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写下这句话时，我正在匈牙利的首都布达佩斯。

这座世界文化遗产以前并不叫布达佩斯， 1873年，位于多瑙河右岸（西岸）的布达和古布达与左岸（东岸）的佩斯合并，经过不断的扩建和融合，这两部分的结合造就了人类历史上重要的文化明珠布达佩斯。1950年，著名电影表演艺术家陈强到访这里演出，恰逢长子出生，取名陈布达，4年后二儿子出生，取名陈佩斯。

在此次欧洲之行的第四天，我看到了国内零食连锁头部品牌“鸣鸣很忙集团”宣布了万店消息，凑巧的是他们也是两家头部零食连锁品牌的合并，零食很忙和赵一鸣零食。这让我感到震惊。震惊在于上两个宣布万店的是去年的肯德基和瑞幸咖啡，相比较这两个品牌，鸣鸣很忙集团的万店让人有点惊讶和惊喜。

我认为所有的奇迹都存在于对未来的畅想之中，所以当我发现一个商业体快速发展后，我喜欢思考两件事：为什么是他以及未来还会不会是他？

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瑞幸的成功在于其根本上改变了过去咖啡的消费模式，让咖啡从“社交附属品”变成“真实消费品”。而鸣鸣很忙的成功，则是因为重塑供求之间的关系，实现供求之间的高效匹配。

一直以来，休闲零食领域都处于“渠道为王”的中心化经营模式，从商超渠道到电商兴起。可当与消费者的触点逐渐增多，不少头部零食制造品牌也陷于渠道分配与建设的难题。而在需求端，零食本身是典型的冲动、随机消费，消费者们也期待通过渠道感受到更多惊喜和小确幸。

基于此，鸣鸣很忙集团在品牌定位、消费者洞察、运营策略、产品策略、供应链管理上所做的努力，让其具备了解决两端需求和期待的能力。

从创立之初，鸣鸣很忙集团就定位“人民的零食品牌”，将门店开在社区，致力于为消费者提供好吃不贵高品质的休闲零食。在产品上，鸣鸣很忙集团严格选品、严格品控，以满足顾客需求。平价美味的零食背后，离不开高效的供应链管理。鸣鸣很忙集团利用数字化供应链体系，并采用智能化仓库提高自动化水平。此外，还采用总部直采直供模式，与厂商直接对接，确保货品直供门店，有效提升渠道效率，减少产品溢价。

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这个美好的商业设想唯一的成功门槛就是门店数量，因为足够多的门店才可以尽可能压缩成本让利、才能真正全面快速的获取消费者趋势动向、才能及时的将供与求高效匹配快速链接。当然肯定会有人站出来质疑：开这么多店，这个市场真的会很大吗？

我想说，是的。

根据中商产业研究院数据，2023年我国休闲零食市场规模9286亿元，预计2024年市场规模超过万亿。而与更为成熟的发达国家相比，我国的人均零食消费也相对较低。根据至美研究数据，目前我国人均零食消费量仅为14kg/年，而日本、美国人均零食消费量分别为40、70kg/年。这意味着，随着市场的不断成熟和消费者需求的不断升级，我国零食产业有望迎来更加繁荣的发展时期。

尊重不同的前提是看到不同，所以我们不能用一线城市写字楼的视角去评判零食市场。更何况当越来越多的零食品牌开始品质升级，不健康也不再是零食的代名词。

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零食市场有机会，这是既定的事实。鸣鸣很忙集团是第一家万店零食连锁品牌，这刚刚成为事实。连锁是门店的生意，深层次则是供应链生意，所以当这两者都具备后，鸣鸣很忙集团的想象力很大，我们畅想下，未来还会有哪些“事实发生”。

首先，我们对大连锁的第一想象永远是门店数量，毕竟门店数量决定了市场基础。基于对大连锁的研究发现，鸣鸣很忙集团未来的门店数量可能也会迎来快速增长。

我们必须看到快速的门店拓展考验的是供应链整合能力和效率、门店运营能力、市场拓展能力，而这三个能力的建设与门店的数量成正相关。为什么我觉得万店是大连锁的门槛，是因为只有做到了万店，才能在这其中培养这三个能力，而当这三个能力培养完成，从一万到两万、三万都只是能力的复制。瑞幸即是最好的参照，从第一家到第一万家瑞幸用了差不多7年，根据瑞幸2024年第一季度财报显示，其门店数量达到18590家，从万店开业后仅用了10个月时间。

其次，与门店数量相关的想象则是区域布局的完善。目前，以量贩式创新的零食连锁品牌大多发源于美食小吃聚集的川湘两地。又因为南北方人口聚集度、经济发展程度、居民消费力的差异，江浙等发达南方地区也是零食行业的发展重心，这就造成了区域上的南北发展不平衡。在南方激烈的竞争下，北方市场像一块待开发的大蛋糕。但北方市场整体特征是：除了人口聚集的大城市外，大部分区域人口聚集度低、消费力弱，前期只能采取“以养待增”的方式，是供应链、运营能力、品牌整体实力的考验。所以在各路觊觎北方市场的品牌中，鸣鸣很忙集团绝对是其中最有机会的竞争者。

当然，除了地理意义上的南北方外，生活压力更小、需求更大、消费能力待开发的下沉市场未来也将是鸣鸣很忙集团发力的重点，这种生活方式的下沉延伸已经在其它大消费行业中被证明是正确的。所以，未来的鸣鸣很忙集团不仅能够建立一个涵盖全国的大市场，还能依靠门店网络、品质低价将自己的毛细血管延伸到更下沉的市场。

除了门店数量和区域外，门店本身所代表的场景也绝对是鸣鸣很忙集团最具想象力的部分。

当下，零食消费正在发生变化，消费者对零食充满了多样化需求，除了传统的产品和口味创新、高质价比外，零食消费也成为重要的生活方式消费，与圈层、场景、地域、文化、理念融合的趋势明显。比如今年6月1日，继“零食很大”、“超级零食很忙”成功掀起“大零食”现象级购物潮后，零食很忙开创了全国首个以“辣味”为主题的休闲零食店“零食很辣”在长沙解放西路正式开业。除了针对区域口感和嗜辣人群推出“零食很辣”，未来类似的主题店也可以存在于鸣鸣很忙的其它线下门店场景。

比如结合城市特色和区域风味开设主题店，在东北开设“零食唠嗑”，主打坚果，满足东北地区零食特色需求；亦可以针对人群打造生活方式门店，开设“零食很阳光”的户外露营零食专门店，将简单、方便、美味、环保的零食产品推向细分人群；近些年不断有城市因为某些元素火爆，从淄博到哈尔滨，再有天水、开封、菏泽，针对这类火爆的城市，在其他城市开设主题店也是不错的选择，将具有火爆城市区域特色的美食推向全国，即是对文旅事业的支持，也能让更多消费者参与到这场盛宴中。

当然这些猜想未必会出现，但基于场景化、地域特色、文化理念的门店未来一定会被不断挖掘，这是消费者对品牌高忠诚度的体现与自信。

对于大部分大连锁品牌来说，门店数量的想象力不仅于此。当渠道建设成功后，基于一线消费者的消费行为和大数据分析，鸣鸣很忙集团未来可以以此快速抓取市场趋势，找到消费者偏好，通过强大的供应链能力进行自营产品的研发，以柔性供应链快速研发、快速上市、快速匹配消费者需求。其实，SHEIN这样的快时尚服饰品牌做的就是类似的生意模式，自营产品也一定是未来鸣鸣很忙集团快速增长的一个动力。通过这种趋势传导，不仅让市场最前沿的信息反哺上游供应链，也让消费者享受到最契合需求的零食产品，进而盘活上下游，让整个零食行业快速健康发展。

未来的生意都不是单一打法，线下的快速开店让鸣鸣很忙集团拥有了终端的话语权和驱动力，但当生态成熟以后，消费者的购买习惯和信任感形成，线上的想象力会再次浮现。因为单纯的线上模式会存在很多的弊端，比如品质的不确定性、品牌的信任度难以建立等，而鸣鸣很忙集团可以通过线下终端打破这些弊端，那时线上消费其实就是线下信任感的延伸。

最后一点，对于整个零食上下游来说，这或许并不算畅想。

纵观中国零食行业的发展轨迹可辨，过去二三十年中国零食行业的驱动还是依靠中心化的电商、大型商超和头部零食制造品牌，但这些正在改变。

我们发现，头部零食品牌缺少市场及时的信息反馈而缺乏创新，增长缓慢，腰部及以下特色零食品牌缺少优选的渠道，只能在电商的大流量池里拼概率，生存艰难。相对的，对于消费者来说也一样，头部可信赖的零食品牌出新较慢，有特色的零食缺少品牌力和信任感，在线上不敢轻易尝试。供与求之间存在的巨大缝隙让整个行业陷入了一种挣扎，需求还在，只是需要一种新的创新模式来打破这种僵局。显然，我们以上那些对鸣鸣很忙的畅想，其实很大部分源于一个话题：“增长”。不管是产品创新、自营开发、电商布局、门店数量、门店场景创新等，作为零食行业的纽带，鸣鸣很忙集团正在用自己的力量搅动整个行业充满活力。

对于头部零食品牌来说，鸣鸣很忙集团可以帮助他们快速获取消费者洞察和偏好信息，及时调整策略，紧跟市场，这是增长的关键。当然依靠鸣鸣很忙不断拓展的市场布局和门店渠道也是增长的关键。

对于零食供应链企业和腰部以下零食品牌来说，他们最缺乏的是品牌力、创造力、信任感，真正好吃低价有品质有特色的零食不容易被消费者看到。而鸣鸣很忙集团对他们来说就是最好的严选平台，只要真正的好吃、真的低价高品质，就有机会通过鸣鸣很忙的门店被消费者选择。

对于消费者来说，除了在可信赖的平台上便利的购买到高质低价的产品外，还能不断尝试到创新的符合当下趋势的产品，更有机会通过不同店型、线上线下等方式获取到特色零食，满足不同场景下的不同需求。

万店的鸣鸣很忙集团，看似是一场品牌连锁的胜利，其实是整个行业的狂欢。

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我发现当这个社会越来越趋于稳定后，大家都缺少了一些理想主义精神，都趋于了保守，所以当出现一些让我们感到惊讶的事情时，我们习惯性的去否定、去怀疑、去保守的想象。

很显然，这也正是这些让我们惊讶的事情最后都变成遗憾的原因，就像一开始你怀疑自媒体，所以公众号你没赶上、抖音火起来你又没赶上。现在又轮到小红书、视频号，还是很多人在怀疑、在观望。

瑞幸成功了，鸣鸣很忙成功了，未来还有很多类似的案例。

当然我并不是劝你现在就去开一家零食店，也不想让你成为我B站破产系列的素材，我只是想表达：尊重、客观、相信的去看待一件事，这是一种难得的品质。