文：陶力

来源：快速消费品精英俱乐部（ID：FMCG-CLUB）

近日，有消息称，联合利华已获得俄罗斯政府委员会的批准，将其在当地的业务，以约350亿至400亿卢布（3.95亿至4.5亿美元）的估值，出售给俄罗斯商人阿列克谢·萨加尔（Alexey Sagal）旗下的化工集团Arnest。

这只是一个缩影。联合利华还决定于今年年底前，结束其在津巴布韦市场长达80年的直接运营，过渡到依赖当地分销商的商业模式，此举延续了联合利华在一些非洲市场缩减业务的运营战略。

不仅如此，全球范围来看，联合利华也正处于大刀阔斧“减负”阶段，裁员、关停工厂、削减品牌、高层人事变动等一系列举措，能否为联合利华带来新的增长点？依然值得关注。与此同时，这也意味着消费行业，更大规模的资产交易和市场整合浪潮或将随之而来，老牌外企在复杂国际环境下如何重塑自身定位？

01

中国区失守

联合利华官网显示，自去年10月以来，有一半以上的领导团队发生变动。其中包括首席财务官、首席增长营销官、家庭护理业务集团总裁、美容与健康业务集团总裁、首席人力官、营养业务集团总裁、冰淇淋业务集团总裁。

在生产力简化、人员业务重构的背后，是对业绩的更高要求。在重返联合利华8年后，到了联合利华中国区总裁兼美妆与健康北亚区总经理瞿巍说再见的时候了。这位快消老兵于1998年加入联合利华，工作11年后他曾跳槽到达能，此后又重回到了老东家。

瞿巍的继任者陈戈同样来自快消行业，2019年之前，陈戈在卡夫亨氏工作11年，担任过多个领导职务，包括大中华区商业总裁。2019年7月，陈戈出任菲仕兰中国总裁，至今5年零一个月。

根据公开信息，陈戈出任联合利华中国区总裁兼美妆与健康事业部中国区总经理后，她将直接向联合利华美妆与健康全球总裁Priya Nair汇报，这项任命从8月15日起已经生效。

陈戈到来之时，她将要掌控的联合利华大中华区正面临着一场新的变革。瞿巍为她留下了两道新命题：其一，2024年财报数据中，中国市场销售额呈现中个位数的下降，而其他区域市场仍处于增长中；其二，联合利华正在被日益崛起的本土对手包围，除了饮食策划外的其他品类何去何从？

财报数据显示，联合利华2024年上半年营收311亿欧元（约合人民币2441亿元），同比增长2.3%；基本营业利润为61亿欧元（约合人民币477.7亿元），同比增长17.1%，基本营业利润率增长至19.6%。

具体分区域来看，上半年，亚太非地区基础销售增长3.5%，其中销量增长2.4%，价格增长1.0%。中国市场出现下滑，也反映出了集团大部分产品类别的市场增长疲软。

一方面，是国内消费动力不足，另一方面，也与其品牌定位老化不无关联。

“其实现在外企换帅发生在各行各业，核心问题是外企在中国遇到挑战，中国市场失守了。”一名曾经在联合利华中国区工作多年的管理人士在接受21世纪经济报道记者采访时一针见血指出，10多年前，一开始外企有很多西方国家工业化的流程，这些方法论都是公式化的，曾经被证明很成功，统一的思想和行为，也比民企更加有效率。但是，现在市场已经变了，从电商的蓬勃兴起开始，消费者的行为习惯已经发生了根本性转变，再用旧的方法就很难灵活运用下去。

为什么现在会失效？“从电商兴起开始，那些旧的优势就失效了。眼下的行业是各凭本事，靠创新。吃老本很难，过去10年，所有的外企管理者陷入两难境地，变化很快，过去的很多东西不受用。”她坦言，要将中国的背景去给全球总部讲明白很难，会直接导致后面一代的经理人压力增大。也就是，你怎么定义中国市场对于总部的价值？

重新去讲中国故事，这是一个新的开始，也是难题。

02

减法瘦身

作为快消行业巨头，自2022年起，联合利华就宣布了重组，将原有的三大板块扩充为五大板块，分别为美容与健康业务、个人护理业务、家庭护理业务、营养业务和冰淇淋业务。它们的业绩占比分别为21%、22%、20%、22%、15%。

结合近四年的业绩表现来看，除了2022年集团业绩实现14.6%的双位数增长以外，2020年、2023年的全年业绩均呈现同比下滑。

尤其是在占比重要的中国市场，其业务正面临来自新兴产品的激烈竞争，尤其是在快速消费品领域。随着用户需求的多样化，以及产品功能更加细分，从洗发水、沐浴露再到谷物、牛奶甚至调味品，新的产品层出不穷，也催生了一大批新型创业公司，它们借助天猫、淘宝直播、抖音、小红书等平台快速崛起。

这些产品在销售排行榜中渐渐有了一席之地，对传统消费品牌也构成了潜在威胁。

进入2024年，联合利华“瘦身”举措不断。

3月，宣布剥离包括梦龙、和路雪在内的冰淇淋业务，预计在2025年底完成剥离；6月，完成出售个人护理板块旗下Elida Beauty业务，包括Caress、Ponds旁氏、Impulse在内的20+个非核心美容和个人护理品牌；7月，出售净水公司Pureit并彻底剥离净水业务；近日又拟出售其2015年收购的高端护肤品牌Kate Somerville（凯诗薇）和REN。

这意味着，对于人员的精简也势在必行。半年来，联合利华在全球范围内陆续开始裁员，这一数字预计超过7500人，也是近5年来最大规模的裁员。

“总的来说是股价压力迫使公司进行拆分和重组，管理层将区域有限的架构改为品类优先的架构，将市场和研发放在第一位，希望可以共享经验和成果，降低区域重复研发和开发的成本，但是并没有减少区域或者国家层面的岗位，导致人力成本上升。”联合利华一名在欧洲工作的内部人士告诉21世纪经济报道记者，尤其是冰淇淋业务拆分，主要是全冷链管理的业务成本高，因此裁员可能主要是管理类岗位。

他还透露，因为法国是欧洲的重要市场，规模较大，因此受裁员的影响不大。“其实也不担心改革带来的裁员，因为法国对雇员的裁员、失业等方面的保护非常完善，除了一次性支付的费用，还有长达两年的失业保障。”

不过，对陈戈来说，虽然中国区域没有大规模裁员，但其业务也并非高枕无忧。至少，联合利华还必须追击巨头宝洁和一批国内的后起之秀。

03

日化难题

“强势营销、大品牌、控制经销商”这三大要素曾是外资品牌进入中国市场的三板斧，这一方法论屡试不爽。

过去多年，无论是宝洁还是联合利华，在中国对品牌营销的支持是跟业务量成正比的，市场规模较大的低端大众产品自然获得比较多的广告预算。

在这样的原则之下，他们的大众产品，曾以前所未有的广告密度，从电视屏幕上轰炸中国消费者的视觉神经，尤其是在各大卫视黄金时段。而如今，消费者的视线从传统媒体转移至了各种新兴平台。再想回到C位，并不容易。

以宝洁公司为例，虽然宝洁公司在2024第四财季大幅增加了广告支出，但由于该季度有机销售额增长仅2%，其业绩仍未达到预期。在截至6月30日的这一财季中，其广告支出比去年同期增加了约6亿美元。

联合利华首席执行官司马翰（Hein Schumacher）此前也透露过，上半年公司对品牌与营销投入增加了近7亿欧元，其中85%分配给了“强势品牌”，这30个品牌在上半年实现4%的销量增长，目前占联合利华营业额总体约75%。其中，16个品牌年销售额超过10亿欧元，包括家乐、和路雪、梦龙、好乐门等在中国市场知名的品牌。

但是，广告的增加，也未必能带来相应的销量。整体来看，价格上涨，销量下降，也是联合利华近年来的业绩难题。

2023年全年，联合利华在发达市场主要以价格驱动增长，潜在销售额增长2.8%，其中销量增长0.8%，价格增长2%。占营业额59%的新兴市场主要以销量带动增长，销售额增长5.1%，其中成交量增长3.8%，价格增长1.3%。

“对于所有的品牌来说，必须要重视品牌建设，来重新贴近消费者，加强与消费者之间的联系，而不仅仅是主打那些以销售为主的广告。同时，还必须做好全渠道规划和布局，针对不同的渠道和不同的消费需求提供相应的适合的产品组合。”贝恩公司资深全球合伙人布鲁诺（Bruno Lannes）认为，从长期趋势来看，消费者会变得更加谨慎，且更重视商品对自己的真正价值。

而联合利华现在正在做的事情就是，对主推产品、促销策略进行调整。去年7月，联合利华与拼多多共同启动了“超级品牌日”专项活动，旗下品牌悉数参与了拼多多大促。

4月23日，联合利华美容与健康事业群总裁Priya Nair、中国区总裁Frank Qu等全球高管团队一行还到访拼多多，双方都表示将在用户洞察、产品创新、品牌营销以及供应链升级等领域继续加深合作。

此种积极举措，在头部品牌里并不多见。当然，其最终目的，仍然是瞄准了平台流量。

“很多外企还在用20年前的思路做产品。认为国外卖得还不错的产品可以直接复制到中国，并没有明显差异化。你花了很多时间去做新品，但是不对中国消费者的胃口。”在另一名资深快消行业人士看来，以往的成功，是因为用户需求比较简单，很多领域甚至处于空白，强有力的品牌溢价还能获得市场。而现在的品牌要有价值观、身份、定位，它需要一群人一起投入去做才可以打动人。

04

“GAP”战略

眼下，中国市场依然有着很大的机遇。如何重新找到定位，重新吸引年轻一代的目光，至关重要。尤其是电商占比如此高的背景下，消费者认识品牌不再是通过硬广和货架，而是品牌传达的情感和精神。

这一变化，品牌无法忽视。就在陈戈上任后不久，联合利华首席执行官司马翰（Hein Schumacher）就来到了中国市场视察。随后，他在社交媒体上发布了这趟中国之行的感想，言语之中流露出了一些乐观的情绪。

“就营业额而言，中国是联合利华的第三大市场，对我们具有巨大的战略意义。”司马翰谈道，看到许多品类的消费支出都在放缓，但这也是新的机会。“让我们的品牌以崭新的方式打造出独一无二的优势，满足消费者不断变化的需求、期望和习惯，并为他们的消费提供更多价值。”

同时，他并不认为未来两年经济会像过去那样出现双位数增长，未来增长速度将会是平缓的。这也印证了他上任以来实施的“增长行动计划”（Growth Action Plan，简称GAP）。

回到战略层面，包含了三个方向，即加速增长、生产力与简化和绩效文化。围绕这一思路，联合利华还在不断剥离边缘业务，并在健康消费方面加大投资。今年4月，联合利华旗下的功能性补水冲剂品牌Liquid I.V.已经正式进入中国市场。日前，联合利华通过投资部门Unilever Ventures参与了美国企业Create Wellness的A轮融资。

毫无疑问，想要在新的领域打开空间，提高市场竞争力，联合利华的“GAP”战略仍然任重道远。

凯度集团大中华区产品兼运营董事总经理王磊在接受21世纪经济报道记者采访时认为，在如今媒介日趋碎片化的社会环境下，构建强大品牌的难度越来越大。相较于10年前，成为一个好品牌的可能性是在逐渐降低的。

如何进一步实现本土化？这是外企面临的重要课题。“特别是在如今中国市场日益多元化的背景下，消费者的购买行为出现了一些新的变化。他们不再只追求奢侈品或者海外品牌，而是开始更加注重品牌的价值感。”王磊进一步指出，这种所谓的“平替”现象，使得一些过去依赖于溢价的外企品牌，面临着如何维持价格优势的困扰。

这个问题涵盖了许多品类，包括汽车、服饰等，对于这些外企品牌来说，如何应对这个变化，无疑是他们当前的一项重大挑战。