低温奶日益被消费者接受和选择，使它成为品牌与渠道积极布局的重要部分。

作为乳制品里增速最快的细分品类，在乳制品行业整体面临需求不足、消费疲软的大环境下，低温奶的高增速也使得这一领域的品牌竞争日趋激烈。

在这一背景下，对于自2010年起就确立了「鲜战略」、重点发展低温产品的新乳业，如何在新的竞争环境中保持先发优势、并能否借此低温大势的发展机遇从区域乳企走向全国布局，成为我们重点关注的问题。这也是我们在《为什么货架上的新希望牛奶越来越多》阐述的核心主题。

作为低温奶代表企业，2023年财报显示，新希望乳业（下文简称新乳业）营收净利双增，尤其是归母扣非净利润同比增长近60%。自上市以来，新乳业连续5年保持营收和利润双增长。

这种增长态势着实不易。据凯度消费者指数显示，乳制品在疫情前每年平均增长率2.9%，疫情三年复合增长率下降至0.7%，疫情过后复合增长率更是到了-1.5%。

几乎是在保持增长势头的同时，新乳业也平滑的完成和明确了发展动能的切换。在2022年营收首次跨入百亿阵营后，新乳业提出新的五年战略规划，首次明确「内生为主，并购为辅」的增长策略。

作为一个从成立起就以多个分散品牌面向消费市场的企业主体，新乳业通过并购的方式，旗下拥有15个主要乳品品牌、16家乳制品加工工厂和13个自有牧场。

新乳业董事长席刚向《窄播》表示，在依次经历了「依靠并购驱动发展」、「投资+运营双驱动」两个阶段后，如今「内生为主，并购为辅」的原因在于，公司的各个子公司都慢慢发展到了一定的规模和体量，在不同品类上都有了立得住的代表产品。

如在低温上有「24小时」系列，在酸奶上有「活润」，在0添加上有「初心」，在高端线上有「朝日唯品」。那么接下来新乳业的发展主线，就是继续推动这些子品牌和子公司获得高质量的成长。

保持单个品牌的增长不易，保持多个子品牌和子公司的增长更是一项系统工程。5月底的投资者大会前夕，我们探访了新希望乳业位于成都市郊的超级工厂，并与董事长席刚进行了一次交流访谈。其间，我们能强烈的感受到，新乳业是一家具有明显特色的乳企。

新乳业董事长席刚

这些特色体现在新乳业对于鲜战略的长期坚持、对于消费者需求洞察、对从需求洞察落地成新品的重视上，也体现在其如何运用组织的力量、把推动子公司的互相促进与集体成长沉淀为一种长期能力上。

01

寻找新差异：

存量中的结构性变化

长期以来，由于低温奶保质期更短，更适合短供应链供应，不同于常温奶双寡头垄断，低温奶市场里区域乳企占重要地位。过去几年，在追求健康化的背景下，低温鲜奶是乳制品里增速最快的细分品类，这也使得各大乳企积极切入布局。

欧睿数据显示，到2022年，我国低温奶市占率前五的企业分别是光明（21%）、蒙牛（13%）、新乳业（9%）、三元（9%）和卫岗（6%）。

虽然在十多年前就确立鲜战略，但面对如今低温市场不断拥挤的竞争环境，应该如何保持领先地位，也是新乳业被问及最多的问题。

在这点上，席刚认为，这是一个永远思考如何实现差异化、随着时间差异化不断被趋同化、再继续寻找新的差异化的过程。

在他看来，第一，虽然各个品牌都在布局从常温奶到低温奶的转换，但从鲜战略本身来说，仍然有很多可以向全品类扩展的空间，例如把酸奶也做的更加新鲜、常温产品的保质期管理做的更好。

第二，作为原本就以低温起家的企业，新乳业在产品创新上能够做到更快的响应速度，内部对于每年新品收入占比的要求也在10%以上（如2023年这一数据为12%）。

第三，基于新乳业本身此前并购整合的都是地方乳企，扎根地方，将本土服务做到更好、市场密度更紧凑，也符合低温产品目前仍相对分散竞争的市场格局。

这其中，强调产品创新、强调对于用户需求特别是细分需求的满足，来源于新乳业对于整个低温市场的格局判断。

席刚认为，相较于常温奶，作为后发选手的低温奶直接面临存量市场，很难一下跑出大单品。（注：安慕希在2019年时单品销售额已突破200亿元，但低温单品甚至很难超过20亿元。）

而在存量市场中，能够找到的增长机会几乎只有替代性选择和结构性机会。只有不断磨练对于消费洞察的敏锐度、不断推出满足多层次用户细分需求的新产品，才有可能抓住结构性机会。

也因此，新乳业对每年新品收入贡献占比做了硬性要求，并且并从公司层面形成了一些确定性的方法和路径，帮助各个子公司结合自身情况取长补短，形成持续创新能力。

首先，新乳业在整体的人才培养上，更认可产品经理的上升路径。新乳业认为，长期来看，总经理首先要是一个优秀的产品经理，其次再是一个优秀的管理者。 

第二，新乳业对于基层产品经理的培养也非常重视，搭建了自己的培训体系。并在传播端采取同龄人分享经验培训同龄人的方式，保持组织活力。

第三，新乳业每年都会有总部的新品研讨会，包括各个子公司和合作伙伴（供应商、消费趋势研究公司、创意广告公司）在内，都会在此相互交流，最大程度的激发每个个人的思考。

第四，新乳业的各个子公司，每年也会有各自的严格的新品规划会议，并匹配营销投入。

02

做低温的心态：

小步慢走，服务当地

也由于存量市场、很难有大单品这些特征，使得低温奶不能像常温奶那样追求高增长与高铺市。在席刚看来，做好低温一要建自己的战略土地，二要有愚公移山、滴水穿石的心态，「这才是真正做低温的心态」。

常温大单品多为全国性品牌，发展至今品牌之间的差异已经不大，消费者受价格、便捷性等因素影响，大多可在不同的全国性品牌之间自由切换。

而低温产品在此前的较长时间里只由地方乳企提供、甚至伴随几代人成长，不同地域有不同的代表品牌，长久积累下来的用户粘性与忠诚度更高。

如安信证券2020年的数据显示，低温乳制品的主要渠道之一为送奶入户（占比27%），对于乳企而言，它避开传统商超和经销商，渠道竞争压力小。同时，送奶入户基于信任基础，虽然建设周期长，但用户粘性更高，有利于提升复购率，运输环节的损耗也相应降低。

这也要求低温企业真正扎根本土，以长期经营的觉悟小步慢走、精耕细作，服务好本地消费者。

在种种行动之中，新乳业对于当地消费者服务的重视，集中体现在其当前主打系列产品「24小时」上。这是全国首个只在当天生产、当天售卖的鲜牛乳系列，并且已经从最早1.0丰富到4.0版本，杀菌温度越来越低，营养活性也越来越高。

「24小时」也为新乳业带来了一些产品之外的核心能力价值。

「推24小时确实压力太大。我们在自我加压，改变原来所有的生产方式、组织模式和服务模式。」席刚这样评价。

此前的行业一般情况是，保质期七天的产品，按照排期按部就班的生产，上到货架面市时就已经过了两三天。24小时则要求从前期的牧场、奶源准备，到凌晨生产，完成杀菌、检测、包装等环节，到后端的物流配送、装车分发，以及整体的订单预测准确程度，都要在24小时之内，环环相扣、不得有失。

过程中遍历的所有环节都要为此服务。如果效期没管理好，相关的责任人将受到严厉处罚。关键节点重点攻关，例如冷链物流曾经是低温奶的痛点，新乳业此前就背靠新希望集团自建物流，成立鲜生活冷链。 

作为食材流通行业独角兽，鲜生活冷链搭建的全国柔性履约网络覆盖全国31省、超2800区县、超80万门店，拥有在网冷链车超25+万台。据了解，发展至今，依托鲜生活冷链，新乳业的冷链成本仅为第三方的一半左右。

据新乳业财报披露，2023年24小时高端系列的产品同比增速近40%。

「24小时有什么神秘的东西吗？没有。这不是我们有多创新，而是我们更符合常识。只在于一个企业愿不愿意去挑战自己、把困难留给自己。」席刚称。

在他看来，24小时系列对于新乳业企业价值观的塑造与变革价值，超过产品本身带来的利益价值。它让新乳业真正站在用户角度思考问题，真正为用户竭尽所能，提供好鲜奶。

除此之外，新乳业副总裁张帅也在日前的投资者大会上提到，从2021年开始，新乳业逐渐开始把传统的经销商搬到了线上，在深耕区域内不管是到店、到柜还是到铺，都打通了所有的销售渠道。

同时，作为第一个带媒体全程直播生产线的乳品企业董事长，席刚也常在新乳业的直播中出镜，介绍工厂、产品和技术，也乐于通过对谈消费者，拉近彼此的距离。

新乳业还对积累的1900万数字化用户，做了数十个标签的差异化，以充分了解消费者的消费行为及诉求。如今在抖音低温赛道，新乳业已经是品类的引领者。

03

内生增长：

开源、节流、高效沟通

能否从区域企业走向全国品牌，也是外界对于新乳业的关注重点之一。

在这个问题上，面对外界对于主打产品24小时系列推进节奏的提问，席刚认为，这最终还是由各个子公司的发展情况来决定。

第一判断标准始终是子公司要能够做出好产品；第二是基础设施、冷链配套要跟上；第三是子公司在低温上的团队是否有足够的运作经验。

在席刚看来，做好一杯鲜奶，其实真的不简单。关于品类的认知，每个环节的管理经验，每个环节的效率把控，需要每个子公司循序渐进的积累和进行。

「新乳业现在是不是一家全国性的乳企，这其实不是我很关心的问题。我更关心我们新乳业是不是用户最喜欢的公司、是不是用户最信赖的品牌。」席刚称。

对于新乳业提出的内生增长的战略目标，席刚也认为，要进一步帮助各个公司提升盈利能力，关键在于做好三个方面的管理，分别是开源、节流及更高效的与用户沟通。

开源是指要不断地创新，提高新品存活率、提升新品对营收贡献的占比。例如，新乳业推出了包含益生菌晶球的活润酸奶，以及主打年轻人的气泡酸奶，甚至还有佐餐酸奶「凉山雪」已经风靡于川渝等地的餐厅。

节流是指提高各环节效率，例如通过规模的提升提高生产效率，通过数字化建设来提供人效和供应链效率。

更高效的与用户沟通是指在媒体、渠道分散的情况下，关注如何降低与用户的沟通成本，让传播更加精准。

「我们华东这几家公司，原来的规模都偏小，但现在这些公司增长都很好，增速都能维持在30%左右。」席刚表示。

要整合并购来的公司、让它们重新或者继续焕发活力，也是一项系统工程。新乳业在这方面积累了许多经验。

在席刚看来，新乳业初期的并购整合其实教训多于经验；在2015上市后，新乳业开始进行了第二轮并购，经验也在不断累积；到2019年后，通过前些年经验和能力的溢出，并购基本能做到「0磨合期」的程度。

这也体现在新乳业子公司的业绩表现上。2002年新乳业并购青岛琴牌乳业，10年后琴牌扭亏为盈；2015年新乳业并购南山乳业，扭亏时间已经被缩短到不到3年；2020年新乳业并购夏进乳业，这家原本即盈利的企业被并购后第一年，收入和利润就实现了超过20%的增长。

经验体现在很多个细节里。举例而言，席刚提到，在接管南山乳业早期，新乳业先后派了两名刚从大品牌引进的优秀总经理去主持工作，但结果都不成功。新乳业由此反思，本来新公司就有很多的不确定性，空降新人又增加了这种不确定性。

于是，新乳业改派自身体系的老员工进驻南山，帮助南山更快的融入文化、理解战略、贯彻打法。「新项目用老人，老项目用新人」也成为新乳业此后的一条规则。

对于未来的展望和接下去的竞争方向，新乳业也认为，行业还是会持续健康发展，目前国内低温产品的占比还未过半，仍然要开发更多的优质产品、以及面向于满足消费者不断细分的需求。

「乳品的规模支撑能力还是很强的。我还是非常乐观，乳业整体的市场容量不会降低多少。可能涨得慢一点、少一点，偶尔有些品类可能会下降，但也会有新的产品和新的需求出现」，席刚称，「这几年茶饮、咖啡其实快速成长，实质上也增加了乳品的市场容量。如果把它算进来，这个行业还是在持续增长。」

但同时，当前国内的乳品竞争仍然停留在基础性产品如纯奶、巴氏奶的竞争上，对于细分用户的需求尚未满足到位。诸如像日本乳企那样针对睡眠问题、肠道问题、体重管理问题等细分场景下所做的功能性产品的开发，国内企业还有很长的路要走。