不是创意，创意始终和品牌使命、战略目标息息相关

对待品牌不要太过严肃——想想消费者的生活是需要严肃还是轻松

如果你没有什么要说的，那就把嘴闭上——可口可乐由此创造了GITO（好的进来然后再出去），意思是创造最有记忆点的创意，你还记得”为世界购买一杯可乐吗“

提前规划好你要说什么——不要想到什么说什么，要有所准备

参考资料：

乔治·路易斯《大创意》

艾·里斯  杰克·特劳特《广告攻心战略-品牌定位》（中国友谊出版公司）

艾·里斯  杰克·特劳特《品牌定位》（中国财政经济出版社）

艾·里斯  杰克·特劳特《品牌定位》（机械工业部出版社）

叶明桂《出圈》

叶明桂《品牌的技术和艺术》

弗雷德里克·阿伦《可口可乐秘方》

哈维尔·桑切斯·拉米拉丝《情感驱动》

《可口可乐品牌手册》

《零度可口可乐品牌管理手册》

《可口可乐终端生动化手册》