对企业来说，面积大小不重要，效率和效益能力强大才关键！
文：上佳
来源：新零售（ID：ixinlingshou）
近期，零售开店出现了一些新的端倪：
①好特卖大店卖起了服装；
②1月13日，折扣牛郑州城市批发中心开业；
③1月27日，超级零食很忙在长沙开业；
④2月2日，无印良品MUJI在中国最大的旗舰店在北京朝阳大悦城开业；连同2023年12月28日山姆会员商店上海嘉定店开业、1月12日大润发M会员商店4.5万㎡南京店开业、2024年1月12日Costco开市客深圳龙华店开业、1月18日永辉云南旗舰店开业。相当一段时间，小业态都是业界的话题主流，从成本和效率上考虑，做减法、缩小版更符合潮流，而选择做大，背后有哪些动因？不管是专业店还是综合店，在物理世界，用户消费都存在边界，市场会在这个边界震荡，形成为商业模式。实体零售人都会有体感，便利店、社区超市和大卖场，客单价与面积基本会有倍级关系，便利店就是十几元、社区超市就二三十元、大卖场依照面积，就在四五十元以上，跨越边界，大形成了该业态的差异化。
变大往往意味着要增加新的内容，像好特卖，大了才能规模性展示服装的中小类，形成品类销售的厚度。
像超级零食很忙，有大的空间，才能够尽可能的展示大包装的魅力、才能形成网红打卡的规模性；对内部来说，存量面积下的标准商业内容要复制过去，形成连锁势能，新空间则用以容纳和激发新增量。
作为本次开业的最大亮点，MUJI北京旗舰店限定上市了去年11月第6届进博会展出的全新羊绒与汉麻服装系列，还有包括AI薯条等上百款首发新商品；在现地化服务中，首次推出2款原创限量红酒；在刺绣工坊中增设了激光打印服务；门店中还首次设立了MUJI CYCLE和二手家具回收服务。
在实体零售总体比较困难的大势下，许多企业现金流压力很大，资金链断裂的比宜德、超10万家闭店的烘焙行业、超8万多家倒闭的农家乐......变大，在这个时点份外突兀，背后则一定是资源支持。在2023年11月零食很忙和赵一鸣零食战略合后，12月18日，零食很忙集团获得好想你7亿元和盐津铺子控股3.5亿元合计10.5亿元的融资；MUJI、山姆、Costco开市客、永辉、大润发这些都是集团化的公司，“地主家还有余粮”，体现的资源能力。
不管是专业店还是综合店，当下的时局都不支持企业只是做简单的复制。许多企业一旦大了就失控，底层初心是一方面，体制是一方面，时间尺度其实是主要的。零售其实不复杂，价格、品质、服务、渠道都能成为优势，你从东山登顶，他从南面到达，经历时间洗礼后殊途同至，登顶需要的能力框架大家都要实现。而如果有效，当下应该是极限，要生长，必然要新价值做支点，大，本身其实就是特征。
过去，有企业选择扩城，像钱大妈、谊品生鲜、咚咚买菜等，有企业选择相对深耕，如生鲜传奇、家家悦、朴朴超市等，没有绝对的对错，经历时间发酵，变强才是主要的。
如山姆会员店(2024年将新开门店超8家)、Costco开市客(2024财年预计开设33家店)、大润发M会员商店(截至2025年3月31日的财年至少还将开出5家)、永辉(计划在2024农历新年前开设超10家店)，这些表现，更多显示的是资本对利润的要求，而侧面印证的，是资本对当前模式的看好！对用户来说，他们不是不喜欢大卖场，而是不喜欢千篇一律、无趣的大卖场，那么购物中心呢、小业态呢，经历一段周期，面临同样消费者求新的问题。企业需要权衡，在原有模式和边界之上扩充出来的面积，到底做怎样的商业内容附加才是有价值的：一种在原来品项上做量感释放，店仓一体。长沙的超级零食很忙有一定程度这样的表现，折扣牛的城市批发中心直接就是店仓一体。二是增加新内容，好特卖在原来零食折扣基础上卖服装，超级零食很忙邀请长沙另一大新消费品牌茶颜悦色，及旗下鸳央咖啡、古德墨柠三大热门品牌共同入驻。
三是叠加新服务，纯的做场景配套；像超级零食很忙，很多打卡项目，本身并不产生销售价值，但用户会因为这个场景存在，产生情绪价值，最终会影响销售价值，形成品牌心智！
面积大了，浪费；成本太高，边际效益降低，这是许多旗舰店的尴尬遭遇；另外就是如何持续保持新鲜感的问题，实体不像屏内容，可以几乎零成本的刷新。跟家庭装修一样，一是硬装简单，拼软装；二是真的有钱，经常换装；边界之外，要么拼实力，要么拼创意！面积大了成本高，现金流要求大，经营无形中就形成了壁垒。在当下，“资金实力+经营力+勇气”可能就是竞争力！没钱，啥都是问题，去供应商那看账期，有时更能说明企业的经营情况！危险的是，许多实体店进入了不增长、不盈利、甚至现金流也是负的状况，不调，等死，想调，没钱，会很纠结！经历移动互联网期间的浮躁与疯狂，做马后炮的总结，我们能发现：至少在实体领域，慢比快好，稳比急好，扎实比浮躁好，实体，应该有自己的反摩尔定律！今天的很多企业其实要回答，未来钱从哪里来的问题！
A、靠过去的积累：包括把握住了时代红利、市场下沉红利的企业，总体表现应该是过去定力很强，坚持做符合零售本质的事情。
B、靠借贷杠杆：抵押资产，靠银行贷款进行周转；或获得一些国资投资。C、靠资本输血：需要新故事、新估值，或者过去的融资在账上。今天，现金很贵，现金流决定生死，对应的渠道是对应的逻辑，也对应很多企业家的心性。
在大的背后，我们还看到另外一种趋势，向深处去，变强“大”！最明显的，是近期大家不再只讲规模，而更看重企业是否切合零售本质，真正的盈利能力怎么样；经营上，最通用的是对商品结构进行有效梳理，做爆品，产品的库存量跟效率变大，通过精选适应顾客需求的程度在变大，整体的运营价值在变大，然后，规模可以继续变大，运营能力更强。变大，可能还是对零售业专业化综合化循环的新周期尝试！综合化与专业化循环理论是由豪威尔(Hower)和豪兰多尔(Hollander)上世纪六七十年代提出的，该理论认为，当综合化的业态发展到一定程度后，就会出现以专业化为主要特征的业态；同样，当专业化的业态发展到一定程度后，又会出现综合化的业态，象手风琴一样，所以也叫手风琴理论，它更像一种总结；但该理论似乎没有说清楚这样循环的底层动因，综合化到专业化也不是简单的重复，而是颗粒度更细、维度更高的聚分。对应到中国零售市场，过去相当长的一个周期阶段，小业态店是热点，但经过近十年的快速发展和激烈竞争，是否集合店、综合店会重新热起来呢？我们不得而知！
有个现象是明确的，那就是边缘生长起来的新品牌，变大没有历史包袱，所以更有弯道超车的可能，也更有冲动；因而也可以在大的物业中，相对低成本的把新的商业内容加进去，这远比对存量物业进行改造省心很多，存量熵增高VS新量试错概率高，可能这就是生命进化的底层。
以上内容，可能存在我们样本选择的问题；但对企业来说，面积大小不重要，效率和效益能力强大才关键！对当下企业来说，其实还是两个内容：一是适应时代的创新：老店就是要调改，调整商品结构，把新内容放进去；二是质量向极致去：像山姆和Costco开市客，商品力是经历了长时间锤炼积累，有了今天的口碑。在鲍跃忠老师新零售论坛群里，企业家们讲到了跟拼多多比价的问题，普遍觉得很难，生鲜传奇创始人王卫说，“不是不能拼的，就是没有下定决心”，向左还是向右，目标有时比动作更重要，经历时间，投入资源，一切都还有很多可能，“极致”也是！
而归根到底，不管是物业面积还是商品内容，变大其实体现出了一种新的差异化，是一种适应的新时代需求，实现了新商业内容集合，并且适配企业内部效率的表现形式。
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