来源：投资人黄海

大健康消费一直是黄海投资研究和「疯投圈」节目持续关注的趋势。今年我们到日本游学考察的时候发现，过去 30 年日本经济发展近乎停滞，大健康消费是期间为数不多还在继续发展且屡创新高的行业。

之前在播客探讨过，从无糖茶强势崛起到户外服装大热，疫情之后中国衣食住行领域的关键词也是「健康消费崛起」。新一期节目沿着这个脉络继续探讨。这一期疯投圈节目邀请的嘉宾是黄海投资的快餐品牌「超级碗」创始人高松。

01

「超级碗」是什么？

Rio：「超级碗」和美国的著名体育赛事同名呢，但相比其他喜欢用品类定义自己的餐饮品牌，比如海底捞火锅、茶颜悦色奶茶、瑞幸咖啡......「超级碗」听起来好像不太能get到是什么品类。

高松：之前曾经有用户描述我们叫做“好吃的健康餐”，我们自己认为的品类是健康轻食。创业初期我们确实没有从品类角度出发思考，更多还是先思考我们要解决什么需求——让用户更容易更方便地吃到健康的快餐。

黄海：一听到“健康餐”几个字，很多人就开始思考是不是等于“吃草”？认为这是反人性的，这样的说法相信高松你也听过很多遍，这好像成为了社会大众的固有认知。其实前几年有很多沙拉品牌火过一阵子，最后都证明不可持续。那高松是怎么平衡健康和好吃的？

Rio：传统意义上还是会认为好吃和健康只能二选一。

高松：在2015年我们创业初期的时候，我发现市面上能吃到的健康餐，基本都是生冷的沙拉或者三明治，在体验上确实挺反人性的，连我自己也都是“为了创业”才吃。所以这个品类肯定是很难产生复购。

客观讲，在中国做餐饮创业，追求“好吃”是一件没有上限的事情，我们在探索“好吃”的时候，发现这件事就像“妈妈的味道”，还是挺千人千面的。但消费者对于健康的需求是真实存在的。后来我们也探索出了一些解决方案：

第一，先把东西做热。传统的轻食其实是偏生冷的，不适合中国胃。

第二，做偏中式的口味，以沙拉为代表的健康轻食其实是舶来品，不太能被广大的中国消费者所接受。

Rio：大家对“好吃”的理解很多时候是来自小时候记忆的。

高松：所以我们选择了在中国口味的“最大公约数”上延伸。在处理单一食材的时候，也选择了大量的中式口味和做法，包括蜜汁鸡腿肉、红炖牛腩肉等。我们去成都开店的时候还把酱料做了升级，做了一个“川味辣椒粉”，希望给消费者提供大家喜欢的“辣味”。

黄海：把辣椒粉放到轻食里，这件事看起来也挺跨界的。

高松：最后回归到“健康”的时候，我们发现真正应该尽力做好的只有两件事：一是食材更健康，多用一些超级食物，包括黑豆酱、羽衣甘蓝等等，这也是我们的底线。

其次是追求饮食结构的均衡。当消费者走进门店的时候，是没有详细的菜单提供的，但有一个“四步点餐法”出现在墙壁上。先选碳水，次选蛋白质，再选植物纤维和配料，每一步都有固定的搭配比例，但所有的选择都可以延展之后再排列组合。

比如说我们提供的可供选择的蛋白质就包括鸡肉、牛肉、虾类和海鲜等。在把握饮食结构的基础上，每一个单品都尽量保证中式风味和温热口感。

Rio：总结起来可以理解为西式传统的沙拉和轻食原材料，配以中式的口味和健康的营养搭配结构，最后形成健康又好吃的快餐。

黄海：如果大家到门店体验，有点像是食堂打饭的感觉。毕业之后就很少有这种“挨个选菜”的感觉了。三年前我第一次吃「超级碗」的时候，感觉是一碗健康的中式盖浇饭。通常大家在点外卖时候的痛点都是吃不够蔬菜，但「超级碗」的蔬菜还是很丰富的，吃完有一种“今天又健康了”的满足感。

很多人会觉得健康是一种心理暗示，就像穿上lululemon就感觉自己又热爱运动了，在努力成为更优秀的人。那高松会觉得自己是真正在帮助用户更健康，还是提供暗示？

高松：我们真正追求的一定是帮助每个用户都吃得更健康。但是这里有一个定义，是“绝对健康”还是“相对健康”？前者其实大多数人都很难坚持，所以我们选择追求后者，让大家的每一顿饭稍微健康一些，饮食结构能更加均衡，蔬菜和蛋白质的摄入又足够。毫无疑问还是比传统快餐和外卖要健康很多。

02

从北京开始的旅程

黄海：目前「超级碗」只开到了北京、上海、成都三个城市。品牌最早也是从北京起家的，这个在全国的餐饮品牌中是很少见的。创业之初高松是怎么思考的？

高松：坦白来讲，创业者在初期的资源都是有限的，我们很难在当时的处境下做充足的市场验证。我大学是在北京读的，对北京市场相对比较了解，主要人脉资源也都在北京。其次是我从普通消费者的角度出发，上海的餐饮还是比较卷的。综合考虑我觉得北京市场的容错率可能更高一些。

黄海：北京的环境对于初创的餐饮品牌来说算不上太友好。比如能供选择的门店位置是有限的，街边店的流量不高，漫长的冬天不利于夜间营业等。但优点是有力的竞争对手可能少一些。现在你们也进入以“卷”著称的上海了，现在感受如何？

高松：广阔天地大有可为。其实我们在北京扎根的六七年里，一直在专注做这几件事：第一是打磨单店模型，把门店做得更扎实；第二是不断打磨产品，每年都在迭代创新；第三其实是团队也在困难的磨练中更加成熟，从“团伙”慢慢变成“团队”了。在进入上海市场之前，我们也做了很多准备，上海对轻食的接纳度和消费水平在一线城市里都算最好的。所以从去年6月到现在，我们在上海市场的整体表现还是不错的。

黄海：上海的市场和消费者有带给你什么惊喜吗？

高松：一方面是上海的外国人占比相对较高，整体口味的西化程度也更高，对健康轻食这个品类的接纳度天然更高。另一方面是上海的商业分布相对均匀，可选择的位置更多。相比之下北京其实是偏集中的，东边是国贸，西边就是金融街，在开店的点位上没有上海那么从容。

黄海：从投资人的角度看，高松的开店节奏有一定合理性。在团队的能力还不够强的时候，先选择一个容错度比较高的空间慢慢摸索，“猥琐发育”。等实力增长了再到更大的市场里竞争。否则一旦更挑剔的消费者不满意，可能就没有后面的机会了。这也让我想起了瑞幸，瑞幸创业之初也是从北京市场开始。在刚创立的头几年里，我经常能听到上海朋友和我吐槽瑞幸的口味难喝。这样看起来北京像是个“新手村”。

超级碗有规划明年进入广深市场，目前已经布局的新一线城市就只有成都。那根据你的观察，成都用户有什么特点吗？

高松：成都人的口味还是蛮刁钻的，美食在全国也是遥遥领先。当时我们进入成都做一个轻食品牌，还是蛮有挑战性的。我们为成都准备了更多差异化的产品和菜单，包括最后在全国推广的川味辣椒粉，最早也是在成都开始做的。

成都市场的年轻消费者的反响很好，说明他们对于健康是有需求的，并不因为口味的不同而存在差异。这也给了我们很大信心。未来我们想进入的也不仅仅是一线城市，还有更多的新一线、甚至是二三线城市。

Rio：一方面大家在成都吃辣比较多，还是需要一些清淡的东西来中和一下。成都消费者对于新口味是有强烈的尝新需求的。

03

 学物理到创业做餐饮

黄海：其实高松自己的经历也挺有意思的。高松自己是人大物理系毕业，本科毕业之后就直接创业做了餐饮品牌。这么大的跨界，高松是怎么规划的？

高松：其实我自己大学时候就很爱美食，有限的零花钱也都花在吃饭上，还是消费者的时候就对这个行业非常感兴趣。其次是我读书的时候就喜欢折腾创业的事情，可能跟天性有关，更想要创造一些新东西。所以我大概大三、大四的时候就坚定主意，以后要做一个自己的创业品牌。

所以我人大本科毕业就申请了高雄餐旅大学，读了两年的餐旅管理专业的研究生。这个专业有点像是商学院，大量使用和研究餐饮、旅游、酒店等行业的案例。不过大部分的课程还是理论性的，我自己还辅修一些实践课程，例如做菜、酿酒、品酒之类的。

在去高雄读书之前我只是有个模糊的判断，但对于具体做什么项目没概念。当时我的想法是做一个人人能吃、品质稳定的东西，而不是强烈依赖厨师的手艺。

Rio：当时就决定不能是小餐馆，得是连锁店。

高松：对，当时只觉得要做连锁，但我自己的判断是想做一些不一样的、标准化的东西，而且是服务于用户还没被满足的需求。带着这样的疑问，也是在研究生的最后一年，我在写毕业论文的时候研究了很多北美的餐饮品牌。比如最近被讨论很多的 Chipotle，当时还只有不到 2000 家门店。

Rio：Chipotle 是一个墨西哥菜，主要是鸡肉卷和各式各样的蔬菜，营养比较均衡，在北美消费者看来是比较健康的品类。

黄海：所以你在研究这些品牌的过程中还是受到了 Chipotle 的影响，比如自助式的选餐流程等，本质逻辑还是类似的。节目录制的时候，Chipotle 的市值大概是 900 亿美金，目前只在北美和欧洲开出门店，但是这个品牌的市值已经超过了国内随处可见的星巴克。

高松：我先是研究了大半年的文献之后才第一次去美国亲眼见到这个品牌。当时的心情还是有点被震撼到。看到 Chipotle 的时候我就大概知道了自己未来想要做一个什么样的品牌。

Chipotle 的诞生是有一定时代独特性的，成长于上世纪 90 年代的美国。当时的美国，麦当劳和肯德基已经很多了，但消费水平提升之后，用户对饮食的需求又有了新的要求和变化。麦当劳已经无法满足消费者对于好食材和健康生活的需求。所以 Chipotle 的出现也算恰逢其时。后来麦当劳还投资过 Chipotle，收益不少。

我觉得历史的发展总有相似性，中国肯定也有发展到类似阶段的一天。我作为消费者，又真实地感受到这样的需求存在，想想就非常兴奋。

黄海：高松创业的 2015 年正好是大众创业万众创新的时代，互联网在中国风起云涌，当时我也刚入行做投资。但当时创业的主流赛道肯定不是做餐饮，而且普遍餐饮创业者还是比较少名校背景的。高松你创业的时候会听到一些质疑的声音吗？

高松：当时包括我父母和同学其实都是有点“刻板印象”的。但是我觉得只要需求存在，我追求的就是创造价值，做一些不同的事情。至于具体的行业和品类，我就选择一个我自己感兴趣的，其实行业不分高低贵贱。但是当时我还是挺难说服我父亲的。

直到2017年我们的门店陆陆续续开出来的时候，我爸妈来北京，一起到店里来吃「超级碗」，当时才感觉到他们也有在理解我想做的事情。

04

超级碗的用户洞察

黄海：你们前三年一共开了多少家门店？

高松：前 3 年大概就 4-5家，就是陆陆续续赚到钱了就开下一家，慢慢迭代单店模型。

黄海：但直接把 Chipotle 的那套产品搬到中国来，我能想象到消费者的接受度应该也不会太高。那你们在迭代产品的过程中有哪些洞察？又踩过哪些坑？

高松：中美两国用户的口味还是不一样的。比如我们曾经推出过一个叫手撕猪肉的产品，但中国用户普遍觉得猪肉没那么健康，不太被大家接受，最终就下架了。但猪肉其实也是很不错的、补充蛋白质的选择。

在蔬菜的选择上，美国品牌也更加倾向于生冷蔬菜，但中国可供选择的蔬菜种类更多、口感更好，简单加热之后更适合中国胃。

黄海：结合消费需求做本地化定制，但这个过程还是蛮费时间的。在互联网狂飙发展的年代，别的行业的创业速度会给你造成压力吗？

高松：互联网的发展也给餐饮行业带来了一些变化，比如移动支付的普及、餐饮也可以资本化。当时有个很火的概念叫O2O，借助互联网，很多网红店可以一夜成名。大环境也连带很多人涌向餐饮行业，整体环境还是相对急躁的。

但我们团队不是一个以资本化或者快速扩张为目的的团队。如果是，我们有很多动作都会不一样，我们还是希望扎扎实实把店开好。

Rio：头几年还是一直在探索单店模型吗？

高松：每一家店都在迭代。包括后厨柜子的尺寸、冰柜的尺寸等等。前三年我们都觉得还没找到答案。其实第一家店的生意还蛮好的，当时也有投资人来找，但说实话真的没有信心拿钱，不确定之后能不能把店开得更好。

黄海：今年是你创业第九年了，中间会不会有一些时候觉得其实速度可以更快？

高松：当然希望可以更好，但回溯过往的每个决定，好像在当下都是比较正确的。我也理解当时的自己，总觉得慢一点就更踏实。Chipotle 过去 30 年开了 3000 家门店，这个数据在中国市场可能也不是特别亮眼。

黄海：「超级碗」9年100家店，在中国确实不算快。我们上次去日本考察，萨莉亚的前 CEO 分享说萨莉亚在前 20 年也只开了一百多家店；后面 30 年开了 1400 多家店，所以日本人是用 50 年开 1500 家店。美国人用 30 年开 3000 家店，你觉得这个速度在中国应该在什么水平？如果「超级碗」能成为一个活 20 年甚至 30 年的品牌，你觉得整体会保持怎样的速度？

高松：很难定量。茶饮因为标准化程度高，所以开店更快，但餐饮业确实整体在变得更快。相比日本，中国的供应链水平更高，数字化变革也给企业带来了效率的提升，互联网的普及和消费的迭代也加速了这一切。在萨莉亚的年代想家喻户晓，可能要花 10 年的时间。但是在今天的中国可能只需要一条小红书。

黄海：30-50元的价格区间作为工作餐，确实不便宜。但是我自己在用户调研的时候，发现对于原本消费 Wagas 的用户来说，「超级碗」已经是性价比的选择了。你怎么看？

高松：关于价格，坦白说我们是比一般的快餐要稍微贵一些，但因为食材的数量和质量都更好更多，我们的毛利率是相对较低的。现在我们也在尽量把价格带做得更丰富一些，让每个价格段都有选择。

Wagas 和 Gaga 其实和我们针对的是不同场景。它们会更加偏商务，需要更好的空间和装修，租金和单店投入更高，产品线也更丰富。我们主打的更多还是性价比和快。

黄海：曾经有大咖投资人表示，如果餐饮门店里有卫生间，就代表效率不够高，他不会投资门店带有卫生间的品牌。那「超级碗」肯定是代表效率的。其实很多产品都有个特点：虽然绝对价格不低，但是对于目标人群来说是很有性价比的，比如lululemon、山姆会员超市和理想汽车。那对于你们的目标消费者而言，谁会是主要的竞争对手呢？

高松：我们认为竞争还是来自传统快餐，比如麦当劳和老乡鸡。用户也会在点菜的时候通过搭配和选择，尽量让自己吃得健康一些。

黄海：lululemon定义自己的目标消费者是 Super girls，你们会有这个画像吗？

高松：我可以分享一些有意思的数据。之前我会觉得我们的消费者画像是和 lululemon 差不多的，女性偏多，多数是白领，然后收入水平偏高。但北上的情况还有点区别，上海的女性用户占比更高，北京的男女比例则已经接近五五开了。

曾经我以为我们的用户是极度在意健康的人群，但是去年的用户调研推翻了我的认知。其实八成的消费者是“泛健康用户”，其实大家只是想多吃一些蔬菜、少摄入一些碳水，多来点杂粮，倒不是一定要长肌肉或者保持严苛的体脂率。

通常来说女性用户挖掘新事物的能力更强，是小圈子里的意见领袖，更愿意接受新事物；男生则更忠诚，一旦入坑之后，消费就比较固定。

黄海：那你会不会担心随着门店的扩张和下沉，最终门店的“健康”标签会让位给“好吃”，导致“健康”被稀释吗？

高松：不太担心，因为健康的标签会随着时间而逐年积累。尤其是中国的市场环境下，消费者对健康的需求还在增长，市场人群的规模和消费频次都在逐年上升。甚至一些专门做沙拉的加盟品牌也已经下沉到低线城市，那里的消费者也有旺盛的、追逐健康的需求。

05

未来如何发展

黄海：其实「超级碗」一直是直营门店，走过了 0 到 1 之后，你觉得自己取得了哪些成绩，未来要克服的还有哪些困难？

高松：最好的成绩肯定是用户的认可和推荐，走在路上看到拎着「超级碗」袋子的路人，都会感到幸福；和团队一起慢慢成长的感觉也非常有价值。

挑战是个综合命题，首先是产品的持续创新能力。今年「超级碗」的上新速度明显加快了，背后是组织能力的提升。我们主要通过推出新品类，拓展新用户。

我们的上新流程是个漏斗逻辑，公司所有员工都是灵感的驱动者，从灵感到产品的实现，再到测试和淘汰，最终来到门店之前是经历了重重考验的。我们也把用户试吃会的举办频率从半年一次，提升到了每个月一次。

其次是供应链的能力，不是所有好的产品都能支撑上新。像是“鲜香嫩辣酥脆爽”这样的口感就很难在门店和外卖的场景下实现。应季蔬菜下架之后也总会有用户在我们的社交媒体留言求返场。

黄海：很多领域国货已经超越洋品牌。但是相比瑞幸在咖啡领域超过星巴克、安踏这样的国货在运动鞋服领域保持强势，洋快餐在中国快餐市场依然是主流。老乡鸡和米村拌饭这样发展势头很猛的国货品牌，门店数也才 1000 家出头，和麦当劳、肯德基不在一个量级上。你认为中式快餐和洋品牌之间的距离还有多远？

高松：相比茶饮品牌动辄万店，餐饮品牌的标准化和自动化程度更低，前期要下的功夫更多，1000 家门店已经是非常了不起的成就。

但未来中式快餐的水平肯定会越来越高，竞争的激烈程度也可能会向茶饮领域发展。所有做餐饮的从业者都在仰望麦当劳肯德基这些品牌，但我们之间的距离一定在缩小。

现在我们也依然在学习这些品牌的产品结构、单店模型等，但中式品牌在生产关系上做了很多新的尝试。例如米村拌饭通过合伙制，撬动所有门店的利益方都有机会参与分红，一定程度上调动了各方积极性。

黄海：那你们在门店的「生产关系」上会有新的考量吗？

高松：我们很早就不断研究生产关系，但受限于食材的新鲜度要求高、数量多、流程复杂、门店管理等各项因素，我们现在采用的是赛马制的激励，让伙伴的利益跟公司更高度的绑定，而不是直接一股脑的分红。未来的合作方式会考虑采用直营加联营的模式。

联营最重要的是找到更好的当地合作伙伴，解决选址问题，也能更好地理解本地的消费群体，参与到产品迭代甚至营销策略的决策之中。

黄海：除了标准化的角度，快餐行业其实也面临着人才问题。相比茶饮里有不少当红炸子鸡品牌，快餐领域获得的关注会相对少一些，导致人才可能会更加向“茶饮”倾斜。你会觉得这是发展的制约因素吗？

高松：会的，人才肯定是制约因素。不过我们比其他快餐还有一点优势，我们做的是新市场、新品类，而且我们的受众整体上更年轻。

我觉得可能是两方面的努力：一方面来自团队整体的职业化程度更高，我们努力在把人才体制建设得更完善；第二方面来自于品牌的影响力在变大，越来越多的人认识我们、想要加入，也能在各种社交平台收到简历。

想要成为更有影响力的中国餐饮品牌，一定是前赴后继、需要更多的年轻人一起投入和努力，在这里也欢迎疯投圈的听众朋友们，对「超级碗」感兴趣的话，也可以在各种平台上找到我。

黄海：那有些人说我不想打工，有没有可能开一家「超级碗」的联营店？你会更在意你的合作伙伴的哪些品质或能力？

高松：这也是可以讨论的，欢迎大家带着对本地市场的理解和认知来联系我。当然资源是重要的，但我们是要一起去创业的，不是可以当“甩手掌柜”的类型。

如果说真正在意的能力，第一是对用户是否足够理解，对观察用户的需求有发自内心的好奇心。第二个特征是，是否愿意把手伸到土壤里做事情。老实讲，餐饮其实是个蛮辛苦的行业。

黄海：有一些品牌其实是可以接受纯粹的资金加盟，不需要到店里面参与管理和运营。但大量优秀的品牌都不采用这种方式，相比纯粹的资金加盟，其实更希望大家一起去开拓新的市场。

Rio：感兴趣的朋友也欢迎来联系，我们一起讨论怎样拓展版图，未来依然是广阔天地大有可为。

黄海：「超级碗」今年也迎来九周年，作为一个马上就要十岁的品牌，再讨论“网红”确实有点不合时宜，还是要更长期主义地看未来。