文：蒋云飞

来源：容纳商业评论

因为选择大于努力，进入一个正确的赛道，往往是企业做大做强的关键因素。

在恰当的时间发力于正确的赛道，正是安井能够快速崛起，率先突破百亿的主因。

 01 

远见型业务布局：顺势而为的赛道战略

安井自2010年营收突破10亿，到2022年首次突破百亿，共历时12年。

过去13年，安井的复合增长率达到23%。

（2011-2023年安井食品营收增长图）

这期间，有二个重要的节点，一个是从10亿到30亿，用了6年时间。从30亿到突破百亿，同样也只用了6年。

我们先总结一下过去13年安井的赛道战略布局：

（安井成就百亿的两次重要的赛道战略布局图）

在过去13年中，安井主要有两次重要的赛道战略决策：

第一阶段：2010-2016，重点聚焦“速冻火锅料”

2010年，安井确立了以“速冻火锅料”作为主要赛道和发展引擎，目标是在全国市场达到绝对的领导地位。速冻米面制品则作为辅助业务，以区域精耕为主，实现重点区域领先。

这一决策最大化的顺应了“速冻火锅料”细分品类处于“快速成长期”，且该领域无强大竞争对手的行业态势，实现了安井在总营收规模上的跨越，使其进入30亿营收阵营。

2016年，安井速冻火锅料品类营收超过20亿，市场占有率达到5%，超越同行海霸王、海欣，成为这个品类的强势领导者。

在火锅料取得全国领先的基础上，2016年又提出“双剑合璧，餐饮发力”，进一步加快“速冻米面制品”进军全国市场的步伐。

第二阶段：2017-2023，重点布局“预制菜肴”

2017年安井在A股上市，选择继续在速冻火锅料领域发力，扩大领先优势。同时，借助规模、渠道、资本的优势，速冻米面开始走向全国。

但最重要还是顺风而行，2017年开启了第二曲线战略，全面布局以“预制菜肴”为核心的餐饮供应链赛道。

2018年安井提出“三剑合力，餐饮发力”的战略部署，速冻火锅料、速冻米面、预制菜肴同时强势推进，并进一步扩大在餐饮供应链端的优势，实现快速增长。

做强餐饮供应链及布局预制菜肴，是安井营收突破百亿的重要战略。

我们可以通过2013年-2023年安井主营业务品类营收对比，来理解为什么这两次赛道选择是安井成就百亿的关键因素。

（2013-2023年安井主营业务各品类营收对比）

2012年到2017年，安井5年复合增长率为19%，其中速冻火锅料成为营收增长的主要推动力和贡献者，到2017年，速冻火锅料营收为25.5亿，其占总营收73%。

2017年到2023年，安井6年复合增长率高达26%，其中速冻火锅料、速冻米面复合增长率约为20%左右，而其营收快速增长的引擎主要来自于预制菜肴。

自2017年开启预制菜（试销小龙虾393万元）到2023年实现营收39.27亿，实现复合增长率216%，成为安井最近六年营收增长的最强大引擎。

要知道，2022年安井速冻火锅料和速冻米面两大品类总营收为87.44亿，我们做个假设，如果安井没有布局预制菜，2022年距离百亿营收还有近10亿的营收缺口。

今天的成果，昨天的决策。

2023年安井实现140.45亿营收，拥有速冻火锅料、速冻米面、预制菜肴三剑齐发的业务组合，只是一个经营成果的显现。

但这个结果是如何产生的，首先应该追溯到13年前，看看安井在营收10亿的时候有哪些战略思考？做了哪些战略决策？同时也应该了解安井在过去13年间，在哪些关键节点做了怎样的布局？

我们先回到2010年，看看当年安井做出了怎样的战略决策。

安井食品的前身最早可以追溯到1991年，是中国第一批引入火锅料产品的奠基企业之一。

2007年，安井将无锡米面制品和厦门火锅料公司合并，企业也理顺了内部机制，开始快速成长。到2010年，米面制品及火锅料产品营收突破10亿元。

正是在这一年，容纳咨询曾为安井提供品牌咨询服务，从而有机会深度了解中国速冻调理食品行业，并与安井高管团队对安井五年发展战略进行了一次系统的梳理。

（2010年容纳咨询团队为安井提供品牌咨询服务）

安井食品2011-2015年发展的三大战略阐述：专注战略、上市战略、业务单元纵向与横向发展策略

专注战略：专注于速冻调理食品行业，在行业内不断做精、做强；重点提升研发生产工艺，营销网络精耕细作，针对目标客户积累品牌资产。

上市战略：通过上市实现产业与资本的融合，从而形成在根本上解决企业的资金与机制问题，为竞争构建坚实的基础。

业务单元纵向及横向发展策略：火锅料横向发展，米面制品纵向精耕；

安井食品企业五年发展目标三阶段阐述：

第一阶段：在部分区域成为速冻调理食品行业的第一品牌。

第二阶段：中国速冻火锅料领域第一品牌，中国速冻米面领域领导品牌之一。

第三阶段：中国综合速冻调理食品行业的第一品牌。

安井食品第一个五年计划营收目标：

自2010年开始，未来五年年度平均复合增长率20%；

到2015年，企业速冻米面及速冻火锅料两大品类营收达到33亿人民币。

安井食品产业布局、行业布局与竞争层次升级：

从目前的速冻调理食品两大领域（速冻火锅料、速冻米面），未来进一步延伸到烧烤、菜肴等领域，形成综合型速冻食品的品类结构。

从今天回看13年前安井的战略布局，当然有不足之处。但总体而言，方向正确、目标明确、路径清晰。

安井2016年营收近30亿，比计划营收目标达成晚了一年，2017年成功在上交所A股上市，实现了上市目标。

正如规划中所说，上市使安井实现了资本与产业的融合，并在根本上解决了企业的资金与机制的问题。

因为有了第一个五年的基础，安井从30亿到突破百亿仅用了六年时间就完成了。

到今天为止，安井实现了在中国速冻调理食品第一品牌的目标，也实现了进一步的产业布局延伸，进入了餐饮供应链、预制菜肴等领域。

2010年，安井制定的横向发展与纵向发展结合的业务战略，是安井实现上市及形成初步规模的重要基础。

这个战略举措当然不是无根之水，而是基于安井高管团队对产业、竞争、自身的清晰认知而做出的。

业务战略解决什么问题？解决企业关键时刻的赛道布局问题。

（容纳咨询业务战略咨询工具图）

未雨绸缪是所有伟大的企业的共同特质。一个企业如果经营的时间足够长，都会赛道升级，进行战略转型的关键时刻。

英特尔1985-1987年穿越死亡之谷，从半导体存储及芯片业务向微处理器的业务布局，成就了其后在PC时代的辉煌。

海尔从2017年开始从制造业向服务业转型，2019年又从产品思维到平台思维转型，从传统制造商、服务商转型成为一家以数据为中心的智能基础设施企业，从而让海尔的发展边界进一步扩张，成为始终跟上时代的企业。

因此，我们才说，业务战略是企业的第一战略。

容纳对于业务战略选择的方法论，主要从三个问题出发：

1. 1.      企业所在的产业发展趋势是什么？

2. 2.      企业所处的竞争态势是什么？

3. 3.      企业自身的优势是什么？

结合以上三个问题的清晰化，业务布局及战略决策水到渠成。

（容纳咨询远见型业务战略布局三势分析模型）

1.1专注战略即安井首先确立了定位于速冻调理食品行业长期发展

首先，我们看看安井所在的速冻调理食品行业的发展趋势。

所谓速冻调理食品，是指-25℃以下迅速冻结，于-18℃— -20℃下（一般要求，不同食物要求温度不同）的连贯低温条件下送抵消费地点的低温产品，包括生鲜等类别产品。

速冻调理食品可以细分为：米面制品 、速冻火锅料制品 、烧烤 、火锅汤料制品 、汤羹制品、预制菜肴制品 、生鲜等众多细分品类。而安井当时主要生产和销售的是米面制品和速冻火锅料两大类别。

2010年，中国速冻调理食品的产业发展趋势是什么？

研究产业发展趋势，一般从宏观、中观、微观三个角度研究。

宏观是研究产业的外在环境、消费趋势，从而理解和把握产业长期发展的方向。

安井制定了专注战略，最大的战略依据是对于中国速冻调理食品行业发展长期看好。

从宏观上看：中国速冻调理食品行业市场潜力巨大，具备持续发展的动力

随着家庭冷藏设施深入家庭与餐饮企业、城镇超市化生活开启，人们的生活节奏变快、收入水平增加、消费习惯改变、冷冻技术不断发展等因素的推动，速冻调理食品势必长期是一个朝阳产业。

对于行业前景及未来规模的预判，还有一个主要依据，即按照美国、欧洲、日本的速冻调理食品发展的规律和经验对比参照。

（2009年中国、欧洲、美国、日本冷冻调理食品人均消费对比）

当时主要有一个对比数据，就是中国的速冻调理食品和美国、欧洲、日本相比，人均消费量还比较低，市场的容量扩容具有较大的想象空间。

根据美国和日本的发展经验，城镇化率超过50%，随着城市人口的增加及生活节奏的加快，速冻食品会有一个爆发性的成长趋势。而2010年，中国的城镇化率为49.68%，正好处于即将超过50%的节点。

从中观上看：中国速冻调理食品行业规模正在快速扩张

中国的速冻调理食品诞生于70年代中后期，起步于90年代，到2003年，中国速冻食品行业达到40亿元，其后快速发展，到2010年，已经超过400亿元规模，增长了近10倍。

因此，我们认为中国的速冻食品正处在一个快速的成长期，且从未来10年甚至更长的时间段看，都会处于一个增长的态势，具有非常大的潜力，企业应该抓住历史机遇，长期专注发展。

企业的宏观和中观的研究是判断发展前景和大势，但对于一个具体的企业而言，做出更加精准的战略决策，则需要进一步研究微观趋势。

1.2微观制定具体策略：火锅料横向发展，速冻米面纵向精耕

我们说速冻食品，是一个大行业，而对于任何一个企业而言，还要进一步深入到它已经进入的细分赛道布局上。

安井拥有两大版块业务，即速冻米面和速冻火锅料，两个部分的运营模式、竞争态势又有很大的不同。

速冻米面行业和速冻火锅料行业都处于快速发展阶段。

但从两个行业对比看，2010年速冻米面发展市场容量更大，但发展更为成熟，已经出现了强势龙头企业。

而速冻火锅料容量相对小，但增速明显，且尚无强势龙头企业。

（2010年速冻米面、速冻火锅料市场规模对比）

（2005-2010年速冻米面年产量对比）

（2005-2010年速冻火锅料中速冻鱼糜制品产量增速）

到2010年，速冻火锅料市场规模160亿，而速冻米面市场350亿，显然速冻米面的市场规模更大。

2005到2009年，速冻米面产量复合增长率为13%，鱼糜制品产量年度复合增长率为17%，增速略高于米面市场。

一个容量大，一个增速高，究竟如何选择？还是共同发展，摆在了安井面前。

这时，我们需要再加入两个变量因素来判断：一个是竞争态势、另一个是企业自身的优势。

速冻火锅料和速冻米面领域的竞争态势分析：

（容纳咨询战略方法论工具）

速冻米面市场相对于速冻火锅料市场而言，发展更为成熟，已经从快速发展期逐渐进入到了成熟期。

2010年在速冻米面领域三全食品市场占有率20%、思念食品17%，龙凤11%、湾仔码头10%，前四名的品牌市场占有率超过50%，显现出较高的集中度。

对于米面制品处于第二阵营的安井而言，无论是市场占有率还是品牌认知度都处于竞争的弱势地位。

速冻火锅料进入快速发展期的时间晚于速冻米面，仅有海霸王、安井、海欣、海壹等少数品牌，2010年安井销量已经接近海霸王，高于海欣，处于第一阵营的位置。

从细分行业的集中度看，速冻火锅料还处于较为分散的状态，火锅料企业也主要集中于福建及山东沿海区域。

从行业分析上，安井高层清晰的认知到，速冻火锅料即将进入全国“跑马圈地”的时代，集中度会进一步加强，必将诞生全国性的强势品牌。

而速冻米面市场，从全国市场看，处于高烈度竞争的时代，无论是渠道、价格、促销都将更加激烈，在这种竞争中，无疑已经具备规模、品牌、渠道优势的企业更加容易实现增长。

对于安井自身优势分析：

对于安井而言，速冻米面生产在无锡，市场主要布局在华东，速冻火锅料生产在布局在福州厦门，产品已经走向全国。

两者在生产制造上、产品研发能力上旗鼓相当，但在全国范围内的渠道资源、销售布局上，火锅料无疑已经开启了全国之路。

从品牌的基因而言，作为中国最早引进速冻鱼丸的企业之一，安井无疑在速冻火锅料领域更加具备研发实力及品牌原力。

尤其是安井还是当时即将颁布的“鱼糜制品国家标准”的制定者之一，也是“鱼糜原料国家标准”的主要起草单位之一。这些都是安井在速冻米面制品行业缺少的独特优势。

2010年，安井在在速冻火锅料行业已经处于市场份额前三名的位置，具有一定的先发优势，对于销售渠道具备正向影响力。

而速冻米面领域，安井与三全、龙凤、思念、湾仔码头等品牌均有差距。

综上所述，安井制定了如下的战略决策：横向发展与纵向发展融合

横向发展：即首先集中精力将速冻火锅料发展为全国第一品牌，且在市场占有率、营收实现绝对领先优势。

米面制品则以产地为中心，聚焦在原有的部分优势区域精耕细作，先追求在部分区域的第一品牌地位，积蓄力量，再图谋全国市场。

2015年，安井实现总营收25.59亿，其中速冻火锅料18.8亿，成为速冻火锅料领域的龙头企业，速冻米面6.79亿，在华东、华南等重点区域挺近第一阵营。基本实现了五年规划目标。

2015年速冻调理食品行业老大三全食品营收为42.4亿，考虑到2013年三全收购龙凤食品，2015年并表龙凤营收约为10亿，2015年的安井与三全食品在实质上的营收差距大大缩小，已经跻身于速冻调理食品的第一阵营。

事实也证明了2010年的预判，中国速冻调理食品从2010约500亿到2015年增长到987亿。

其中速冻火锅料从160亿发展到规模超过350亿，复合增长率达到17%。

而安井经过5年的发展，也进入了一个全新的阶段。

跨越百亿，安井的第二次赛道布局

按理说，中国速冻调理食品中第一个跨越百亿的应该是三全而不是安井。

2017年，三全食品已经实现营收52.6亿，一般而言，50亿的企业如保持20%-25%的复合增长率，三年左右营收就可以跨越百亿了。

但三全食品近六年复合增长率仅为5%。到2023年，营收70.56亿，距离百亿还有一段距离。而安井却一骑绝尘，实现了140.45亿营收。

安井率先突破百亿，是安井的品牌影响力更大、安井的营销更精细、安井的团队更强吗？

答案当然不是绝对因素。

论当年的消费者端品牌力，三全更强于安井，论营销能力，三全强于精耕商超，而安井强于渠道开发，可以说不相伯仲。论团队的稳定及努力，三全也不能说完全逊色于安井。

安井2017-2023年实现六年高速成长，超越三全，成为速冻食品龙头真正的主要因素，还是赛道选择的成功，顺势而为的结果。

（2011-2023年重要节点三全VS安井营收对比图）

2017年安井34.8亿，三全52.4亿，此时的安井和三全还有近17.6亿的差距。但安井在这一年有一个非常重要的举措，就是试销小龙虾。

安井深耕餐饮供应链，因此对餐饮业信息更为敏感。

2017年开始小龙虾火遍大江南北，餐饮供应链呈现出蓬勃发展的起步期，安井虽然仅仅销售了300多万的小龙虾，但是全面进军餐饮供应链及布局预制菜成为了新的赛道战略。

由于安井所经营的速冻火锅料品类的主要客户来自于餐饮企业，包括火锅、麻辣烫等，因此，对于餐饮行业的实际运营经验和趋势预判，安井都更为有利。

同时，预制菜肴并非新鲜事物，早在2010年，安井已经了解了这个细分行业。但迟迟没有进入，一是因为企业需要发展自己的优势赛道，二是这个行业还没有呈现出规模扩张、快速增长的势头。

到2017年，预制菜已经进入了快速成长期，可以说布局进入恰逢其时。

所谓预制菜肴是指以农、畜、禽、水产品为原料，配以各种辅料进行预加工或者烹饪而成的成品或者半成品菜肴制品。

原有的预制菜涵盖的范围缺乏清晰定义，当时广义的预制菜包括即食食品（罐头、八宝粥等）、即热食品（自热火锅）、即烹食品（各类半成品菜肴）、即配食品（免切洗净菜）等。

从原有的广义定义看，安井的速冻类食品均属于预制菜范畴。

2024年3月21日国家市场监管局等六部门发布《关于加强预制菜品安全监管 促进产业高质量发展的通知》，进一步明确了预制菜的范围，将净菜、初步加工净菜、央厨制品不纳入预制菜。其中明确的将速冻米面制品排除在预制菜肴之外。

安井2018年开始布局预制菜，是其突破百亿的重要战略布局。

（2018-2023年安井各产品品类营收占比分析）

我们可以从安井近6年的品类营收贡献变化来理解安井进入预制菜肴这一新赛道的贡献变化。

2018年，预制菜肴占比为9%，低于速冻鱼糜制品、速冻肉制品、速冻米面。

到2023年，菜肴制品已经成为仅次于速冻鱼糜制品的第二大品类，单个品类贡献近28%。

我们前文分析过，如果没有2022年预制菜25%的贡献，安井2022年的营收仅为91.56亿，不足百亿。

（2018-2023年安井预制菜营收增长图）

安井布局预制菜，通过自建安井小厨事业部、打造冻品先生品牌、并购收购新宏业、新柳伍不仅进一步加强了在鱼糜制品的供应端的优势，又一举两得布局小龙虾，成为预制菜肴的强劲大单品。

从而实现了从2018年3.9亿到2023年39.3亿的快速增长。

预制菜从2018年1510亿到2022年增长到4196亿，年度复合增长率29%，行业可谓一路狂飙。

安井重仓预制菜肴，是因为这个细分品类近年的发展增速更快，未来的市场容量也较为可观。

（数据来源：艾媒报告中心、中国预制菜产业联盟协会）

反观三全食品，2010年，主要集中在速冻米面制品，借助速冻米面市场的成长，到2017年已经实现营收52.56亿。

但近10年时间，三全始终没有成功的打造出第二曲线，到2023年，其营收的主力仍然是速冻米面，营收占比高达83%。

三全在一个高集中度单一赛道（速冻米面）搏杀，企图通过形成垄断优势来获得营收高增长无疑是更加困难的。

给为关键的是，速冻米面赛道的总规模一直都在千亿以内。

（2010-2023年三全各品类营收占比图）

三全自2017年开始，加大力度进入速冻火锅料行业，开启了自身业务赛道补充。虽然进入较晚，但也算布局了新的增长点。

同时，三全通过投资锅圈食汇，采取了另一种方式进入火锅料零售，三全也在布局预制菜行业。

可见，三全食品未来突破百亿甚至发展到更大规模，仍然要依靠业务布局和新赛道的突破。

孙子说：求之于势，不责于人。

一个企业，深透理解与研究自身所在的产业，不断因应时代的变化选择正确的赛道，从而形成顺势而为的态势永远都是第一位的。

安井过去从10亿到百亿，首先有赖于其精准的赛道布局。

容纳咨询认为，业务战略布局要有三点“透彻的洞察、清醒的认知、坚定的决策”，业务战略的布局不仅仅在于你分析和认知到了什么，更重要的是你如何结合自身的优势，做出坚定的决策。

安井从重仓速冻火锅料、再到布局餐饮供应链及预制菜，从今天回望，看似简单和顺理成章，实际上包含了安井高层对行业深透洞察，对自身清醒的认知和坚定的决策。

人无远虑必有近忧，企业无远虑必受局限。

很多企业，之所以经过10年、20年还没有实现跨越式的成长，根本的原因就是一直局限在自己的狭小赛道中，停留在赛道舒适区，无法跳脱，自然就无法真正的长大。

一个企业家，应该知道自己今天在什么赛道上，更应该对企业未来的业务进行展望和远见型的布局。

（容纳咨询研究：速冻食品赛道进阶图）

如果从安井这家企业的角度来看，它从速冻火锅料到速冻米面，再到预制菜，进入了千亿级的赛道。

安井从营收上看，本质上是餐饮供应链为主业的企业，近三年的数据看，其2B端（餐饮企业客户端）营收占比高达60%，C端则为40%。

同时，安井已经采取了产业垂直一体化战略，这才是安井真正的护城河。

（2010-2023安井从食材到客户产业价值链布局）

安井产品的上游原材料包括了鱼糜、鸡肉、鲜虾、小龙虾等食材及半加工产品，其中鱼糜及鸡肉类是速冻火锅料的主要原料。

安井较早的布局海水鱼糜，每年的海水鱼糜采购量约50%。而淡水鱼糜，则通过收购新宏业、新柳伍，强力掌控国内淡水鱼糜和部分水产品资源，这对于其打造成本优势及掌握定价权极为重要。

从食材（原料）、到全国12大生产基地、再到部分食材的直控采购、区域构建冷链仓储物流系统，同时下游除了渠道网络，也在积极与大型餐饮企业形成直接合作，安井已经在全产业链的各个环节都进行了布局。

因此，从战略布局的愿景进行展望，安井实际上已经进入大餐饮供应链这个赛道，而大餐饮是一个5万亿级别的赛道，足以支撑一个千亿级的公司。

这个赛道，全球最大的企业标杆是美国西斯科(Sysco)公司，2023-2024年度总营收788.4亿美元（约合5617亿人民币），西斯科也是海底捞学习的标杆企业之一。

在大餐饮这个赛道里，全球千亿级企业并不在少数，星巴克2023财年实现营收约2599亿人民币，麦当劳2023财年实现营收约1835.16亿人民币，国际物业巨头索迪斯2022年实现总营收1462亿人民币，其中团餐业务大约为608亿人民币。

中国最大的餐饮企业海底捞2023年营收约463亿人民币（包括大中华区及海外门店特海国际营收），但海底捞早已战略性布局了餐饮供应链。除了颐海国际（供应火锅调料的另一家上市公司，2023年实现营收61.47亿），更大的重仓布局是蜀海供应链，这是海底捞系企业谋局千亿营收的又一远见型的赛道谋局。

容纳咨询认为：因为看见，所以长大

如今走向百亿的安井又面临新的课题和挑战，就是如何从百亿走向千亿。

在安井从百亿走向千亿的路途上，赛道战略仍然是最首要的也是最核心的战略，需要好好研究，精准布局，踏准节拍，坚定前行。

 02 

产品承接：从做透大单品到构建优势大单品群

没有业务战略的方向指引，产品是无本之末。

没有产品的支撑，业务战略则是空中楼阁。

容纳咨询认为：产品规划是业务战略落地的第一要务。

产品战略的核心任务只有两件事，一是产品线品类布局；二是打造明星大单品。

（容纳咨询产品战略方法论）

为什么这么说？我们先理解一下全世界最著名的企业之一可口可乐的是如何以产品承载其业务战略，又是如何通过产品线规划进行战略转型升级的。

诞生于1886年的可口可乐是全球最知名的饮料企业。但在大约100年的时间里，这家企业主要卖一个品类的产品，那就是以可口可乐为代表的含气饮料，如果按照这个赛道战略走下去，今天的可口可乐最多只是一个市值几十亿美金，销售额百亿级别的知名汽水饮料品牌商。

上世纪80年代可口可乐做出了一次非常重要的业务战略转型，即从以可口可乐为主的含气饮料产品向全品类饮料品牌商全面布局转型。

（可口可乐产品品类升级图—图片来自可口可乐官网）

主导这次转型的是时任可口可乐的CEO罗伯特·戈伊苏埃塔（又译为郭思达），他提出了一个重要的战略性观点，即可口可乐公司要从占领碳酸饮料货架的份额，向消费者的“肚子”份额转型。

这次赛道布局和战略转型，使可口可乐从80年代43亿美金的市值成长为今天约2700亿美元市值的大公司。

2023年，可口可乐公司净营收457.54亿美元（约折合人民币3259.97亿），位列2024年财富世界500强332名。

可口可乐的业务战略是什么？即从碳酸饮料市场逐渐进入到全品类饮料的赛道扩展。

如果我们继续深度剖析，可口可乐3260亿的营收，约由200多个品牌、300多种软饮料产品构成。同时覆盖瓶装水、能量饮料、果汁、即饮茶、咖啡等几乎所有软饮料品类。旗下可口可乐、芬达、雪碧、健怡可乐等品牌，均为全球销量最大的饮料品牌之一。

从全局角度看，我们会发现可口可乐毫无疑问的已经转型为一个全饮料品牌商。

品类的多样化和品牌的多样化，使可口可乐真正能够大幅度的占据消费者的“肚子份额”，极大的拓展了其不断成长的边界，企业也具备了无限的想象空间。

然而从产品对业务的支撑战略而言，除了多样化、丰富性的产品，可口可乐还有一个非常重要的战略，就是在每一个品类中都集中打造优势大单品。

什么是优势大单品？容纳咨询定义就是在所在的品类中拥有强势的市场份额和在消费者端拥有强大品牌影响力的产品。

以中国区为例，2021年可口可乐中国区营收约为436亿元人民币，其中碳酸类饮料可口可乐汽水销售大约占比73%，约为319亿元。

这就是产品线中的二八定律，20%的产品贡献80%以上的销售份额。任何一个企业，营收都是由品类和单品构成的，在很多行业，如食品快消品，大单品又是发展的牵引作用的产品，地位是重中之重。

我们理解安井的产品战略，也要从两个角度看。一是安井的产品线随着业务战略布局及企业的发展不断的丰富和演进的进阶路径。二是安井在每个赛道中如何打造大单品，从而带动品类的整体发展的战略。

首先，每个企业的成功，有赖于正确的产品价值观。

没有永远一成不变的伟大的产品，企业想持久的发展，不断的创造辉煌，产品就必须与时俱进。

我们看可口可乐，单品可以说已经成为是一个伟大的饮品，但是可口可乐公司如果只依靠这一个“糖水”产品，企业也只是一个中等规模的饮料公司。

同时，即使是可口可乐这个超级大单品，也必须随着消费者的需求而进行产品创新。例如面向中国、面向时代、面向年轻人，可口可乐近年推出的“零糖可乐”等产品，如今大受欢迎。

安井从一颗小鱼丸开始，通过持续的研发创新，到今天的产品线比成立之初已经丰富了上百倍。

我们来看看安井从2010-2014年的产品家族图谱：

首先从全局角度看，安井并未局限于鱼丸或者速冻火锅料品类，而是定位为速冻调理食品领域的全品类品牌服务商。

因此，从速冻米面制品、速冻鱼糜制品、速冻肉制品、预制菜肴全面进入，扩展了企业的发展边界与成长的想象空间。

其次，安井从速冻火锅料到速冻米面再到预制菜肴，同样有赖于持续打造大单品。

2010年，安井确立了以“速冻火锅料”作为全国性发展的大品类，在此基础上，将安井最具研发、品质优势的鱼丸作为第一梯队大单品，率先实现营收过亿和全国运营。

安井的总体产品战略是：做透一个强势大单品，形成3-5个单品群，从而支撑强势品类。

所谓战略大单品有两个条件：一是适合全国范围内销售；二是适合全渠道销售。

对于战略性的大单品，安井集中研发、营销等资源进行推广，率先形成在“圈内”的品牌效应，迅速占领渠道和终端用户，形成上亿的营收任务。

从上图中，战略大单品包括爆汁鱼丸、霞迷饺、手抓饼、红糖馒头等。

其中爆汁鱼丸不仅仅是最早过亿的战略大单品之一，还作为安井整体品牌打造的先锋。

霞迷饺从2010年不足千万到2015年成为单品过2亿的产品。手抓饼从2013年的百万级营收到2015年营收1.1亿。

安井最初的五年战略，到2015年，单品群营收占总营收的35%以上，对销量拉动的贡献率超过50%。

因为这些明星大单品，安井也在速冻调理食品的各个细分赛道获得了品牌效应，极大的拉升的品牌，从而带动了其他产品群的发展。

从快消品企业看，大单品的培育是往往是一个快消品企业的业务营收立基之本。

例如：伊利2023年总营收为1261.79亿，其中液体乳855.4亿，而液体乳中，有几个非常著名的百亿级营收的大单品。包括安慕希超过300亿、伊利纯牛奶200亿以上、金典200亿以上。

同样的中国乳业领先企业蒙牛，其旗下的特仑苏牛奶单品营收超过300亿，纯甄超100亿。

农夫山泉2023年总营收426.67亿，其中农夫山泉包装饮用水超过200亿，占据40%以上的营收份额。娃哈哈最著名的AD钙奶也是百亿级营收的大单品。

更为熟知的还包括红牛是超过200亿的大单品，同行竞争者东鹏饮料2023年营收112.5亿，其中东鹏特饮（功能饮品）为103.36亿，也是百亿级大单品。旺旺集团的旺仔牛奶也是百亿级单品，王老吉凉茶也是百亿级别的大单品。

大单品战略的本质是什么？从根本上说，是一个企业打造极致稳定质量产品、极致供应链系统，从而创造总成本领先的强大壁垒的战略。

大单品战略主要创造三个竞争壁垒：

一是规模化的生产优势创造低成本和高效率；

二是营收总利润的提高可以提供出更多的宣传费用，从而创造强大的品牌传播壁垒；

三是强势的产品传播又能带动渠道的强势全面渗透，创造营销壁垒；

以安井为例，2010年，安井将鱼丸作为战略大单品打造，从上游的鱼糜原料制品价格采购优势到生产产能规模化布局，都能创造低成本与高效率。

规模化的单品出现，又能促进“产地销”策略的完成，从而形成价格竞争优势。

我们说价格竞争，并不一定要持续用低价经营，而是当行业中有搅局者出现，采取价格策略进入时，作为行业的领头者有能力应对甚至打赢搅局者，从而使市场回归正常。

2010年，安井的品牌引爆策略就从一颗小鱼丸开始，将一颗小鱼丸作为安井品牌投入的聚焦点，极大地提高了安井在行业内的知名度和影响力。

有了强势而聚焦的品牌传播，有了明星大单品，使安井又能筛选优质渠道合作伙伴，从而建立强大的渠道壁垒。

安井的大单品战略是安井企业持续的战略，2017年安井开启第二赛道预制菜肴，在预制菜领域，安井又培育了诸多大单品。安井小厨事业部的小酥肉、冻品先生品牌旗下的酸菜鱼、藕盒都是营收过亿的产品。而预制菜肴中最大的单品当属小龙虾，预计未来可产生上十亿的营收。

就在近期2024年的财报，安井正在重点打造安井“火山石烤肠”产品，在市场上形成热销之势。

从打造战略大单品到带动大单品群，未来的安井仍然需要坚持这一战略，形成业务赛道决策的强有力支撑。

企业存在的意义是其能够创造客户价值，而产品则是创造客户价值的实际载体。

因此，没有产品，企业就没有存在的意义。

即使是可口可乐，如果不卖“糖水”等一系列实际的产品，那么这个品牌也没有存在的意义。

从这个角度说，产品战略是组织职能战略中最为核心的战略，没有之一。

因此，我们说，业务战略的落地在于产品线的规划与大单品的运作与系统打造。

 03 

品牌战略：一颗小鱼丸开启高价值品牌建设之路

企业经营的目的是创造客户价值，而品牌建设同样也是为了创造客户价值，只有服务于这一根本目的，品牌建设才有意义。

容纳咨询认为，企业运营品牌有五个境界：有名无实、名不副实、名副其实、实盛于名、无名之王。

（容纳咨询高价值品牌建设工具之品牌五重境界）

要做品牌，首先要清晰企业自身的品牌价值观是什么？

品牌的威力很强大，做好品牌能够使企业获得客户信任甚至公众信任，从而获得高产品溢价及产生高频次复购，使企业的营收和利润双提升。

然而，如果企业视客户为傻瓜，采取欺骗客户、夸大其词、虚假宣传等方式企图一时蒙蔽客户获得短期利益的最大化，终有一天，谎言被揭穿，则可能会陷入万劫不复的深渊。

三鹿曾经是中国乳业排名第二的企业，但有名无实，毒奶粉事件让这个曾经辉煌的企业被消费者抛弃。

真正追求可持续发展、基业长青的企业都追求名副其实。像方太、海底捞等企业，虽然知名度很大，但名副其实，可以获得消费者的长久信赖。

当然更伟大的企业，应该追求实盛于名，例如沃尔玛、开市客等企业，实力很强大了，但是宣传的或许也只是他们实际做到的一部分。

中国也有很多低调的企业，例如新希望集团，其规模巨大，且涉及的产业也很多，在食品与农业、快速消费品、房地产、化工、金融投资等许多产业都有强大的企业布局，2022年，新希望集团的营收超过2800亿。但他们很少做大规模的宣传，更没有过度的炒作。

而世界上真正的王者，甚至追求无名，例如洛克菲勒家族、摩根家族、罗斯柴尔德家族。

这些世界巨富成为了隐形王者，渗透到各类产业，追求的是“我不在江湖，但江湖处处都是关于我的传说”的无我境界。不仅仅是低调，甚至可以说是刻意的隐藏企业的实力。

因此，一个企业的品牌战略，首先是要端正品牌价值观。

2010年，安井进行品牌规划的目的有两个：一是系统的梳理安井的品牌资产，明确品牌价值观。二是规范品牌管理，找到品牌发力点，提升品牌在客户端的影响力，从而提高产品价值感及促进渠道拓展，提高市场份额。

因此，安井的品牌战略仍然是两个层次的问题：战略上的立基，策略上的破局。

战略上的立基：确立品牌价值观、梳理品牌资产、确立品牌结构

（容纳咨询品牌道法术器全图）

2010年，容纳咨询曾为安井提供品牌咨询服务，第一件事就是梳理企业的品牌价值观。安井身在速冻调理食品行业，容纳团队印象较为深刻的是时任安井董事长刘鸣鸣和总经理张清苗对食品行业的敬畏之心。

安井品牌价值理念最好的表达也是企业的经营理念：食以民为天。

充分的表达了做企业与做品牌客户至上的初心和动因。因此，这句“食以民为天”作为企业的品牌价值观及核心品牌传播语至今未曾改变。

食以民为天，实际上就是用户第一的理念。如果你把用户永远放在第一位，以“如临深渊、如履薄冰”的态度经营品牌，才能使品牌长青。

2010年首先确立了四点基本要素：安井的品牌战略目标、品牌事业属性的定义、品牌资产的支撑要素、确立品牌结构

安井品牌战略目标：成为中国速冻食品行业的第一品牌

安井品牌事业属性：速冻食品的综合品牌

安井品牌资产的四大支撑要素：

行业发展中的作用：行业的奠基者和领军者

参与行业国家标准的制定：“鱼糜制品国家标准”和“鱼糜原料国家标准”的制定者

研发能力：建设“速冻火锅料实验室”，提高研发力，提高产品研发速度，不断在速冻火锅料及速冻米面行业进行专利累积。

努力获得社会荣誉与相关认证：中国驰名商标、中国速冻食品著名品牌，行业龙头企业等

安井品牌结构：在五年内以安井为主要品牌进行发展，采取单品牌聚焦策略

这些就是品牌立基，让品牌有深厚的积淀，这是品牌发展的根本。

2010年对安井这一次系统的梳理，首先建立了安井的品牌发展的整体实施框架，对安井从产品力、营销力领先到品牌力领先打下了基础。

策略上的破局：确立品牌价值定位，引爆客户对安井品牌的认知，打造安井的知名度和影响力。

品牌是什么？新华字典的定义是商品牌号和商标。品指商品、物件，牌指标志或凭信物。

简单地说，品牌就是商品的凭信物。

品牌是依附于产品或者服务而存在的，没有产品和服务，品牌的存在毫无意义。

但同时，有了品牌，能够通过其识别、保证、精神、象征四个层面为产品创造附加价值。

例如识别和保障能够创造功能价值，促进产品的销售。而精神和象征则能创造情感价值，实现产品溢价。

品牌究竟有没有价值？如何体现？我们通过一件最普通的商品白色T恤衫来体会一下品牌如何为产品提供价值？

（品牌价值在服装同类产品中的价格体现举例）

一件简单的白色圆领T恤衫，没有品牌可以卖到29.8元甚至更低，优衣库卖99，李宁卖349，而BURBERRY(巴宝莉)可以卖3300元，PRADA(普拉达)可以卖7650元。

当然，我们不能否认不同品牌所生产的一件圆领T恤衫在产品材质、制作工艺、设计、产品质量上存在一定的差别，但这个差别所带来的成本不可能像最终的售价之间的差距这么大。

如果仅仅从耐用性等功能价值出发，快时尚品牌优衣库或者中国李宁的产品未必比PRADA的差，甚至可能比PRADA更耐穿一些。那为什么不同品牌的同样类别的产品价格会相差几十倍甚至上百倍。

这就是无品牌和有品牌，不同价值定位的品牌对产品价格产生的直接影响。

就品牌本身而言，他可以通过识别、保证、精神、象征创造两大价值，一是功能价值，二是情感价值。

（容纳咨询品牌功能与四大价值创造工具图）

例如优衣库能够给人以安心、品质的保障，从而在这一大众化定位的衣服中获得消费者的信赖，促进产品的销售。

而李宁通过打造中国品牌，唤醒人们的国货自豪感，能够创造精神价值，除了能促进销售，还提高产品的溢价。

而奢侈品品牌无疑都是通过象征，例如个人的品位、身份、地位等，创造人的情感价值，能够实现更高的产品溢价。

因此，我们在做任何一个企业的品牌，都先要明确这个企业品牌的价值定位是什么？

一般而言，品牌价值定位与产品定价直接相关，同时也因为产品价格最后的呈现决定了企业面对哪一类收入的客户群体及市场定位及其大小。

对于安井而言，如果从餐饮供应链端角度出发，无疑是中低端、中端及中高端市场的市场份额较大，而高端和奢侈市场定位则较小。

然而，尽管中端、中低端市场份额也较大，作为一个规范化、规模化的企业，其经营成本（包括原料采购、生产、品牌宣传、营销、人力资源等）与许多小微企业相比必然提高，加之对原料端的品质控制及食品安全的考量，企业的总体经营成本无法一直控制的较低，如果销售价格过低，必然导致毛利率及净利润下降，品质化产品的供应及经营很难实现。

因此，安井主要定位于中高端市场，通过中高端兼顾中端与高端，是安井的品牌价值定位结论。

这一定位最大化的占据了市场，同时也给企业提出了要求，就是如何建立高价值的品牌形象。

2010年，速冻米面市场已经有诸多品牌，且有明晰的品牌概念，例如三全、龙凤、湾仔码头等，品牌在消费者端的认知度已经较高，消费者购买品牌产品已经成为常态。

在速冻鱼糜制品行业，则仍然存在鱼龙混杂的态势，中低端制造工厂较多，价格低廉。

针对B端客户，产品价格敏感度高，品牌价值并未凸显。甚至C端超市这一市场，消费者对火锅料产品的差别也不甚明晰，安井进行高价值品牌建设势在必行。

安井的品牌标志、绿格子布等视觉元素均具有较好的识别性，符合行业的特征，无需做出改变。

但一直以来，安井品牌的核心价值及对外宣传的广告诉求语不够明确，需要重新梳理和确定。

对于安井的品牌核心价值，无论是董事长刘鸣鸣，还是总经理张清苗都反复强调了一件事，就是对于安井而言，责任大于销售。

这个责任具体是什么？容纳咨询项目组的理解就是产品的安全、产品的品质。

根据容纳在项目中针对消费者所做的调研看，消费者对于速冻调理食品关注第一位仍然是产品的品质问题。

因此，我们将安井品牌的核心价值定义为“品质”，什么是品质？当然包含了安全、质量，也包含了健康和营养。

然而，对于快消品行业而言，把内化的品牌价值外化给消费者，形成客户的共鸣和认同往往更加关键。

围绕“品质“这一品牌价值理念，如何与消费者沟通？是品牌达到良好传播效果，助力销售的关键。

容纳咨询最先从主打“绿色、健康、品质”方向，提出了“选安井、选品质”这句广告诉求语。

对此，安井总经理张清苗提出了两点担心：

一是食品行业的特殊性即食品的安全和质量并不能完全由企业自身所控制，如上游的原料采购、下游流通环节、运输、存储都有可能存在食品安全隐患。

如果说选安井，选品质面对的是产品线的所有产品，是不是安井所有的产品都能够100%的、全时段的做到？这个是现实的经营难题。

二是安井的优势产品是速冻火锅料，在米面行业，显然湾仔码头等企业的产品更有品质感。这句诉求虽然主要针对火锅料，但过于宽泛，会对客户形成误导，有名不副实之嫌。

经营品牌要以“如临深渊、如履薄冰”的态度，安井目前最好品质的产品是什么？就是鱼丸，是否可以把鱼丸作为一个主打，以一个产品带动安井品牌的整体认知？同时，既然安井致力于率先在速冻火锅料行业成为领导者，当然应该在这个品类进行品牌发力。

沿着这个思路，我们对鱼糜制品做了研究。

2010年，市场上的鱼丸分为两类，一类采用野生海鱼作为鱼糜原料，一类在使用淡水鱼糜。

彼时，淡水鱼糜的加工技术还未有全面突破，尽管采购价格低于野生鱼糜，但制成鱼丸的口感上比野生鱼糜要差一些。

同时，野生鱼糜主要是渔船在深海打捞的杂鱼制成，杂鱼种类繁多，其营养成份也无疑更丰富一些。

安井当时已经在和上游供应链一起研究淡水鱼糜的加工技术，尚未有全面突破。

为了确保客户的口感和产品品质，尽管海洋打捞鱼糜采购价格略高，但安井当时还是采用野生海鱼制作的鱼糜作为鱼丸原料。这也是其和部分同行的差异化所在。

用一个最有底气的核心产品去承载品牌，用这个产品和消费者首先建立链接，是更真诚、更安全的一种表达。

企业存在的价值就在于能够给客户带来价值，而创造客户价值的无疑就是通过好的产品。

选择鱼丸作为安井食品及速冻火锅料的代言人，无论对2B端的渠道商和餐饮合作伙伴还是超市都有较好的影响力。

而对于2C端，鱼丸同样是一种消费体验，消费者通过消费鱼丸，认识安井，从而对安井产生认同。

安井是谁并不是最重要的？安井能够给消费者带来什么才重要。

安井是做速冻火锅料起家的，也是速冻鱼糜制品的国家标准起草单位之一，好鱼丸怎么界定？

对于安井而言，选择好的原料和严苛的制造管理是基本，而对于消费者来说，好鱼丸怎么识别呢？

在双方团队的会议中，我们问到：究竟什么是好鱼丸？一颗好鱼丸我们吃起来有什么不同？张清苗总经理脱口而出，好丸就要弹。

我们联想起周星驰在《食神》影片中的撒尿牛肉丸的场景，一颗牛肉丸像乒乓球一样Q弹，最后进入口中，嚼起来也有Q弹之感。

于是，项目团队围绕鱼丸开启了创意之路：“深海好鱼丸，够鲜才能弹。一颗小鱼丸，8种野生鱼。功夫鱼丸弹起来。好鱼丸，就要弹。”

最后，安井总经理张清苗一锤定音：“野生海鱼丸，好丸才会弹”。同时将1颗小鱼丸，三种野生鱼作为辅助广告语，于是安井的阶段广告口号诞生了。

这句话既强调了安井鱼丸的原材料优势，又兼顾了消费者的消费体验。

野生海鱼丸，好丸才会弹，通过三点支撑“食以民为天”的价值理念。

第一：海鱼作为原料，产品更天然、营养，是一颗好鱼丸的基础保障

野生鱼糜主要原料采用距离海岸线五公里以外的东海、南海，包括金线鱼、铜盆鱼、狗母鱼、红娘鱼、红角鱼等至少3种以上天然海鱼，营养更丰富。

第二：好丸才会弹，弹的主要原因是要保障鱼浆含量高，加工工艺创造好品质。

鱼丸的营养及嚼劲取决于鱼浆含量，鱼浆等级越高，则嚼劲更好。同时，安井采用双加温制造工艺也能保障鱼丸的Q弹。

第三：聚焦化、差异化传播。用安井的拳头产品鱼丸和消费者进行强链接，因为鱼丸是火锅料的代表性产品，也是战略大单品，品牌传播同样可以为业务战略加持。

安井的产品毕竟不同于饮料、啤酒等消费者端的快速消费品，安井也没有针对这些传播做大规模的电视广告、分众传媒等，最初甚至没有拍摄广告片。

安井的品牌传播最初主要还是在销售场景端进行的，集中在城市公交车车身广告、终端售卖场所、批发市场的路牌及售点广告，后期加入了航空椅背、互联网全网传播。

毫无疑问，这些传播精准触达行业渠道商及消费者，起到了塑造安井品牌形象和提升品牌价值的目标。

主KV与传播一经推出，在业内产生了强烈反响，尤其是对B端渠道，快速建立了安井鱼丸优质品质的认知，提高了渠道铺货率。

在超市端，同样依靠鱼丸这一明星大单品，快速建立了消费者对安井的认同，极大的促进了销售和市场占有率提升。

随着安井与上游原料商合作研发，突破淡水鱼糜的制作工艺，提高了口感与营养，这句广告语后来又升级为“好鱼做好丸，好丸才会弹”。

安井的品牌价值观也是追求名副其实，安井到2019年营收已经突破50亿，但品牌传播的整体费用率仍然比较低。

直到2021年才聘请“苏炳添”作为代言人，最主要的目的还是着眼于预制菜品牌“冻品先生”快速建立知名度和影响力。

品牌经营是长期的事，是持续的事。企业做研发、做好产品、开发渠道都是做品牌，传播只是品牌的一部分。

以日日不断之功和水滴石穿的精神做品牌，才是基业长青者的态度和行事风格。

 04 

强势能营销：全场域战略，构建产品的天罗地网

营销有二种境界：一是把产品推销给客户。

辛辛苦苦、苦口婆心，不断的通过低价和改变交易条件来获得客户。

然而，这样获得的客户，一旦有人的交易条件更有诱惑性，客户就会流失，往往缺乏忠诚度。

二是让客户成为企业品牌和产品的粉丝。

企业通过不断研究、创造、满足客户需求，不断构建产品价值成为客户的唯一选择，让他们主动找到我、选择我。

这就是强势能营销。

卓越的企业，都是强势能营销。最典型的就是苹果手机，每次出新品，都是粉丝一大早排长队来购买产品。

华为、小米、农夫山泉、海底捞某种程度也能做到强势能营销，因为他们有大量的具有忠诚度的粉丝。

作为一个企业，都不希望停留在推销的层次。但怎样才能做到强势能营销呢？

孙子说：故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。

什么是势？就像在千仞之山上把一块千斤重的大石头推下来。摧腐拉朽，无人可挡。

营销中能够创造强大势能的有三个要素：现象级产品、高价值品牌、广触点场域。

所谓现象级产品就是能够最大化的满足客户对产品的使用价值需求。

现象级产品就像千斤之石，他自然的对消费者产生巨大的吸引力和能量。

独一无二、功能强大、颜值美观、服务好、性价比高都可以是一个现象级产品具备的特征。

例如苹果的产品，长期以来在美学设计上、产品功能上实现了领先。

再如小米，产品长期以来具有极致性价比。这些都能天然的促进客户的主动购买和保持忠诚度。

企业打造极致大单品，就是打造现象级产品的战略。

所谓高价值品牌是用来满足客户的精神价值需求，有档次、有品位、有面子、有个性、有内涵、稀缺性，彰显个人的风格、身份、地位等等。

高价值品牌就是把千斤之石推到你面前，让你无法抵挡。

高价值品牌建设内在需要进行品牌规划，制定品牌定位、创意广告诉求语，外在还需要大规模的推广，尽可能的让更多的人知道。

茅台的价值不一定是产品很好喝、但是关键是每个人都知道茅台很贵，喝的起茅台的人很有钱，这就彰显了身份和地位。

因此，高价值品牌，一方面是定位，另一方面是大量的、持续的传播，知名度、影响力能够创造购买拉力，让客户主动选择你。

以上两个因素，我们在企业的产品战略、品牌战略规划中去解决。

还有一个重要的战略，就是广触点场域。

有现象级产品、高价值品牌，如果没有广触点场域来承接，要形成巨大的销售规模也是不可能的。

什么是场域？场域就是产品和服务能够触达消费者的地方，让消费者能直接体验、方便购买、方便获得服务的场所。

这个场所不一定是物理空间，也可以是虚拟空间，因此我们把它称之为场域。

世界上最大的企业是沃尔玛，到2024年已经连续11年成为世界500强第一名。它在全球15个国家拥有超过8500家门店。

世界上最知名的消费品企业是可口可乐，这家公司的饮料卖到全球200多个国家和地区，全世界有17亿人喝可口可乐。可口可乐经营的场域是全世界。

把产品卖到世界各地的是全球化企业，把产品卖点全国的是全国性企业，把产品卖到局部省份和地区的是区域型企业。

一个企业能够做到多大，取决于它能够服务多少人。同理，就在于它能够销售到多广阔的地方，建立多少个可以方便触达消费者的地点。

安井的成功，除了打造极致大单品、构建高价值品牌，同样离不开其广触点场域战略。

安井的场域战略布局有三点：一是2010年开始，从区域市场走向全国；二是BC兼顾，全渠道覆盖的战略。三是自2022年开始，谋局海外市场。

首先，做全国性品牌，而不是区域型品牌是安井非常重要的战略举措，为此，安井有一个关键的布局，就是“销地产”的工厂布局。

速冻食品行业有个特殊性，就是原材料的成本占比较高，且多数产品属于低值产品，冷链运输成本对于企业成本的影响较大。

同时，客户层面，尤其是在2B端的产品溢价能力有限。

因此，降低运输成本，对于企业获得“总成本领先”的战略优势至关重要。

所谓“销地产”模式，即当安井在某一个区域的销售到达一定规模后布局建厂，从而节约物流成本，提高市场的反应速度，创造“成本领先”竞争壁垒的一种模式。

2010年，安井只有无锡、厦门两个工厂，到2022年末，安井在国内布局厦门安井集团总部、无锡安井、泰州安井、辽宁安井、四川安井、湖北安井、河南安井、广东安井、山东安井、新宏业、新柳伍及洪湖安井，共计12大产销研一体化生产基地，另有无锡营销、安井冻品先生、鞍山安润、湖北安润及英国功夫食品等控股或参股子公司，成为了一个名副其实的全国布局的强势企业。

（安井食品全国产研基地与工厂布局图2023年）

我们知道中国幅员辽阔，不同区域对于速冻食品的产品需求有非常大的差异，除了常规的产品以外，开发适合各个地方需求量大的特色产品则是各个细分辖区不断销售成长的关键。

因此，“产地销”战略目标实现后，又促进了“产地研”，“产地研”又促进了“销地产”，从而构建了安井的诸多竞争壁垒。

前文中我们讲过，2010年时，安井确定了以速冻火锅料横向发展的战略，当时对于速冻火锅料就是围绕华东区域为中心，进行全国性的覆盖，坚定不移的做全国市场。

我们回顾一下当时的状态，速冻火锅料从起步期进入快速成长期，正是“跑马圈地”的最佳时机。

然而如果我们把全国布局战略理解为一个决策，那没有实际意义，战略不仅仅是决策，还有策略配称及坚定的战术执行，这才是完整的战略。

2010年，速冻火锅料领域的海霸王、海欣食品都在做全国市场，但是他们的策略不是广触点的深度布局，而是依赖各个省的区域一级批发商来完成。

因为这样做，销售团队的人数、费用大大降低。但与此同时，对于渠道的深度开发、掌控力就大大降低了。

安井承接“销地产”战略的核心举措在于其毫不犹豫的重兵布局，在各个区域建立营销网络，大量的培养销售人员，对一批商进行细分及对一批商进行深度协销，并增加对二批商甚至终端的渗透率及掌控力。这才是全国战略的关键策略及战术配称。

全国性的战略，需要在各地建设工厂的投入、还需要补充大量营销团队，也需要快速的渠道开发、拓展、维护，而安井的全国性战略执行快速、有力，从而为“销地产”构建了前提条件。

围绕着生产基地的布局，安井在营销上全面跟进，形成了以华东地区为中心、辐射全国的营销网络，包含10个分公司、31个联络处、10个独立工作站、近三百个直属工作站。在全国构建了大约2000家一级经销商队伍，能够强势深度的辐射全国的二批及终端。

我们再看一下安井渠道覆盖全图：

（安井食品的渠道布局图2023）

安井一方面横向走向市场，另一方面在纵向上进行各类渠道的覆盖，形成了在具体区域的产品深度渗透。

在B端渠道，安井有近2000多家忠诚度高、分销能力较强且比较专业化的一级销售商，这形成了对区域二批商、餐饮小B、终端商超的全面覆盖。

对于餐饮供应链，安井直接运营特通渠道，与海底捞、永和大王、彤德莱等餐饮企业直接合作，并成为周黑鸭、绝味、湖北旭乐、浙江瑞松、浙江渔福等休闲食品类上市公司及其上游供应链企业建立了合作关系。

在C端渠道方面，安井与大润发、永辉、物美、沃尔玛、苏果等商超大卖场达成战略合作。

同时，在电商平台、新零售也有布局和探索，包括直播带货版块，搭建 “头部主播+外协直播机构+自建直播团队”三位一体的直播渠道。

在速冻食品领域，安井的渠道精耕细作就像快消品行业的娃哈哈一样，做到了全面的渗透和精准的细分。

2022年，安井的策略是“BC兼顾、全渠发力”，2023年，有提出“渠道扫盲、终端为王”的营销渠道策略,将团餐渠道的开发建设作为2023年营销工作的重点。

全渠道的覆盖，首先需要的“客户在哪里，我们的经营就在哪里”的一种战略思维，也需要的是企业不断因时而变的创新、探索、行动。

我们看安井的渠道布局是否是其突破百亿的关键因素，也可以与2012年同期竞争企业进行一个对比。

在速冻火锅料行业，海欣食品在2012年就已经成功上市，当年其营收约为7.38亿（2012年安井为14.3亿，尚未上市）。

借助上市契机，海欣食品提炼出“速冻鱼糜制品行业第一家上市公司”“百年鱼丸世家”等宣传口号，进行了品牌宣传战，并斥资在央视、卫视、省台、市台、公交车、广播、网络等媒体展开庆祝上市的宣传活动；还投入了浙江卫视“中国好声音”、江苏卫视“非诚勿扰”等热度电视栏目，并大举参加各类行业展会，开始进军全国市场。

如果单单看品牌的影响力，2012年的海欣似乎比安井更胜一筹。

2012年，海欣食品也已经全面布局全国市场。其中华东为重镇，此外包括华北、东北、华中、西南、西北、华南均有一定的经销商和销售额，已经具备了全面进军全国市场的基础。

然而11年过去了，到2023年，海欣食品实现总营收17.16亿，与安井140亿相差较大。

2023年，海欣速冻火锅料部分占比74.16%，为12.86亿，与2023年安井速冻火锅料约64亿营收对比，也相距甚远。

我们说，在赛道选择上，过去13年，海欣食品主要聚焦在速冻火锅料，导致了其总体市场容量受到局限。其次，海欣之所以没有较大的突破，关键的在于其场域战略的选择和渠道运营模式。

2010年的海欣食品，把重心放在了市场份额占总销量30%的商超渠道，而在B端渠道（餐饮供应链如火锅、麻辣烫、烧烤等小店）采取的是以区域经销商为主的方式，没有跟进大量销售人员、构建区域销售组织进行渠道深度协销与精耕，自然也就没办法和安井进行深度、全面、精细化的竞争。

同样，2010年火锅料销量和安井不相上下的海霸王也曾经把渠道重心放在商超上，B端渠道没有采取全面精耕和深度协销的战略举措，到今天，其销售量也较大的落后于安井。

反观安井，2010年开始，就坚定的为自己的产品打造了一个“天罗地网”，这才是其今天营收的最坚实基础。B端渠道的强大，为安井进入预制菜行业，销售新的产品都提供了营收迅速形成规模化的基础和可能。

我们知道，到今天为止，速冻食品的后起之秀的预制菜，其销量的重心仍然在B端餐饮渠道（当前约占总营收的80%）而不是C端消费者。

孙子说：知战之地，知战之日，则可以千里会战。

但如果不知战地，不知战日，那打胜仗的概率就很低了。

企业经营也是如此，知道什么时间在什么地方经营，甚至可以在千里、万里外的地方经营的很好，才能成为大而强的企业。

 05 

总结：安井成功三大因素与面临的挑战

一个企业一时的辉煌，或许是某个局部的突破形成的。而一个企业持续的发展和变强，则必然是系统制胜的结果。

安井的阶段性成功，可以用九个字概括：顺天时、创地利、建人和。

顺天时：在合适的时间选择合适的赛道，用合适的产品引爆赛道的增长。

2010年，在火锅料进入快速增长期选择全面发力，率先在速冻火锅料领域成为绝对领导品牌。

2017年，又在预制菜行业即将进入快速成长阶段布局，成功打造了第二曲线。

与此同时，进行全产业链垂直一体化优势的打造，强力控制上游原材料，包括鱼糜制品、小龙虾等，形成产品在行业中的定价权及主导权，最终实现百亿突破。

创地利：着眼全国市场、深耕B端渠道，建设全场域网络与产业链垂直一体化

客户在哪里？渠道在哪里？安井就布局到哪里？

2010年开始，安井始终着眼的都是全场域、全渠道的战略布局，只是在阶段性有所侧重。

先是全国重兵布局B端渠道，形成了速冻火锅料的强势增长。后“BC兼顾、全渠道发力”。

广触点场域的战略，使安井的渠道基础非常夯实，是其营收可持续增长的坚实保障。

同时，销地产、产地研、产地销，在全国区域建立生产工厂，构建产业价值链的上端的鱼糜原料、减低制造成本、创造物流配送成本优势，是竞争取胜的背后的秘诀。

建人和：“食以民为天”的核心价值观和一支稳定、能征善战的团队

安井首先是建设客户端的团结和消费端的信任，多年以来，安井和渠道商的合作顺畅，面对消费者不过度消费品牌，而是坚持“低调务实”的态度打造产品，提供服务，经营品牌。

当然，还有一个重要的因素是安井内部的“人和”。

2010年容纳咨询服务安井时，包括董事长、总经理、生产副总经理、营销副总在内的高管团队如今均稳定在领导岗位上，并拥有企业的股份，这是安井的重大战略决策能够有力执行的强大保障。

13年间，安井“食以民为天”的品牌理念、“责任、正道、行动、共赢”的企业价值观、“用心去做、马上去做”的企业作风未曾改变。这也是安井打造了一支作风硬朗、行动有力的人才队伍的根本原因。

安井当前面临的三大主要挑战：

当然，今天的安井，还走在从百亿到千亿的路上。

尤其是2023年开始，安井预制菜赛道增速放缓，企业面对的宏观经济形式也处于变化之中，安井目前也面临着前所未有的挑战。

一是：新的经济形式及消费趋势下，安井的产品溢价及利润空间增长有限

在可以预见的未来几年，餐饮行业整体上将不断内卷，作为餐饮供应链为主要营收的企业，安井的产品很难进一步提升利润，在与B端企业的合作中，也难以掌握定价权。因此，安井的盈利率的提升面临挑战。

二是：安井的第二曲线预制菜肴增长放缓，也面临一定的不确定性及诸多挑战与风险

预制菜肴发展尽管迅速，也面临激烈的竞争，目前的参与者良莠不齐，外部公众的舆论环境并不友好。

如果出现食品安全事件，会对整体的行业产生不佳影响。

三是：企业始终应对行业及竞争变化，不断创新的挑战

安井目前布局的赛道，其主要企业的市场占有率不高，还较为分散。

安井虽然已经占据了领先优势，但还不能说形成了绝对的优势。

在每一个细分赛道，都面临着竞争者的挑战。

米面制品领域的领导者仍然是三全，速冻火锅料领域有海霸王和海欣等实力企业，火锅料零售还有锅圈食汇、预制菜肴及餐饮供应链有千味央厨、惠发、味知香等众多上市企业的直接竞争。

安井能否始终因应行业变化，不断创新，则取决于内部的观念和变革能力。

安井过去的成功，在于能够不断的超越自己，稳扎稳打的前行，走向新的赛道。

而安井未来的发展，仍然需要与时俱进的创新，只有不断的淘汰过去的自己，才有可能基业长青！

“不谋万世者不足谋一时。不谋全局者不足谋一域”。作为企业经营者，站的更高，才能看的更远，做的更大。

卓越的企业家，都是企业战略家。