来源：启承资本（ID：genbridge）

长沙，依然是讨论中国消费绕不开的一座地标。

1000多万人口，GDP排名第15位，这里拥有最具活力的夜经济和最密集的首店经济，以及大量不愿睡觉的年轻人。过去十年，长沙的人口增长了近300万，相当于增加了一个新加坡的城区人口。

九月初，启承资本携手40多位消费投资领域的朋友，一同走上了喧闹的长沙街头。我们看到消费的活力不止是眼花缭乱的场景创新和主题商业，而是想更多地向内探寻：支撑着长沙消费火热的底层原因到底是什么？

 

在零食很忙，我们看到了零售商带着供应商走近消费者，共创更有情怀和价值的产品；在新佳宜，我们看到了一个积极向上游布局，并不断向县级市场渗透的新一代有温度的零售商。

以长沙为原点，我们有理由相信，中国消费将会持续澎湃。我们正在亲历中国消费的结构性变革，也确信我们看到了机会和方向。

 

本文内容来自启承资本在长沙之旅中的一次分享，我们将深入探讨这样几个问题：

01，长沙经验，对于全国零售业究竟有怎样的启示？

02，中国零售可以向日本学什么？

03，从历史维度来看，中国零售业正处在怎样的结构性变化之中？

01

长沙，中国零售的独特样本

在长沙这些业态丰富的背后，可以看到一些变化和趋势：

从需求端来看，长沙的需求密度很高。长沙乃至整个中国的小区业态购买力非常强，高密度的小区可以支持许多高频次、低客单价的单一品类杀手店，家庭客群是这些社区业态里非常重要的一个组成部分。

同时，长沙的商圈也非常聚集，如五一广场商圈和万家丽商圈，这些都是网红和旅游城市的热点，也催生了围绕这些商圈的业态。

 

需求的广度上，长沙下面的县城是非常有活力，而且是需求曾经极度不被满足的地区。

 

曾经，一个包装食品从上游到下游需要经过供应商、品牌商、一批二批经销商等诸多个环节才能送到终端的门店，实际的加价倍率接近2~2.5倍，县城的交易链条相比一线城市更长，所以会看到下沉市场消费者喝到的可口可乐比一线市场更贵。

今天通过缩短这个交易的链条，交易的效率会变得更高，并且通过价格、通过商品可以聚集整个县城里面更大的一批客流，从而为县城的城市提供更好的商品。正因此，一线城市开店要铺天盖地，下线城市开店要顶天立地。

 

长沙之外下线市场的巨大潜力孕育了众多零售商。

 

在GDP和人口都是长沙一半的许昌，跑出了胖东来。胖东来目前13家门店，单店日销105万左右，日均的人流可以达到一万人。襄阳的经济指标也是长沙的大约 1/2，襄阳好邻居已有 90 多家门店，业态相对更加丰富，单店日销可以做到45万元。

一线市场的零售巨头也开始积极布局下线市场。山姆会员商店在中国的门店分布显示，除了一线城市，新一线和二线城市也是其主要市场。这些城市，包括GDP排名并非最前的惠州、南昌和南通，都展现出了强大的消费活力。

目前大超市下行、零售业不景气、消费降级等论调此起彼伏，但随着社区基础设施的成熟，能够承载更多小店业态蓬勃兴起。

单一业态的小店有着万店的机会，全国化的小店垂直业态更是高效渠道挤出低效渠道的表现。这些小店业态能够快速实现全国化扩张，原因在于它们专注于单一类目，商品标准化难度较低，且通过严格的加盟关系进行全国推广。

 

这是因为在过去的20年里，中国零售经历了重大变革——高效业态持续挤出低效业态。

 

 

从海外的经验看，零售的历史就是高效零售不断打败低效零售的过程。

例如在百货超市都是40%~50%毛利且进货周期又长的情况下，沃尔玛以25%的毛利、更快的周转、直接从批发商进货，在更小的城市开店，从而完成了美国零售的代际变革；而 Costco以13%的毛利率、2%的净利率又成为新的代表。

卖方市场时期，商品供小于求，零售商主要为品牌商提供销售平台，依靠收取货架费、陈列费、进场费等费用盈利。然而，随着市场逐渐饱和，供给开始过剩，消费者的需求变得更加重要。

新一代零售商顺势而生，他们通过缩短供应链提高整个产业链的效率，以更低的价格为消费者提供商品。同时，更加注重为消费者选品，提供性价比高的商品以吸引和保持顾客。

比如新佳宜的PB商品就是极好的例子。在这种模式下，零售商不再依赖传统的货架费等费用，而是通过精选商品、快速动销来赚取利润。

 

科技进步和加盟关系创新在这二十年里加速了零售业的变革。

 

例如我们在零食很忙门店访学时可以发现：线上巡店系统通过店内多个摄像头，实现对门店陈列和店员的高效管理；数字化的陈列系统能精确指导商品的摆放位置和价格；自动 AI 识别的收银系统大大提高了结账效率。

这些数字化管理、统一支付、物流基础和生产关系的创新，使得加盟店能够达到直营门店的运营标准。如此一来，供给更加适合消费者需求，消费者得到更好的性价比，更愿意进入新一代零售渠道消费。

今天，我们看到的长沙，是一个充满活力的市场，供需双方都在推动着零售业的变化，造就了多种业态并存、百花齐放的繁荣状态。

02

中国零售可以向日本学什么？

欣欣向荣的长沙，是中国零售的一个极为特殊的存在。在长沙以外的广袤消费市场中，零售业仍然面临着严峻的考验。

例如与零售业高度发达的日本相比，在中国做零售就有诸多难点需要去克服。

首先，日本是人流密集，中国则是居住密集，这是两者最大的区别。在交通与城市规划方面，日本以铁路为主，零售业多集中在铁路沿线以吸引人流；而中国由于居住小区承载主要人流，零售业布局有所不同。

同时，中国的电商化率远高于日本，线上零售已经能够快速地覆盖许多人的生活诉求。这就导致中国线下零售必须绞尽脑汁地去做差异化，去创造电商难以满足的价值。

结果就是，中国线下零售越来越“卷”，门店越来越小型化，越来越邻近社区，还要不断地通过更具特色的品类组合和更专业的服务来吸引消费者。

透过日本零售业的经验，我们可以从中提取一些共性。

过去30年，日本居民年均年收入一直在跌，但在疫情期间，折扣店、药妆店和便利店的增长都非常好。这些业态的增长背后反映的是日本消费者的需求：怕穷、怕病、怕麻烦。

 

怕穷对应折扣店，怕病对应药妆店，希望有更健康的生活，怕麻烦对应便利店，能快速解决一日三餐的需求。

零售业历经震荡和巨变，但有一点是始终不变的：零售商作为消费者的代理人，需要不断地通过商品创新来满足这些变化中的消费需求。

 

日本零售业中最值得参考的经验就是持续的产品差异化策略。

早期，日本的自有品牌开发倾向于低价，旨在吸引更多顾客。然而，随着时间的推移，日本零售商面对人口老龄化、家庭小型化、市场商圈缩小等挑战，所以近十年开始从低价自有品牌转向更加注重品质和解决消费者痛点的商品。

 

例如，神户物产的经营模式强调自有工厂生产PB产品，自有品牌商品可以比便利店便宜50%到60%，不仅如此，还注重产品特点、避免同质化竞争，如直接从意大利进口的冷冻披萨，或利用豆腐盒生产蛋糕，以此形成差异化竞争优势。

 

日本药妆店松本清通过自有品牌解决消费者对健康和老龄化问题的关切。

在日本社会老龄化背景下，消费者对身体保健有更多需求，传统品牌难以满足。松本清与药剂师、营养管理师、美容师等专家共同创造品牌，针对健身人群推出相关产品，当获得消费者信赖后，根据痛点反向定制商品，实现与普通品牌差异化。目前，自有品牌产品贡献了12.8%的销售额。

在日本，便利店最初不被看好，如今却增长迅速，从1983年的6300家店发展到2020年的58000家店，成为最大零售业态。便利店的日均销售额也在不断提升，从30万日元增长到50万日元。

便利店的成功在于基于消费者诉求反向开发产品，不断地引入新品类满足不同需求。

例如甜品的引入使便利店吸引了更多女性顾客，关东煮和包子的引入为便利店带来了热食和季节性单品，甚至对三明治的口感的要求也在反向倒逼上游供应商为三明治的面包做出创新。

从结果来看，做便利店的7-11如今已是日本最大的食品公司，其自有品牌销售额在日本食品公司中排名第一。这正是因为7-11通过制贩同盟与供应商协同生产，实现品类创新。

再到最近，由于商圈人口减少，为了加强消费者来店的目的，日本的小店业态开始向组合型业态转型。每家渠道商都在不停地思考，如何用好产品组合，让消费者尽量一站式买齐所需物品。

于是，便利店开始扩大面积（如 711 新店型是标准店面积的两倍），销售肉类和蔬菜，药妆店也开始增加食品品类，例如Cosmo Drug有6成收入来自食品。这种变化与中国零售市场当前的趋势是相似的。

03

不止现在，中国零售的结构性变化 

 

我们正处在历史的拐点，中国零售正经历代际变革，消费品流通秩序正在重建。

 

过去，超市业态从90年代进入中国，先有家乐福，后有沃尔玛，造就了繁荣30年的中国商品流通体系。

该体系在过去以品牌为主导，由零售商提供场所，再由电视等传统的集中式媒体进行消费者触达，加上大量经销商做服务支撑。这是一个典型的供需不平衡、供小于求的市场，只要能造出产品并交付到消费者手中，就不愁卖。

早期的伊利、农夫山泉、康师傅等之所以能成为中国一代明星食品企业，核心在于建立了强大的深入到县城的分销体系。其中，大单品是经销商的硬通货，所以不会有太多的多样化的商品。

而现在，随着中国城镇化的推进、供应链的成熟，以及互联网让信息触达更高效、更分散，使得各个环节的供给越来越充分。中国零售从卖方市场进入买方市场，供大于求，市场话语权回到消费者手中。

 

在买方模式下，零售商是无疑是离消费者最近的代理人，他们在重塑整个链条，承担更多角色。

 

例如，盐津铺子与零食很忙合作后，共同做产品开发，以更贴近消费者需求。如今，零食很忙单一渠道就为盐津铺子贡献了10%以上的销售额，与此同时，盐津铺子在其他渠道的产品竞争力也在显著提升。

为了做好品类，零售商也可以直接跳过经销商成为消费者的代理人。例如新佳宜直接与工厂合作，在很短时间内就能生产出高品质的自有品牌产品。

在食品零售代际变化下的买方市场，我们清晰地看到了这样几个主题：

 

第一，社区化。中国新城建设自2010年前开始，在2015年入住率提升后，社区化零售时代正式开启。中国的社区以高密度小区围合型业态为主，中国一万户居民生活半径大概1~1.5平方公里，而日本是3平方公里，美国是10~30平方公里。

在这种高密度的社区业态里，一平方公里就能激发5亿的购买力，那么占1%份额即500万就能开一家小业态，所以这类服务于社区的小型零售业态进入繁荣期，如零食很忙、钱大妈、新佳宜等小业态开始涌现。

 

第二，折扣化。折扣化是中国有效的商业竞争策略，本质是供应链的优化整合。传统超市存在诸多痛点，零售商通过解决这些痛点优化产业价值链，如新佳宜整合鲜奶工厂冷链配送供应链从而节省配送费，从而为消费者创造更多的价值。

 

第三，制贩同盟。以前，零售商和供应商分别是产品的贩卖者和制造者，彼此是博弈的关系。而今天，零售商正在试图构建和供应商建立制贩同盟的伙伴关系，这体现在零售商越来越懂制造并具备指导制造商优化产品的能力。

如山姆、零食很忙、新佳宜等都会扶持单品工厂进行产品开发。启承也曾组织钱大妈、新佳宜等与相关企业参加产业机会研讨会，旨在构建长期的伙伴关系。

 

第四，客群分层、业态多样化。以前中国商超面向的是全国消费者，提供的是无差别服务。如今，没有一种业态能通吃，需针对特定人群来提供差异化的服务，每种业态只要找到细分人群都有机会。

例如，山姆服务一线城市中产很成功；胖东来聚焦河南，服务三线城市的大众消费者；多乐囤服务郑州中低收入人群很成功。

 

最后，零售不应只陷入价格战，应创造多样化价值。包括情绪价值、现场制作价值、体验价值等。

总的来说，在未来十年里，这个十万亿的零售市场正在经历大洗牌。目前中国有近 600 万家线下门店，最多的是食杂店，随着高效业态对低效业态的持续挤出，大卖场、大超市、小超市、食杂店、杂货店等等多种业态，或将逐渐简化为超大型、大型、中型、小型这四种业态。

其中，像是胖东来这样的区域性业态将会得到增强；从全国范围来看，能做到20亿以上规模的零售企业占比并不高，但行业龙头将会强者恒强，此外，依然还有很多能够诞生出万店和百亿规模企业的机会。

结合海外的成功经验来看，中国的零售市场还有很大的机会，这种机会属于兼具资本和产业能力的变革者。

 

例如，加拿大的ACT公司从十几家便利店起家，随后通过 33 次并购不断发展壮大，目前门店数达到16700+，市值高达736亿加币，近期还向日本711发出收购邀约；只做德克萨斯州的美国区域连锁杂货企业 H-E-B，凭借400多家门店，做到了436亿美元的规模。

结语

过去20年里，中国零售业浪潮沉浮、新旧更迭，启承资本亲历了零售业从线下到线上的迁移，见证了技术变革如何改变潮水的方向；也在不断地研究全球零售标杆（亚马逊/沃尔玛/Costco/711等等），逐步沉淀出了自己的零售方法论。

启承资本不仅是亲历者、研究者，更是投身浪潮之中的变革者。

自2016年创立以来，启承专注于投资中国新一代品牌和连锁，至今已经投出20多家公司，线下连锁合计超过30000家门店。

零售行业看似变化莫测，实则脉络清晰：零售永远是高效率行业，高效率业态会不断地替代、挤出低效率业态，生生不息。

在中国零售的代际变革中，我们看到了传统商超和大卖场的式微，也见证了诸如零食很忙、新佳宜等新一代连锁，正在这片热土上蓬勃发展。

眼下，随着消费市场大步迈进买方时代，零售连锁变革正在变得愈发势不可挡。作为离消费者最近的代理人，会有越来越多的零售商站到台前，他们将重塑整个生产-消费的链条，承担更多的角色。