有观点认为，中国正在走向与日本相似的经济发展周期。

从80年代、90年代开始，日本逐渐走向了一种效率主导下的单一消费以及多样化主导下的圈层兴趣消费并存的一个消费结构。单一消费诞生了像包括优衣库、唐吉诃德和OK Store这样的零售业态，多元化和圈层兴趣消费也有类似像LOFT和beams这样的买手品牌和渠道。

基于中国处在跟日本相似的转折点上的共识，中国消费产业的从业者在考察日本消费的时候，试图从中寻找类似的机会。

基于此，《窄播》邀请到了启承资本的研究总监东子做了一次访谈。东子的研究方向涵盖中日两国零售行业、消费品牌等领域，在中日两国都有丰富的生活经验及市场洞见。访谈之前，他带着启承资本的被投企业做了一个日本游学项目，看了很多代表性的零售企业和食品品牌。

东子本人非常排斥时光机的这个说法。相比中日之间的相似性，他更在意的是中日的差异性，中国消费真的有机会走向类似日本的消费趋势吗？尤其是刚刚过去的618，每个人都能清晰地感受到，目前的中国市场就是一个价格战，尤其是低价主导的单一性消费占据绝对话语权的市场。

如果按照这样的趋势发展下去，不管是多元化的消费还是品牌主导的消费市场生存会相对来说困难一些。但如果这样的话，用东子的话来说，整个消费就真的太没意思了。

不过我们达成了一个共识是，即使趋势和宏观环境有一些不同，但是在消费以及零售的基础能力上，日本消费还是有很多方面值得中国企业去学习的。我们本期的话题也主要围绕这个展开。

本期嘉宾

启承资本研究总监 东子（片矢 東滋郎）

启承资本是一家专注于消费投资的基金，主要投资方向是品牌和零售，已经上市的十月稻田和锅圈，钱大妈、零食很忙、海马体照相馆、M Stand咖啡、源氏木语、植护等都是他们投过的案例。

本期主播

《窄播》主理人 乐乐

剪辑：剪王

以下是我们本期播客的文字整理。

01

80、90年代日本消费启示

窄播：我们接触的国内零售商、品牌商，包括你们自己去研究的时候，都会把日本作为比较重要的路径，你认为日本的80年代，90年代跟我们现在经历的环境的相似性在哪里？

东子：我不觉得中国会进入到这个类似这样的时代，虽然确实有这样的趋势。从GDP拆分来看，第一，日本的80、90年代跟中国的当下的环境虽然都在经济周期的下行环境，但是个人GDP的金额是非常不一样的，还是差四五倍；而且消费占GDP的占比，中国人均是40%，而日本是75%- 80%。也就是说同样的花钱这个事情上，日本就算再差，顶多大件不买了，去买一些能带来小确幸的小件和个人爱好，这省一点补那面，所以确实有一些头部的企业或者零售企业出来，同时也有很多样化、兴趣类、文化上的消费还是开花了。

在下行的环境里，体感上是一样的，但是基于这个体感真正发生的事情其实是不一样的。中国人均消费的占比本来就低，再加上产能、供给的过剩，接下来肯定先卷的是低价策略，在低价策略的基础上围绕着一些个性化的需求来做延展，或者一些产品开发的逻辑在里面，但是并不是说以产品开发为主。

一些方式我觉得是可以学习的，比如怎么管理门店、货架、做产品开发，在这个能力之间，我觉得是有一些参考的价值。能参考的更多是，当同样的面对从增量到存量、从卖方到买方的这样的市场迭代的环境下，企业家的心态、一些该注重的能力，是有相似的地方，但是这些能力再往下拆一层，到底适不适用于中国，我觉得还是有一些难度的。

窄播：那你可以大概给我们介绍一下日本的80年代到90年代的相关情况，以及基于这个情况，哪一些零售渠道和食品企业跑了出来、沉淀的共同能力是什么吗？

东子：大家都关注的是日本的90年代，觉得90年代才是日本经济下行的开始，但我觉得80年代更重要，因为80年代已经进入到了供给非常充分的时代。那时候日本的消费者的人均可支配收入已经没有那么明显的增长，有点像国内2017年到2020年， 大家隐约感觉经济没有以前那么好了，进入存量。

这时候日本企业做的就是跑马圈地：在各地快速开店，开的店越来越大，想要以店大吸引更多的消费者。店一大货架就多，品牌就为了占坑位去大量的开发各种新品，所以就会出现各种设计花里胡哨的产品，这跟中国2019年那一波的消费的热潮是有一点相似的。

90年代其实是真正的问题的爆发期，这个爆发期可以前后分为两个阶段。第一个阶段就是资产缩水，股市和房价都跌得非常厉害，导致高价值的商品销售下滑得比较严重；到了1995年之后，是消费的衰退，尤其是亚洲金融危机之后，企业都做了大量的裁员，人们才意识真正意识到问题。

所以，日本的90年代，体感上经济衰退来得更慢一些：实际已经在衰退了，但是人们在90年代末才真正的看到了问题。

窄播：基于这个，从90年代跑出来的企业有哪些？沉淀出来的基础能力是什么？

东子：90年代，日本也经历着零售企业迭代的交替过程，有一批企业倒下，也有一批企业起来，起来的企业大概分四种：第一种是利用了中国制造带来的供应链红利成功的企业，他们通过SPA这种端内单的模式来去实现高性价比，像优衣库、NITORI、神户物产，还有百元店的Daiso这样的企业。 

第二种是在饱和的需求里，能持续地提供新鲜的、有趣的、非标准化的商品的买手店渠道，包括了LOFT、 Tokyo hands、卖鞋的ABC-mart 、时尚买手店BEMS这些渠道，都是用选品的灵活性去抵抗潮流的流动性。比如LOFT这个品牌的概念，「时代的容器」，这是它的品牌渠道的concept：时代怎么变，我里面的商品结构就怎么变。

第三种是品类杀手店或者品类专卖店，包括药妆店和家电卖场。这种渠道打破了原有品牌自持的一些零售或销售渠道，通过一种零售商的逻辑去重组市场上的商品，以药妆店和家电卖场为主。最后一种是软折扣模式，就是类似于唐吉诃德这样的一种零售渠道。

窄播：哪些店衰落了？

东子：日本当时有两家零售集团大荣和西武，西武的创始人是比尔盖茨之前的世界首富，自己是一个艺术家、诗人，同时还是共产主义革命者，是非常特殊的一个人，他把所有的消费都理解为一种艺术品，一种价值主张的表达。

其实他的思维方式都是「怎么通过新的供给去创造需求」，是消费升级的一种状态，但是在经济下行周期并没有具备零售商的运营能力，像性价比、运营、供应链整合，所以这个渠道到了90年代中期就解体了，分拆成了不同的企业，包括我们知道的Muji，LOFT等企业都是这一个人打造的。

大荣跟西武的规模差不多，当时将近有2, 000亿人民币的收入规模，它的逻辑是大采大销，通过大量采购得来的规模化的效应来促进低价，吸引消费者，反复地去做这个事情，一种货架型的线下渠道。

但弱点就是，这个企业的能力都集中在怎么跟上游进行博弈、怎么能再多抠出一两个点的毛利，而并没有说站在消费者的渠道、角度去看货架哪些商品是没有上齐的、还缺哪个价格带的，以及怎么面向消费者的需求，作为渠道商主动再开发一些商品。所以到了存量时代，大荣对于消费者来讲非常没有魅力。

窄播：也就是说，我们开始的时候提到的创造新需求这方面，衰落的企业因为太沉迷于从供给端去做一些消费升级的尝试、只是单纯停留在与上游博弈的环节上，都忽视了创造新的供给来吸引消费者的能力。

你刚刚讲到的那四类穿越90年代周期成长起来的企业，他们在基础的运营能力、渠道能力上共同沉淀出来了哪些能力，让他们能够穿越90年代的周期，并且值得我们值得学习的？沉淀的技术能力有哪些？

东子：日本90年代跑出来最牛的企业是优衣库跟NITORI，从世界范围内是最强的。我有一次在他们总部听了柳井正的分享，他面对中国访客说的第一句话就是，优衣库的成长来自于中国、来自于日本跟美国的纺织业博弈，导致日本纺织业的人才都下岗、没有工作了，企业濒临重大危机的阶段。

到了70年代末，中国逐渐地有一些村庄变成了企业开始转型，优衣库抓到了这样的机会，结合日本的技术和中国的产能来教育这个中国的供应商，实现能匹配优衣库需求的服装产品。因为中国有足够的性价比，所以优衣库最开始能通过性价比的策略去实现足够的低价来获得的第一阶段的增长。

但这个逻辑推到中国身上就完全不适用了，因为在中国这样一个产能非常强大的国家背后，这种具有水位差、价格差的供给并不像对于日本当年来讲那么稀缺。因此对于中国的零售商来讲，它面临的需要能力变化或者商业模式迭代的抓手其实是更少且更难的，甚至是什么事情都得做好，因为光靠一个点或者两个点不足以支撑这个企业。

窄播：所以优衣库起来的路径我们是没有办法1: 1复制到国内，因为环境全都不一样。那我们还有对标日本的价值吗？

东子：当一个个的能力和case拆开看的时候，我会觉得是有局限性的。比如我们最开始聊的Lopia，它的模式是中国不存在的，但在中国不一定适用。日本人的饮食习惯导致他们在猪肉上的利用率是低的，有很多不吃的猪部位，这些不吃的部位才能变成香肠；但中国人是猪的所有的部位都吃，边角余料从哪来呢？

同样的模式，确实后面有后台工厂处理效率会更高，对中国有参考价值，但同样的模式，在中国带来的势能冲击性有多强，又得打一个问号。

02

从卖方市场到买方市场，

如何创造需求

窄播：你对启承资本开设的日本访学项目印象最深的是什么？

东子：2023年11月，启承就做过一次小范围的访学团，效果特别好，所以想2024年再做一次。我当时的预设是希望通过中间的日本食品展，围绕着食品这个主题来去参观，从零售、工厂、品牌的角度切入。但整体看来，每一个企业到了现场之后，都能发现自己所需要的知识，有自己关心的点，因此我早期预设的一些主题、内容都没有完全得到验证。

比如丘比这样的公司，他们引领了日本的健康食品领域。日本人以前是不吃生蔬菜的，他们花了四五年的时间去通过沙拉酱、沙拉汁不断地教育消费者：吃生蔬菜其实对身体更好，你可以用丘比的产品，用这种方式、菜谱去吃生蔬菜，这是主动创造市场的角度。我们不少的被投企业都感觉挺惊讶，不是仅仅通过供给或低价、性价比来覆盖需求，而更多是主动创造需求。

窄播：可以解释一下你们做日本访学、学习日本零售的出发点和前提吗，就是「国内的零售也要从卖方到买方，从强调效率到强调更精致的能力」这点。

东子：从卖方到买方，就是从品牌方或零售商，以供给为驱动的市场变为以需求为驱动的市场。这里面有几个因素，首先是消费者该有的都有了，这么多年的各种电商和促销活动后，很多消费者的基本生活水平已经达标。

在这个环境下，人们消费需要的商品不是说某一些家电的大件或者商品卖得更便宜，而是说有哪些东西能让我的生活变得更好。

消费者的需求当被满足情况下，传统的货架型的零售不足以创造新的需求了，消费者会有自己的一些需求和想法，这是买方市场的一种表现。单纯地从整个经济体量上来讲，当消费者对未来收入的预期下降的时候，可能会缩紧腰包降低支出。这也是转到买方市场的底线，因为消费者在消费的时候就会更谨慎一些。

至今为止的中国的零售，或者是90年代、80年代日本的零售，都注重效率，注重怎么能快速地把消费者的需求和上游品牌方的生产供给结合起来，谁结合的效率更快，谁就能实现低价，产生一定的规模化效应去增长。在中国，对标着货架电商，在日本，对标着80年代一些头部商超集团。

但是回到卖方到买方的转变这一点，当消费者该有的都有的了，以及当货架电商的产品的丰富度过于标品的时候，或者是产品的属性不足以吸引消费者的时候，渠道方所需要的能力就不光是说跟友商如何去博弈如何卖东西卖得更便宜，而是说我们的消费者需要什么？能不能把这些信息给到上游的品牌或者是渠道方，主动根据这样的信息去创造、满足消费者的需求？这是我们现在比较关注的一点。当然这不光是商品开发本身，也结合着商品开发所围绕的成本上的策略、货架管理的能力等。

窄播：刚刚提到了一个很关键的词叫创造需求，因为以前消费者处于短缺的时代，只要没有什么或需要什么就会买什么。但现在是我所有东西都有了，你怎么从我口袋里掏钱？

东子：举个例子，日本有个1990年的海报非常有意思，写着「我想要我想要的」。当消费者什么都不知道的时候，已经在商品的海洋中迷茫，关注的不是谁能给他提供一些现成的商品，而是说谁能创造能吸引他的东西，所以这种反向的商品开发能力是非常重要。

03

Lopia：

解决零售渠道最根本的信赖关系

窄播：除了丘比这种食品公司，你们还参观了很多零售业态相关，大家对于哪个反响比较热烈一些？

东子：整体反响比较热的有两家，Lopia和角上鱼类。Lopia是肉的品类杀手店，我们那天上午10点左右到这家店，里面人挤人，所有消费者都拿着手推车拖家带口，甚至是走一步都比较艰难的状态。一个店3, 000平米不到，大概就能卖到5到6亿人民币，这让我们的伙伴企业看到还是非常震撼的。

角上鱼类是一个专门卖海鲜的一个店，三、五百平米的样子，它把海鲜切成了不同的形态，海鲜的SKU是最多的。这种店在中国是没有的，一年能卖一个亿人民币，也是对我们的伙伴企业带来了挺大的震撼。

Lopia肉的销售占30%，但是贡献了百分之七八十的利润，他们的最大特点是，后台工厂是成本中心，也是利润中心：想尽一切办法把猪的所有的部位进行切割、商品化之后创造更大的商品价值。比如正常的切割中一些碎肉边角料他们会做成香肠，就有了高性价比的自主品牌香肠；再推一步，有了他们超市里卖得最好也是披萨种类里毛利最高的香肠披萨。

像这样通过产品开发的方式，Lopia把整个肉的毛利拉高了，从一个低成本、本来是耗材的东西，达到了百分之八九十毛利。所以它是以肉作为原料的品类，不光把肉作为商品，因此它的店也稍大一些；为了让消费者更好地过来买肉相关的产品，其他的商品基本不赚钱了。

窄播：也就是我们用品类视角去看的话， 肉是它的目的性品类，价格很低，但围绕肉衍生出来的边角料做成的商品利润又会更高一些，形成的一个比较健康的盈利结构和成本模型，可以这么理解吗？

东子：对，他们后面又拿肉相关商品的毛利再去反哺高端的肉，所以在Lopia你能看到很多高端和牛，价格是市场价格的一半左右，消费者会再有一次冲击：我平时吃不了这么好的肉，但是到Lopia，我可以买到远比市场其他地方更便宜的高级肉，能给孩子回家做烤肉或做一些东西吃，对家庭来讲是一件非常重要的事。因为很多家庭也不愿意因为经济收入下降后只给孩子吃鸡肉，还是想吃牛肉优质蛋白，所以他们抓住了这些妈妈为主的消费者的需求。

窄播：你提到一个很好玩的点，经济下沉之后，很多妈妈对于小孩营养标准没有下降，中间存在一个小的消费趋势变化，就是从鸡肉转向牛肉，因为牛肉代表的是更高的蛋白质营养。可以展开说说吗？

东子：鸡肉转向牛肉的需求是一直有的，但是没有被满足。从日本人这30年肉类的消费分布来看，鱼肉是一直在跌的，鸡肉一直是在涨的，牛肉是以90年代经济最好的时候达到峰值，之后下降。所以某种意义上，经济不好，鸡肉卖得越好，鱼肉是随着单身人群变多，无法料理，也一直在下降。

窄播：马云做的农业公司一米八也是以蛋白结构的调整为出发点去推产品系列，第一个推了大黄鱼，内部也想从牛肉的角度看能不能切进去一些，但我感觉如果未来国内的消费趋势这么走下去的话，这两个品类之后的发展空间其实还会有一些挑战，这个你怎么看？

东子：能吃到蛋白质转型红利的，只有零售商能做到这一点，品牌方会比较难。因为只有零售商能去想办法赚钱，通过不同的方式、不同的维度去把综合成本压下来，或者通过毛利混合的方式把一些特定的品类的价格打下来，这样产品才能更好地去渗透。

窄播：这是你们内部的共识吗？相对来说品牌方能够吃到的蛋白质转型红利没有渠道方吃到的更大，背后是大家对于性价比商品的追求，包括家庭人口的小型化，这些趋势是零售商更能够满足的，而不是品牌方更能够满足的。

东子：不是内部共识，是我的观点。假设我是品牌方，想要做肉肠，降价可能就在肉里面，比如之前是放猪肉的，但我现在放鸡肉或者放鸡皮，这是品牌方的曲线。但零售商的思路是，我用肉可以做肠，肠可以再做披萨，多个产品的毛利综合调整下来，成本可以变得便宜，整体产品也会更有毛利。因为零售商能卖的货更多样，能在不降低产品品质的前提下做一些调整。

窄播：Lopia是一个什么形态的店铺？主要受众是什么人群？

东子：Lopia的店铺主要在开车5公里到10公里，稍微有一点远的距离，有点类似北京的山姆会员店的感觉，但没山姆会员那么远。它大概是3, 000平米的面积，消费者主要是中产收入不是很高的全职妈妈为主的、两个孩子以上的家庭，这时候才有省钱的效果在里面。

窄播：它的用户好精准，能不能把它看作本土化做得比较好的会员店、超市或者仓储式超市的模型，只不过它把肉作为目的性品类。

东子：可以这么理解，但是它没有用会员收费的模式，但在以肉为主的一站式采购这个点上，可能跟会员店的逻辑是有点像的。

窄播：大家在探讨国内的会员店到底要不要收会员费这件事情上，一直争执不断，从这个意义上来讲，Lopia是有参考价值的对吧？

东子：是的，国内也好、日本也好，大家都讲折扣，但是大家折扣的逻辑都是做非生鲜的东西，但Lopia是一个做生鲜的折扣店，这对国内的启发意义是比较大的，因为生鲜产品是最能给消费者跟渠道之间建立信赖的，同时也是消费者最需要的。从购买频次的角度来讲，会员店是一周一次，Lopia消费者也是一周一次，把一周的肉给买了，这个在欧美市场也一直没有很好的解决方案。从整体来讲，我觉得日本的Lopia是非常独特的。

窄播：我们去跟零售专家聊的时候大家也会反映，冻品在欧美发展是比较好的，但冻品很容易做，因为损耗低，并且标准化程度相对较高，比较符合欧美人的习惯。但是那类超市到日本之后，大家不太消费冻品而消费生鲜。但是生鲜又是一个损耗很高、很难管理，标准化很难的一个品类，所以如果想要在日本做好这件事情其实还挺难的。你会觉得日本的零售渠道在做生鲜而不是冻品这件事情上跑出来一些比较好的业态了吗？

东子：是的，类似这种渠道，现在日本也逐渐诞生出来一些了。其实你的问题里也有和52周MD有关的，52周MD就是基于生鲜才有的。因为日本的消费者每周去4.8次超市，而美国消费者可能一周去一次。一周去4.8次超市时候，就是因为生鲜足够多，这时候超市就要去比拼生鲜的管理水平，以及相关的促销，还有主题性或者产品开发相关的事。其实整个日本的零售业能力建构是基于生鲜而发展出来的，生鲜做不好的渠道在日本都做不好。

社区型的生鲜业态或者超市，想要做好的话还是以生鲜为主，在这里面再跑出来又很难，要一些锚点，抓住这个锚点，现在可能就是Lopia或者是个别几间折扣店是有的，大部分还都是困难的。

窄播：比如Lopia的锚点是肉类对吧？

东子：对，角上鱼类的是海鲜，但还有一些渠道水果比较强或者蔬菜比较强，还有些渠道蔬菜跟水果、海鲜都不错，但是它的锚点是在非生鲜的加工食品上，加工食品特别便宜，那消费者反过来是，我到这买便宜的调料加工食品顺带着买生鲜，这里的生鲜可能是反而是毛利品。

窄播 ：你刚刚提到的这些渠道，其实都有一个在消费者心智当中非常明确、清晰的目的性品类，顺带再有点连带率，它的消费者的粘性、客户频次，包括客单价就上来了。

东子：因为消费者需要一个跟渠道建立信赖关系的节点，这个非常重要，尤其是在做低价策略的时候。你给我带来便宜，那我损失的是什么？消费者肯定是会感受到这个问题的，所以我觉得所有零售渠道最根本先要解决的是信赖关系的问题。

窄播：你本来就对中日的零售环境比较熟，你觉得这些对于那些第一次去看或者是深入了解的企业家来说，启发如何？比如说刚刚讲到Lopia，会是国内接下来可能要去努力的一个方向吗？

东子：现在阶段，大部分都还是看一看，对怎么做的还不关心。现阶段更多是说，最近日本经济不错，但以前也有不好的时候，那我们是不是得过去先看一看日本零售企业都是怎么样过来的，学习一下经验，抱着这样的一个目的去的，但到了之后会发现有很多对自己本身能去吸收或者学习的一些运营模式、商品，也就是去了之后才有才发现各自的需求。

04

走向共创的零供博弈关系

窄播：我在香港看唐吉诃德的零食店的时候，有一个很深的感受就是，为什么它的零食店看起来那么好逛？因为背后的那些工厂、供货的品牌方，商品创造能力太强了，所以渠道有非常丰富的采购多样化商品的来源。

但在国内就没有这样的，因为品牌方实力不强，品牌方创造商品的能力也不高，渠道就采购不到这样的商品，整个在前端形成的货架上可逛的感觉以及商品丰富度也不够。你怎么看待这种差异？

东子：这个点我觉得可以拆成几个部分去聊，一个是唐吉诃德本身商业模式的特殊性导致的。唐吉诃德的采购是采销一体的，你所去的那个门店零食品类的负责人，既负责采购，又负责陈列、定价、销售、定量。因此他肯定会想，我们这个渠道的消费者是什么样的？我该采购什么样的商品才能达到零食品类的自负盈亏和利润最大化？这个是唐吉诃德的商业模式的核心。

所以你觉得唐吉诃德好逛，一是因为它本身商业模式在这里，二是唐吉诃德也好、日本的零售渠道也好，它有个很大的特点是，跟上游的博弈关系要比中国要弱很多。

之前一个日本的头部食品批发商把他们的一个供应商介绍给了中国某著名的新零售渠道，在沟通的过程中，日本品牌方就觉得非常不开心：零售渠道为什么总是在问我这个东西能便宜到多少钱，但不告诉我基于什么样的假设去卖这个货。消费者在什么样的场景会使用到这个产品，因此价格和产品开发的口味或者特性要这么做，但零售商并没有把这些信息足够地给到品牌方。

但日本的沟通不是这个样子的，品牌方所获得的信息是更多的，更愿意去站在消费者生活的角度做一个假设，以验证的方式去开发产品，但这是在中国是没有的，中国的企业跟日本企业在沟通的时候就显现出了鸿沟。

我举这个例子的原因在于，我所看到的中国商超、零售企业的采购，都是处在博弈的状态，有些是说让供应商去互相博弈，我从里面挑，还有一个可能是这个大牌的品牌去要返点，还有些腐败等等的问题，这就导致整个企业在流通过程中的折损非常多的，大量精力都在博弈里，却没有面对消费者。所以你能去看到唐吉诃德有这么多的东西，也是因为日本上游的这个沟通的损耗比较少，才有新的丰富性产品诞生的机会。

窄播：正好讲到唐吉诃德通过采销一体的方式实现了折扣化，顺便也给大家介绍一下之前你提到的其他的两种方式，SPA和软折扣低运营成本吧。

东子：SPA其实是大家都比较熟悉的整个渠道跟工厂做协同去实现端对端的销售，相当于是把中间的经销商、中间商的成本都砍下来，直接进行对接的模式。在中国，我们看到的只有山姆，但接下来我觉得这种折扣型模式可能还有更大的机会。

低运营成本这一点是更多是在运营上的：这个货架的陈列怎么做？怎么能让一个员工在更短的时期内上更多的货？门店怎么用更少的人？这种运营技术的东西，是相对容易好找所去改变的，也是日本的零售商一直在关注的。

但这里面很多时候大家往往忽视的是，这么做会被硬件限制，比如明明知道用大卡车的成本更低，但是你的老店只能停放小的卡车；或者明明知道冷库做适当的调整跟定制化的设计之后，每次员工上架的时候能更轻松、效率更高，但是你要换掉所有的冷冻库，成本又很高。所以这里面低成本运营可能跟门店的硬件、员工操作一连串的工作更相关一些，看似简单，但是它是一连串的事。

窄播：你举到的日本供应商和中国新零售渠道的那个例子，可不可以这么理解：类似的渠道上的博弈，是相对落后、单一、只聚焦在价格上的博弈，而不是可以反馈到上游的对于消费者的洞察，产品需求或是场景需求，也不是所谓产品共创的模式。

东子：对。之前是说我要买可乐，消费者也需要可乐，我只要去跟可乐博弈，说我能买，你卖出多少可乐就行了，最后消费者关注的是这个可乐是多少钱，是完全是在单一维度上的竞争。

窄播：我看你的笔记里面还提到一个罗森的炸鸡案例，可以展开讲讲吗？

东子：这里我想强调的是供应商跟零售商之间的关系的不同。罗森炸鸡是罗森的热柜中最重要的一个产品，它能产诞生的一个核心原因是，有一个日本的冷冻食品叫日冷，它观测到消费者这样的需求、去反向给罗森提建议，才形成了这样的一个单品。

所以很多日本零售商在产品开发的时候，不完全是零售商说消费者可能会需要这些，而是很多品牌方或者供应商主动地研究：零售商的货架上是否都覆盖了核心人群、核心价格带？是不是有一些价格带或者品类没有被覆盖？渠道、品牌方是会反向地去为零售商提出一些建议、产品开发的解决方案，这一点我觉得是在中国这种博弈型的采销里相对较少的模式。

窄播：明白，所以你们研究零售的一个主题，就是新型的零供关系经过这一轮的博弈之后会形成一个比较良性的状态，实际上可能未来也会发生类似罗森炸鸡的案例，可以这么理解吗？

东子：是的，我觉得在中国还有很多机会，接下来比较大的趋势，是大家能感觉到明显有一些以山姆为主的成功的思维方式和逻辑覆盖到不同的行业的零售上。这个需要case by case、阶段性的。

我觉得在中国做生意很难，但唯一有一个中国的零售、品牌方具备的一个比较大的优势在于，中国fashion risk的周期要短。国内的一些烘焙品类，可能在日本开到第四年基本就没了，因为国土面积小，只能刷一波流量，但在中国的话能从一线到五线做好几拨人的生意。所以在很多的产品上，日本的迭代周期可能甚至还能再快一些。

05

从价格战到多元化，还有多远？

窄播：能再讲几个案例吗？比如以前大家都在讨论日系便利店在国内发展得很好，但是现在已经没那么有吸引力，尤其是在北上之外的城市，因为本土的便利店也起来了，其次日系便利店像关东煮、熟食，中国人的消费粘性也没有那么强，因为我们的早餐文化太丰富了。

东子：确实是这样，它们所有的能力都是建立在本土需求之上的。熟食在日系便利店或者在日本的经营里面是最核心的地方，因为熟食对于便利店来讲是最重要的自有品牌，它比打着logo的自有品牌还重要，这是便利店少数可以自己开发、自己吸引消费者、主动创造商品的品类。这也是为什么日本便利店迭代的时候，类似美宜佳那种便利店都被革命掉了，因为这些新一代的便利店有足够强的产品开发能力。但它所开发的产品都适用于中国吗？也不太适用。

所以这个时候可能还有另一个阶段，就比如我们在长沙投的新佳宜，他们老板想得很明白的一个点是，中国消费者的需求还没有到熟食这个阶段，如果是用阶段论来思考，甚至还在一个更基础的需求。新佳宜当时解决的问题是鲜牛奶的问题，因为湖南这边没有牛奶产区，新佳宜就专注于做足够便宜又好喝的牛奶。类似的需求，相比日系便利店熟食，对中国老百姓来讲是更重要的。

但是日系便利店的货架管理是有参考价值的，因为它门店很小，在一个小门店中，一个坑位怎么能产出更大的价值？怎么能让商品不缺货？这类的能力更有参考意义，中国企业照搬也比较简单，因为中国数字化能力更强，很多这种问题在中国用数字化也都变相解决了。

窄播：但即使如此，中国的超市、便利店、超市，为什么相比日本还是落后的？

东子：昨天我在楼下的罗森也想了一下，为什么中国的罗森就没有日本的罗森带来的那种感觉？可能中国的罗森有时候也不得不被价格带限制住。比如日本的罗森，有很多下酒菜、酒、甜品，但是论单价来讲都不便宜。这种价格带的东西搬到中国，确实是卖不出去。

窄播：所以中日消费在GDP当中的占比以及人均收入的差异其实最后造成了大家对于品牌、商品以及商品的多样化的承受能力是不一样，比如说日本，消费占比较高，人均可支配增长虽然停滞了，但还是属于规模比较大的阶段，所以对多样化商品，尤其是品牌化的商品是接受的。对于零售商而言，只要有创造需求以及商品创造的能力就可以脱颖而出。但如果放在国内就不一定。

简单来说，价格战在国内比在日本会进行得更凶猛一些，可以这么理解吗？

东子：我是这么认为的，虽然日本现在经济也不好了，老百姓也没有钱，但是价格战的凶猛程度确实是不如中国，因为中国又加了一层电商规模化的覆盖，这点确实是不一样的。

窄播：接下来国内应该还是单一维度的竞争吧？

东子：不清楚。我现在心中最大的主题：只有40%的GDP是消费的时候，是单一维度的竞争，还是单一+个性化需求创造的竞争？到底哪种竞争、哪种维度能带来的效应更大？我们能看得到的是，单一维度的竞争所带来的红利已经达到极限了，这也就是在某种意义上，货架型电商加线下商超的这几年的显著衰退，取而代之的是抖音。

抖音不仅仅是低价，信息互动量更大，品牌方能知道自己的消费者是谁，知道他们在看什么、是什么样标签的人群，同时有更好的信息带宽去向消费者输出更多的内容啊。在某种意义上来讲，抖音是新一代的面对消费者需求来开发、沟通的一个平台，不同于其他渠道。

窄播：意思是在价格竞争的维度上，单纯依靠价格竞争这件事情已经不奏效了吗？

东子：对。电商也是那种逻辑，把中国14亿人的需求都集中在一个地方，品牌方用更高效的方式对接14亿人，所以价格能打下来，通过这样的一种高效需求的对接来实现低价。但是现在光靠低价是不够了，所以再下一层就是说能不能再去不断地迭代产品，去找到更多的不同的价格带的一种试探，在抖音上它的灵活度是更高的。

窄播：但是价格带的试探都有一个前提或者是一个基础：必须要是性价比最高的。不管是产品的成本、性价比的控制，还是商品的展示形式，对消费者的洞察，所有基础盘都要做到我们说的性价比，而不仅仅是所谓低价的维度。

所以你心中最大的那个主题，现在有答案了吗？

东子：不好说，这也是一个问题，但从日本角度来看，会想到中国接下来也会有更多样的需求，但是中国的消费又不支持多更多样的需求。如果没有更多样的需求，一直卷性价比，消费这个东西就会变得很无聊。

窄播：所以日本在那个阶段最后诞生出来的东西是，要么是基础款性价比的，要么是多元化的选择，并且是多价格带的。但对比国内，之所以可能不一定是这两个方向，因为总体的大盘不一样。如果盘子小，多样化需求到底存不存在就是一个问题。

我之前跟人聊国内多样化需求有可能对应的情况，一些人会秉持着「未来我们还是会走向多元化」的观点，他们认为未来会出现类似小红书电商上垂类的、精准的、讲调性的、甚至是溢价的设计师品牌，因为国内的供应链也是足够丰富的；并且虽然是消费在降级的，但是它不会所有的东西都会降级。但你对多元化持怀疑态度，原因是什么？

东子：虽然我希望中国的消费能变成这个样子，但自己是怀疑态度。我自己在小红书电商也会买东西，跟小红书的朋友说起，他们就反问我：难道你不比价吗？

相对多样化这一点，我觉得也分品类，小而美的生活方式可能有难度，但食品我觉得还是有一定机会，这也是为什么启承相对关注食品。

生鲜也好、熟食也好，这类东西更加非标，不会那么容易比价格，某种意义上客单价也比较低一些。而且它本身容易腐烂，相对来讲在这种电商信息化打平的状态下不容易受到影响，而且每个人需要的口感也不一样，口味上的差异也不能科学化、标准化地展现出来的。因此食品在这样的环境下，就算做多样化，价格又不用加那么多，消费者也能接受，相对电商的这种商品是没那么卷的。

06

刚需品类的机会

窄播：我们也在讨论哪一些品类是有投资需求或是有增长机会的，大家都会指向的一个共同品类就是刚需性的品类，比如食品。如果它是刚需性的品类，受盘子大小因素的影响相对小一些，因为盘子如果没有那么大，可能先挤压掉的是像衣服这样的非刚需品类。

人们消费升级到这个阶段，在吃上起码不会下降。所以刚需性的品类也是你们未来看的一个重点，或者说它整个会有更大的、更确定的增长机会，不会受到底是单一性还是多样性，或两个并存的风险困扰。你们这次访学，大量都是跟吃相关的吗？

东子：是的，因为食品是我们一个重要赛道，且正好当时是有日本的食品展，我们就顺带着一起去参观了一下各式各样的食品赛道。

窄播：在食品品类，你觉得有什么中日的差异以及可以借鉴学习的能力值得分享吗？

东子：首先，日本的菜远比中国的新鲜，但这个不是企业的能力，是整个供应链的能力。比如中国很多的菜从产地到商家是没有冷链的，只有商家的总仓到门店的配送是冷链，因为上游冷链的成本太高了，但日本是全程冷链，导致日本同样的菜过了三天还是新鲜的，这个维度的不是一个零售商能解决的问题。

还有刚刚提到的零售商比如丘比、卡乐比，其实也不适用于中国。以卡乐比为例，乐事进不了日本，因为卡乐比的壁垒太高了。日本只有北海道这个地方适合种植马铃薯，当大家都不怎么把马铃薯种植视为一个非常有商机的赛道时，卡乐比在80年代就在北海道成立了马铃薯采购公司，直接去帮农民种植马铃薯，这样它能稳定价格和质量，形成壁垒。

因此卡乐比基本垄断了所有适用于做薯片的马铃薯品种，在日本垄断了上游的供给。同样的逻辑放到中国，中国有大量的可种植马铃薯的地方，这种上游供给所带来的壁垒在中国就是有限的。

所以就像我刚刚提到的，日本企业成功的能力是在基于国土和商业环境下的某个点所延展起来的，先是有供应链，再是有产品开发，再是有营销能力。但在中国，一个企业可能要同时面对四个事情，且都得做好才行，不是某一个事情绝对地做好，就能绝对地赢，这是中国企业的难度，国土大所带来的对挑战。

窄播：大家去谈论卡乐比的时候，一开始很多人注意到的是它整个垂直供应链的一体化能力，往下刨，垂直一体化的供应链能力实际上有核心的竞争优势，垄断了上游；丘比则是在沙拉酱这件事情上教育了日本消费者。再往下刨的话，丘比的核心竞争优势是什么？

东子：日本沙拉酱跟美国沙拉酱的不一样的点在于，日本的只用蛋黄，美国的里面有蛋清，所以两者之间口味不一样。这样日本的成本就更高，因此丘比除了沙拉酱之外，还有很多蛋为做出来的副产品。

比如丘比是日本非常重要的玻尿酸供应商，是从鸡冠采取下来的，同时原料有蛋壳、蛋清的再利用，因此它是用化工技术，把蛋的价值进行最大化，以此来反哺这个蛋清带来的成本。那如果其他品牌想做跟丘比一样以蛋黄为主原料的沙拉酱时，成本就会更高，因为它不具备其他商品化的能力。

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用户价值上升后，

品牌经理人「明星化」

窄播：所以，存量时代，这几类企业最后都是在成本优势或者所谓供给的垄断性上形成了绝对的竞争优势，才能从0到1到10跑起来，再补上别的能力，这个企业就成了。我看你笔记里还提到了三得利的咖啡，是为了说明什么？

东子：想说明的是，你的问题里讲到的是零售企业跟食品企业如何应对存量市场的变化，而当这些渠道都有自己开发产品能力的时候，品牌方该怎么办？基于这样的角度，我想提一个词，就是整个日本社会对于品牌经理人的「明星化」程度会比中国更高一些。在中国，老百姓不会知道某个品牌经理人，但日本老百姓知道某些企业的品牌经理人，知道是谁开发的这个产品。

在渠道和供给为驱动的时代，销售更重要，「谁能把货铺出来」是企业核心的壁垒，再加上一种能通用于所有人的广告语，这是至今为止中国的零售流通范式。

但在日本，品牌经理人更加重要：又要想好定价，又要想好产品的定义，同时又要从心底里面知道消费者是哪一个人群，在什么场景需要这样的东西，怎么通过各种方式跟消费者产生共鸣、连接、沟通，是整个产品所有关键点串联起来的一个枢纽，最后调整且上市的决策是品牌经理人所承担的风险。所以日本社会非常把品牌经理人捧为明星，因为他要去做最重要的决策，

我提到三得利的boss咖啡，因为我之前读过boss咖啡的案例，这个渠道是一个罐装咖啡，他们会先坐下来讨论是什么样的人、跟谁在一起、在什么样的场景下来到自动贩卖机前去点这个按钮等等的内容，都会站在消费者的场景角度去思考，再基于这些想象，去想什么样的广告内容能去触动到他想触动的人群。这个点是在存量时代的环境下才会出现的，渠道的部分降权了，但品牌跟产品定义和沟通的要素权重是在加重了。

窄播：也是因为用户的价值上升，需要有一个去洞察用户需求的人出现，并且把用户需求反推到上游去从商品开发到交付给串联起来，那个关键的角色就是品牌经理人。

品牌经理人是什么意义上的社会明星？是说他们会通过c端的消费市场，大概知道产品到底是谁开发出来的吗？还是只是职场上或者企业里面的关键角色？

东子：我觉得是半社会、半行业。比如说日本电视上的documentary会介绍这些人的工作方式、思维方式，就会追踪一个人从这瓶茶水或这杯罐装咖啡，怎么样最开始去观察到这个消费者的需求，通过什么样的方式把这个产品给做出来。所以这些内容就变成一种泛化的信息了，当产品经理的思维角度泛化了之后，整个社会的零售行业、工厂都开始具备这样的思维能力或惯性。

窄播：我去看叮咚买菜上有一些品类，尤其是自有商品的品类，都会标注它的采销官、采购官、产品开发经理是谁，其实就是跟你说的还蛮像的一个阶段，而且它会形成消费者跟采购之间的信任感，也是一种人的背书。

东子：是的，比如日本的唐吉诃德最新的一个PB ，private brand叫peoples brand，唐吉诃的PB里有一个专门的官网是大家可以去吐槽的。这个可以说是在大家吐槽下诞生的产品：官网把所有的产品都摆上去，在一定的时间内募集消费者对这个产品的感受，可以在上面说哪里不好哪里好，给他打分，也可以在社交媒体上去写基于一些内容的话，唐吉诃德给出回复之后，会迭代这个商品。

它是把整个消费者回复和渠道商改良的过程，变成一种公开大家可见的东西去跟所有人进行展示，在某种意义上，也是这个渠道跟消费者信赖关系的建立。