快餐，顾名思义，即能满足人们即刻食用的大众化餐饮，三大主要特征为高频、刚需和性价比。

从每天清晨在街头巷尾售卖的包子油条配豆浆，到工地码头旁叫卖的简易盒饭，再到分布在或路边或商场等地的小吃和简餐，这些都是快餐的典型代表。

如今，受益于生活、工作节奏的加快，快餐的便捷性使其成为大众日常餐饮的重要组成部分。

按照英裔澳大利亚经济学家、历史学家埃里克·琼斯（Eric L. Jones）的说法，“快餐在中国并不是新东西，在北宋时期的首都开封，人们就可以吃到快餐，但将快餐包装成一种新兴饮食文化则是美国人的杰作”。

二战后，美国文化开始在全球流行起来，以麦当劳和肯德基为代表的美式快餐在上世纪六十年代后，也开始逐步遍地开花。

早在1987年，第一家肯德基快餐连锁店在北京前门开业，而快餐作为一种新兴饮食文化开始影响着普通中国人的生活。同时，麦肯这些国际大牌也对中国本土快餐乃至整个餐饮赛道的创业者们，产生了深远的影响。

时至今日，已经“祛魅”的洋快餐们在中国连锁快餐市场上，依旧占据着绝对的优势地位。仅仅一家百胜中国（肯德基母公司）的营收和利润水平，就比前十名的中国本土快餐连锁品牌加起来还多得多。

其实，从“肯德基们”刚入华开始，本土快餐品牌们就开始了“自强和反击”之路，只不过比较遗憾，早期基本都是采取完全模仿、对标或低价策略，因此荣华鸡和红高粱等都在短暂起势后就落败了。

不过，数十年来，中国本土的快餐创业者们始终保持着积极的探索态度。一方面，他们着手改进传统中式快餐在口味和健康度方面的不足，力求在品质、健康、速度与性价比之间达到平衡；另一方面，他们也逐渐认识到了洋快餐成功的内在要素，即品质（quality）、服务（service）、洁净（cleanliness）和价值（value），简称QSCV。

在菁财资本看来，这其中最具代表性的一支力量就是“安徽帮”，而代表性的品牌有如南城香、老乡鸡和小菜园等。

1992年，麦当劳北京首店开业。第二年，一个叫汪国玉的安徽小伙来到北京闯荡。

据说早期为了生存，汪国玉在一家菜市场做着分割鸡和卖炸鸡的买卖，凭着吃苦耐劳的精神，在短短几年内就赚取了人生第一桶金，也在北京扎下了根。1998年，“南城香”品牌创立，并于2001年正式进军快餐行业。

目前，品牌旗下门店超过200家直营店。据说，南城香2023年营收达15亿元，且净利率能够做到7%～15%之间，远超行业平均水平。单店年均流水在1000万元左右，更是业内“快餐高坪效”的代表。

南城香为什么能够取得亮眼的坪效和业绩？

1、稳扎稳打聚焦北京市场

战略的本质是取舍，企业在发展过程中能抵御快速扩张的冲动，需要极大的战略定力。

二十余年来，南城香聚焦在北京市场发展，充分享受了集中经营带来的好处。密集的门店本身就是品牌最好的广告，且能充分发挥中央厨房和供应链的成本、效率优势。

公开数据显示，南城香的综合成本约34%～35%，个别食材的成本甚至能压缩到27%，可见如果要和其他快餐品牌打价格战，南城香有着明显优势。

此外，还有个隐性好处，即对于优质点位的“先占”。一个城市适合社区快餐门店经营的点位是有限的，而南城香数十年发展下来的逐步“占位”，对于后来者构成了一定的竞争壁垒。

2、专注社区店型打造

在北京，都说南城香是和“社区食堂”一样的存在。

快餐品牌的成长性，主要由开店、拓宽经营时段、提升客单价等驱动。不同于写字楼、购物中心，社区街边店没有经营时段的限制，南城香既有早餐，也有午餐和晚餐，还有夜宵以及其他时段的产品。也就是说，消费者可以随时去南城香吃饭。

当一个店址做多时段生意时，门店收入就会增加；同时租金是固定的，但经营时间可以扩展，盈利自然也会随之增加。

由于主打社区店，南城香的菜品在口味上最大的特色是“没有特色”，不做单一品类，不追热点，只选择已被历史验证过的大众品类。

3、组织力的持续打磨提升

为了解决人员高效运营问题，汪国玉独创“飞碟型”组织架构——砍掉中间层，总部作为一个平台，直接面对一线门店，据说总部员工才三十多人。

作为安徽人，汪国玉深谙当年小岗村改革精髓，因此从店长到总部各部门负责人，都采取了“承包到户”制度，留足公司的，剩下都是自己的。

南城香基本所有的岗位都奉行和业绩强绑定的薪酬体系：工作可以量化的，都会有一部分薪资是计件工资；工作不好被计件量化的，则会有一部分薪资和门店业绩挂钩。

在总部大脑“做小”之际，南城香选择把外脑做大，每年投入大量的费用聘请财务顾问、财税顾问、法律顾问、精益生产顾问和品牌营销顾问等，大幅提升了公司的整体运营效率和成本精益化管理效率。

小结：由于聚焦北京市场，也不追求扩店速度，南城香自然没有加盟和融资的需求。但现如今，乡村基、超意兴等一众中式快餐连锁品牌已经吹响进军北京市场的号角，未来“小而美”的南城香或将面临巨大挑战。

高调营销的老乡鸡

1999年，退伍军人束从轩看到一个培训机构关于“特许经营”的招生广告，报名学习后才知道快餐、特许经营为何，商业嗅觉敏锐的他有了做快餐连锁的想法。

2003年的非典事件，进一步促成束从轩干快餐的决心，于是就有了从肥西老母鸡到“老乡鸡”的品牌故事。

相比南城香相对佛系的扩张速度，老乡鸡则充满了布局全国的野心。老乡鸡董事长束从轩不止一次说过，老乡鸡要成为中国版“麦当劳”。

目前，老乡鸡门店数已经达到1200家左右，其中安徽以外的省份门店数占比近50%。在进军上海市场的4年间，老乡鸡也已经在上海开出150家门店。

老乡鸡成为中式连锁快餐代表性品牌的要诀是什么？

1、品牌营销和创始人IP打造

老乡鸡非常注重品牌打造。在整个中式快餐圈，老乡鸡的营销创新能力显得非常突出，被网友称为是一只“最会营销的鸡”。

和洋快餐不同，中式快餐面临的心智竞争更加激烈，而老乡鸡的营销策略是通过创新方式来激发潜在客户的兴趣，从而促进产品销售。

目前，老乡鸡已搭建全平台自媒体矩阵，董事长束从轩则在多次事件中营销出圈，如手撕联名信、土味发布会等。

2、全产业链布局

早在1982年，刚满20岁的束从轩就开始了自己的养殖场营生。

也正是因为自家已经做了20年的养鸡事业，自带供应链的肥西老母鸡（老乡鸡前身）的扩张之路比较顺利，到2011年就已经成为安徽省最大的连锁快餐品牌。

目前，公司业务涵盖母鸡养殖、食品加工和连锁经营管理等全产业链体系，并已形成“第一+第二+第三产业”的一体化经营模式。子公司农牧科技和寿县老乡鸡负责养殖业务；子公司食品公司为中央厨房，负责食品加工业务；母公司及各区域餐饮子公司则提供终端餐饮服务。

通过构建完整的产业链，老乡鸡有效保障了公司核心产品“母鸡原料”的稳定供应，有助于提升产品质量和公司经营业绩，并使公司保持长期、稳定、持续的盈利能力。

3、资本运作

一般来说，餐饮企业对于资本的态度都比较保守，特别是老一辈的餐饮创业者，普遍对于资本“不感冒”。

然而，早在2013年，在东南卫视的《爱拼才会赢》节目总决赛中，束从轩就以其一手打造的“老乡鸡”项目，获得2013年度冠军和“中国好项目”称号，并与今日资本成功签订1.29亿元的投资意向书，但据传最终由于估值等原因，并未真正完成交割。

此后，陆陆续续有许多投资机构前往老乡鸡洽谈投资事宜，而束从轩最终选择了专门投消费，且对餐饮赛道各家品牌发展情况非常熟悉的基金——加华资本。还没正式拿到加华资本投资款的束从轩，就马上让加华资本扮演了财务顾问的角色，协助其顺利收购了武汉永和。

小结：不过，老乡鸡也面临不少挑战，除了产品单一、缺乏爆款等问题，最近几年还因为毛利率持续下滑、盈利能力不佳而饱受诟病。

在商场做快餐的小菜园

其实，不少人把小菜园纳入正餐赛道，但在菁财资本看来，小菜园更贴近快餐赛道，准确地说是休闲快餐赛道。

50～70元的客单价、数量精简的SKU、控制在25分钟内的菜品上齐时间以及外卖业务占比超过30%，这些方面均与传统正餐存在显著差异。

不同于南城香和老乡鸡都有着数十年发展历史，直到2013年6月，厨师出身的汪书高才在安徽铜陵开出第一家小菜园餐厅。

截至2024年1月11日，小菜园已经进入12个省市内的119座城市，开出548家直营门店，公司年营收超过30亿元，大有后来居上之势。

小菜园是如何在激烈的餐饮市场竞争中脱颖而出的？

1、快餐之上，正餐未满的定位

小菜园的口号是“为家庭厨房赋能、给家庭厨房提供更好选择”，做菜理念则以健康为主，很多菜品都是清淡、少盐、少油。

相比一般的正餐餐厅，小菜园有着更实惠的价格，更快的上菜速度；而比其他快餐品牌，又有着相对锅气的菜品和温馨的环境。

在选址上，小菜园主要偏好中档及大众化商场。据赢商大数据，25城5万方以上的购物中心中，小菜园有393家店，占门店总数超过七成。

其实类比美国餐饮市场，在麦肯有影响力的先发优势下，Chipotle凭借追求品质新鲜、好吃健康、高性价比、出餐速度与定制化搭配的差异化竞争策略，顺利成为快餐领域的又一匹黑马。

2、讨巧的菜品设计

基于新徽菜和家庭厨房赋能的定位，小菜园为消费者提供了经典菜品，如招牌臭鳜鱼、醇厚红烧肉以及慢炖瓦罐汤等，同时多数的菜品SKU基本是符合大众口味的融合菜。

一方面，小菜园的SKU精简，占用了更少的成本，减少了可能损伤客户体验的环节；另一方面，使用优质新鲜食材，通过反复打磨提高出品速度和品质，打造最佳的客户体验。

此外，为了满足“好吃不贵”的定位，小菜园的菜品可以分为两类，低毛利的引流菜品+高毛利做利润的硬菜——既有定价19元的招牌土豆丝，甚至还有免费吃的五常大米饭，也有138元一份的徽州臭鳜鱼、68元一份的红烧肉等特色菜。

可以说，在整个餐饮连锁赛道中，小菜园的净利润率处于领先地位。

3、抓住关键：店长

小菜园开的都是较大的门店，且全部是所谓的直营店，因此对于公司组织力的要求非常高。通过先进的分配制度、公平公正的激励体系，再匹配师徒制，公司形成了强大的组织力。

小菜园内部规定，倘若厨师长和店长在两年内培养出两代厨师长、店长，并管理三家门店，就可以获得原始股，成为小菜园的原始股东。

根据小菜园招股书披露，小菜园现有股东中有90.4%是从门店基层员工成长而来，所有区域经理和几乎所有的店长、厨师长均为内部培养提拔而来。

实际上，厨师长负责把控门店菜品，本质上是小菜园把产品本身作为获客、转化、留存的主要驱动力，以驱动门店业绩增长。

小结：小菜园同样面临诸多挑战，比如居高不下的负债率，而且由于相对高端的定位，相比其他快餐品牌，小菜园面临预制菜的舆论漩涡压力更大。

可以说，快餐是整个大餐饮里最难做的赛道之一，堪称“撅着屁股捡硬币”的生意，能做好快餐连锁的创始人都是高手。

基于对行业的不同理解和不同价值观，“安徽帮”快餐的三位创始人有的高调，有的低调；有的封闭，有的开放；有的希望先做大，有的希望先做强。

但他们都深谙做好快餐行业的基本要点：对标准化运营和提效的追求、对供应链的重视、对门店员工的激励的有效掌握等。

而安徽商人骨子里的吃苦耐劳，敢闯敢拼和愿意带动更多身边普通大众走向更美好生活的精神，都在三人身上充分体现。

中国人讲究“天时、地利、人和”，现如今整个中式快餐市场规模的持续提升是必然趋势，越来越多的人才涌入快餐赛道是必然趋势，越来越多的国人追求更加健康、高效、有性价比的中式快餐更是必然趋势。

菁财资本期待越来越多的本土中式快餐品牌能够做大更做强！