文：赵波

来源：新经销（ID：New-distribution）

大家好，我是新经销创始人赵波。感谢来自全国各地的品牌商、经销商和服务商朋友们，百忙之中千里迢迢来上海参加第六届中国快消品大会暨第三届中国快消品硬折扣大会&第三届中国快消品经销商大会。

今天我分享的主题也很有意思，叫做《“缩量时代”是伟大企业诞生的必然阶段》。

为什么分享这个主题？

最近两年，大家应该有所感触，生意并不好做。新经销团队在探讨大会主题的时候，深度探讨了这个时代的变化以及对个体的影响。

我们认为，在缩量时代下如何变革是每个企业和组织面临的重大课题。

01

快消品行业增长遇到了一些挑战

今年上半年，整个快消品行业遇到了很大的挑战。「新经销」6月份做了一个统计，分析了137家快消品上市公司营收、利润数据，2024年一季度，营收增长的企业有82家，下滑的企业有55家，利润增长的企业有89家，利润下滑的企业有45家。

从增长率来看，无论是营收增长还是下滑，都是在上下10%左右的区间小幅度波动，但是我们发现有三种现象。

第一个——呈现了显著的两极化分布，好的特别好，不好的下滑严重。

第二个——增收不增利，大多数企业的增长都是靠投入巨量的费用促成的。

第三个——内外有别，从上半年的数据看，外资的财报数据整体好于内资。一方面是品牌力量和市场营销&管理体系，另一方面来源于持续的对市场环境洞察。

从整体来看，2024年第一季度中国A股快消品上市公司的表现，呈现出“K型分化”特征，大多数企业在营收和利润上都表现出增长态势，尤其是在净利润方面，表现尤为突出。

然而，也有相当数量的企业面临营收和利润的下滑，这反映了行业内部的竞争加剧以及市场的不确定性。

特别是这两年，市场经济下滑消费者消费谨慎和分化，零售正在朝着全域化发展，品牌商为了应对市场需求，也需要不断地推出新产品、新包装，并且通过数字化的形式来优化自身的供应链能力。

同样的，经销商的生意也面临相应的挑战。经销商遭遇了成本不断上涨、渠道受到各种线上新零售模式冲击、线下市场竞争激烈的情况，厂家和消费者对经销商的要求越来越高，盈利越来越困难。

在4-7月份，「新经销」调研了全国302家经销商，涉及了14个品类，规模从500万到3亿以上都有。基于这些数据，我们获得了一些洞察，并会在后天的经销商大会正式发布。

我摘取了其中一部分宏观的数据和大家分享，后面详细的内容22号我们的同事和合伙人会详细分享。

从调研数据看，2024年一季度，只有55%的经销商达成了上半年的品牌销售目标，平均达标率是98.1%。

其中，水和饮料市场需求较为稳定和强劲，经销商销售达标情况相对较好，有72.6%的经销商完成销售目标，平均达标率为103.3%。

休闲零食和米面粮油的达标率较低，品类存在较大的市场不确定性或竞争压力。

从营收的角度，上半年有62.9%的经销商上半年营收没有增长，81.8%的经销商利润没有增长。整体看，营收平均下降1.6%，利润平均下降6.5%。

从成本角度看，经销商在2024年上半年面临各类成本上升的压力，尤其是人员成本和促销费用显著增加。

其中63.3%的经销商人员成本增加，36.1%的经销商表示销售费用增加。其中，纸卫品人力增长幅度最大，方便副食销售费用增加最多。

总结收入下降的原因——下游销售低迷、市场竞争激烈和新渠道冲击是导致营收下降的主要原因。但是总结利润下降的原因，总体销量下滑、市场竞争激烈和成本费用增加是主要因素。

总结收入增长的原因——增加产品和种类，增加了更多的售点和业务区域是主要因素。利润增长的原因，总体销量上升，优化了商品组合，优化了低利润渠道和客户是提升利润的主要因素。

面对市场的困境，全域运营、能力升级、拓展新型渠道、转型B2b和管理提升，成为当下经销商迫切需要提升的经营能力。

小结：

从调研数据来看，市场压力与机会并存，我们要清楚的看到，市场量利下滑已经成为市场常态。当下的缩量市场，更复杂，更有挑战性，更考验经营和创新能力；而且呈现两极分化，品牌与经销商的经营均呈现出马太效应。

在缩量市场下，厂商要习惯竞争与内卷，提升能力、优化经营、持续创新，积极应对市场的变化与挑战。

1. 量利下滑已经成为市场常态；

2. 缩量市场，更复杂更有挑战性，更考验经营和创新能力；

3. 两极分化，品牌与经销商的经营均呈现出马太效应；

4. 厂商要习惯于在缩量市场内的竞争与内卷；

5. 提升能力、优化经营、持续创新，积极应对市场的变化与挑战。

机会：

1. 中国经济大的基本盘格局没有变化；

2. 市场纵深足够，下沉，西部开发，适度向低行业集中度品类多元化；

3. 优化自身的经营，获得成本下降利润提升；

4. 管理强化，深化渠道管控；

5. 品牌强化、全域运营、数字化；

6. 创新，迭代；

7. 出海。

02

顾客有了新的待办任务

我们先说一个模型——马利克曲线模型。

这是欧洲“圣加伦管理学派”的创始人、管理学家弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）在其《转变：应对复杂新世界的思维方式》中，提出了的一个管理模型。

“马利克曲线”和“第二增长曲线”非常相似，但是，“马利克曲线”的双S曲线中出现了一个交叠部分，这一区域正是“马利克曲线”的精华。

“马利克曲线”被“今天”划分为两部分，左部曲线代表现有业务，所谓的“旧世界”；右部曲线代表未来业务，即 “新世界”。

在转换区域，以前的关键资源变得失去意义，但仍会下意识地抓着它们不放。新业务的抓手是什么，战略要如何确定，也是在不确定性当中不断地探索，充满了混沌。

今天早上看到一个科技博主的视频，讲到去斯坦福交流学习，听斯坦福商学院的一个教授讲了他们最近做的一个实验，这个实验是这样的：

1. 给你5美元和2小时，然后看你能最大化的赚回来多少钱；

2. 在这里你可以停顿两分钟，想想你可以有多少种赚钱的方法。

这个世界绝大多数的人，可能都会想，拿这5美元买来气球，然后用两个小时去卖掉。

斯坦福的学生是这个世界最聪明的一批孩子，他们没有这么做。他们思考的是，5美元是一个锚定值，如果真的只用5美元，再怎么做也没法赚更多的钱。

但是我们是斯坦福商学院的人才，可以去给企业做咨询培训，所以有人用两小时赚了100美金。

最绝的是，有些人在想，不仅仅是5美元，两小时也是锚定值，如果陷入这两个小时，也不可能赚得更多。

但是我们的学校可是斯坦福，并不是谁都有资格进入，并且在这里与这些世界最顶尖的学生教授交流的。

于是有人把上台汇报的三分钟卖给了一个国际顶级的猎头机构，让他们向这些学生和教授，用三分钟时间来介绍他们公司。

你猜卖了多少钱？675美金！

从这个案例我得到的启发是：5美元，两小时，就像是我们自己人生的过往的经验、现有的资源和资本，它成就了我们的同时，也限制住了我们的思考能力，让我们产生了巨大的惯性，去依赖过往的路径。

在这个充满动荡、变革乃至新旧周期交替的时代，我们必须要具备一种跳出规则和路径，重新审视这个命题的能力。

只有这样，才能够不被历史所束缚，然后最大化的利用过往的资源去做未来的事情。

在马利克模型里，包含了三个层面的寓意：

1. 现有资源、路径、能力失效，本质上是被过去的路径、资源和能力所锚定死了，过去的成就会成为我们未来发展的桎梏。

2. 这个时候我们要学会跳出箱子思考问题的能力，去跳出历史的规则重新审视，才有机会真正的变革出第二曲线。

3. 新旧世界，本质上是规则的不同，并非是不同的时空。我们要知道的是，你的观念锚定在什么样的规则之下？

回到营销本身，也可以看到，当下市场就身处在马利克曲线的交叠部分。旧世界的生意仍然在做，但是下滑明显，新世界要如何获得，却充满不确定性。

换个维度思考，把这两条线看成是消费者过去和未来的消费行为，你就会发现——消费者过去的消费行为是建立在生存需要的逻辑上，而未来是建立在自己喜欢的生活方式的逻辑之上。

在这个阶段，所有的厂商要清晰一个事实：

时代已经进入到缩量时代，已经不能通过流量获得更大的增长。因为现在已经不是流量问题，而是战略问题。我们必须要围绕在消费者未来生活方式上，重新构建我们的营销系统。

过去，企业为消费者继续生存需要，给消费者提供的是功能价值；而未来，消费者基于生活方式，企业要为消费者提供的是情感价值。

消费者从我需要，变成我喜欢。因为世界已经进入到了“消费饱和时代”。

“消费饱和时代”是日本711的掌舵人铃木敏文提出来的概念，铃木敏文在日本观察到的现象：

假设一个人没吃饱，在他面前有一堆吃的，他一定先挑选能够填饱肚子的食物来吃，把自己最喜欢的食物留到最后。

但如果一个人是饱腹状态，他的行为是相反的，他会先挑自己最喜欢的和最罕见的食物来吃。

在商品服务饱和和过剩的时代，能够提供情感价值的品牌，比提供功能价值的品牌，更容易受到消费者的青睐。

在过去消费者重视质量、容量和价格，现在消费者除了这些基础功能之外，更看重便利、体验和好看。

过去企业只需要通HBG模式，大规模生产，分销和传播就可以，今天企业必须要重新梳理顾客的待办任务，为他提供超级购买理由，并且围绕超级购买理由，去做超级兴趣传达，才能够打动用户。

所以，所有的企业必须要把产品与市场，基于未来的生活方式重新做一遍，要把产品从生存的任务变成生活的目的地。

03

伟大的企业

都穿越过市场的周期与经济的寒冬

我们拿一个品牌来做案例，讲讲伟大的品牌都是如何穿越经济周期与寒冬的。

亨氏成立于1869年， 亨氏（Heinz）公司成立于1869年，由亨利·约翰·亨氏（Henry John Heinz）创立。最早，亨氏公司是以生产和销售调味品起家的，具体来说，是以辣根酱为主要产品。

当时，亨利·约翰·亨氏与他的朋友Clair Noble合作，创建了第一家公司，并命名为“亨氏和诺布尔公司”（Heinz&Noble）。

它们的辣根酱使用透明玻璃瓶包装，这在当时是一个创新，突出了产品的纯净和高质量，从而迅速赢得了消费者的信任和喜爱。

亨氏经历了数次的重大经济危机与周期，并且成功穿越，最终在2013年被巴菲特收购，并与卡夫合并为卡夫亨氏。

我们看危机发生的原因：宏观下行、品类衰退、管理老化、渠道策略严重落后、品类老化、零售商挤压等等。卡夫亨氏遇到的问题，和当下很多企业遇到的问题都是高度相似的。

但卡夫亨氏在面对危机的时候，并没有选择躺平，而是以非常积极的形式来应对。

总结它穿越周期的秘诀：优化企业治理，降本增效，强化品牌溢价，灵活调整经营策略，聚焦核心业务并发力新兴市场等等，最终成为全球领先的调味品巨头。

不仅仅是卡夫亨氏，「新经销」汇总了日本失去的十年和美国70年代经济危机下的企业的应对策略。

各家遇到的问题虽然各有不同，但是无一例外，都是通过产品和品牌的创新，重新定位、坚守品质、以消费者价值为导向、精益化经营，不断地拓展乃至全球化，最终成为穿越周期的伟大公司。

讲完品牌商，再来分享一下经销商。这里不得不提到一个公司：麦克莱恩。

美国麦克莱恩公司成立于1894年，美国最大的供应链服务公司之一。在全美拥有80多个分发中心，雇佣25,000多人，采购并向客户销售50,000多种商品，服务全美110,000网点，为便利店、折扣零售、批发商、药店、快餐厅和休闲餐厅提供批发分销服务。

2024财年销售额526亿美金，税前净利润4.55亿美金。年复合增长率4.65%，我分析了他从创立至今，年复合增长率高达6.5%，是一个非常惊人的数据。

麦克莱恩原来是一个家族企业，于1990年被沃尔玛收购，巴菲特于2003年全资并购，GMV约占伯克希尔哈撒韦公司的30%。

百年麦克莱恩能够穿越周期的原因：

1. 商贸与零售需求刚性，会在经济波动中保持相对稳定收入。

2. 强大的物流和供应链管理能力，从而在竞争激烈的市场中保持领先地位。

3. 不断优化流程和技术创新，使麦克莱恩能够以更低的成本更高的运营效率提供优质服务。

4. 通过收购、技术投资和业务多元化，不断扩展和适应市场变化。

5. 麦克莱恩与大型零售商、便利店和餐饮连锁企业保持了长期的合作关系。

对于麦克莱恩，我觉得用巴菲特对他的评价最为中肯。

麦克莱恩的商业模式简单易懂，且有稳定收入和持续的利润增长，同时高效的运营成本控制与大客户长期关系，业务模型具备强大的抗风险能力。这都是伯克希尔哈撒韦投资并且长期持有的重要原因。

所以，商贸生意本质上天生就可以穿越周期，抗风险能力极强的行业，但是必须要高效运营，供应链化和集团化，供销一体化。

在研究企业穿越产业周期的时候，我们发现商贸零售行业，居然是日本的百年企业最多的领域，约占了日本百年企业的43.6%。

这是一个非常恐怖的数据，它们能够穿越周期的原因，大概有几点：

1. 多样化的产品和服务组合、精细化的成本控制、创新的市场营销策略，确保在经济低迷期生存下来，并在经济复苏时实现增长。

2. 善于发现和开发细分市场，通过提供独特的产品和服务来满足特定消费者群体的需求。持续的市场细分和创新能力使得这些企业在长期经营中保持竞争力，并维持其市场地位。

同样是商贸零售领域，日本的企业和美国的企业有显著的不同，日本企业更看重的是关注用户需求、效率和创新。

这里打个广告，去年9月深圳秋糖的时候，「新经销」正式的向行业推出了塔盟TOP500快消品经销商供应链联盟。

经过将近一年的发展，到现在已经有400多家全国大型的经销商加入，我们希望和所有塔盟成员一起，重新构建快消品行业流通领域新秩序。

塔盟要做的事情是：

• 从底层上重构中国消费品供应链格局，目的是打造产供销一体化协同运营平台，构建高效的中国快消品行业高速公路。

• 链接更多的经销商，一起抱团取暖，共同发展、网络协同、放大价值。

• 借助塔盟的能力、资源为区域经销商赋能，加快经销商转型，成为区域供应链龙头。

• 网络协同、信息共享、数据赋能、品牌共创、集采集销、资源整合。

我们希望更多的厂商朋友可以加入塔盟，抱团取暖，共同发展，共同搭建产品分销的高速公路。

04

最后，有几个观点想和大家分享：

第一个观点，711摘自于铃木敏文《零售的哲学》：经济下行，对于饭团的创新不是越便宜越好，而是饭团越好吃，物超所值才好……

消费者并不是不想花钱，而是不想乱花钱了，想把钱花在刀刃上，这刀刃就是刚需的更刚需，不刚需的更不刚需。

711的核心方法，不是去销售物，而是去销售“事”。把你的产品或者服务，从生存需要的工具，变成生活方式的目的地。 

伟大的企业能够穿越周期的核心之一：洞察顾客任务，回归价值本质。

第二个观点，来自于钟睒睒接受央视对话访谈，主持人问到关于产品时，他提到的：你没有时间，真磨不出来一个好产品。

采访中他还提到了，东方树叶前五六年一直不赚钱，直到2023年，他一季度就赚了二三十亿的利润。

伟大的企业能够穿越周期的核心之二：靠产品去解决流量的问题，而不是靠流量解决产品的问题。

第三个观点，是德鲁克《动荡时代的管理》一书中提到的：动荡时代最大的风险，不是动荡本身，而是延续过往的思考方式与行为逻辑。

我们最大的敌人从来不是这个时代，而是面对这个时代却不能更改的惯性。

想要穿越马克利曲线，就必须要不断地尝试变革。

在这一点上，优衣库给我很大的启发。消费环境不景气的时候，优衣库的核心策略不是降本增效！恰恰相反，优衣库是通过不断折腾，才跑赢了市场大盘，成就了20年销售额增长160倍、利润增长1500倍的神话。

第四个观点，是“口红效应”的误读。

1929年到1933年间，美国共有9000家银行倒闭，数百万人的积蓄化为乌有。

美国GDP从1040亿美元下降一半至大约560亿美元。然而，在这次声势浩大的萧条中，美国口红的销量却逆势提升了。

后来，人们将口红效应解释为在经济不景气情况下，人们仍有强烈的消费欲望，会转而会购买廉价奢侈品，以此作为安慰剂。

回顾历史，人们总是习惯性地从经济周期的跌宕起伏中，寻找某种通用的规律，追求一劳永逸的归纳历史、研判未来。

但可惜的是，行业发展的因果，却常常藏在不易被人察觉的细枝末节里。

20世纪30年代，美国女性已经拥有投票权和经济支配权（一战期间大量女性加入劳动力市场），进而拥有大量社交场合。

美国女性就业率自1900年开始缓慢提升，在1920年迎来快速增长。大萧条非但没有令女性失去工作，反而将美国女性就业率拉升到了斜率更陡峭的增长区间。

社会进步和技术变革使得大规模生产口红成为可能，当时只要10美分就可以从百货店或零售店购得口红。

以红唇、烟熏妆作为标志的摩登女郎风格盛行的1920s，让女性感到没涂口红就仿佛赤身裸体。因此，口红顺理成章成为手袋中的常客。

口红效应更深层次的指引意义在于，在经济下行期，消费者的阈值被大大提高，对创新有着强烈的渴望。此时正是行业重大创新的窗口期——哪些品类有显著的创新，哪些品类就能迎来显著的增长。

口红效应给我们的重要启示：

• 经济下行期往往是行业重大创新的窗口期。

• 创新可以显著拉动不同品类间的销量增长，如睫毛膏行业在70年代美国经济萧条的增长。

• 由于创新的缺席，大品类中看似新的事物实际上是旧的，导致企业在新周期内发展平缓。

• “口红效应”实际上是新技术的创新效应，而非对经济周期的补偿。

• 当前中国各个行业正处于一个创新窗口期，抓住这个机会的企业有望在未来数十年内引领全球快消品行业。

伟大的企业能够穿越周期的核心之三：打破惯性、持续迭代、不断创新。

最后一个观点，是我个人的一个感悟。

斯多葛学派是一个非常古老的哲学流派，是在古希腊时期的一个学派，它最大的哲学主张，是你要学会接纳你无法改变的事情，去关注你能够控制的事情，最重要的是，你还能够学会区分这两点。

压力、经济下行、生意困难，是国家、企业发展的一必然阶段。我们是国家和整体的一部分，也要接受和接纳当下的问题，然后不断地去积极的尝试。

但是这种尝试绝不像犬儒学派那样极端，而是做一个具备中庸之道的企业。

最后祝愿在坐所有的企业都可以穿越周期，长盛不衰，成为百年企业。