文：赖章平

来源：龙商网超市周刊

历经三十年的发展，中国现代零售业真正迎来了大变革、大洗牌的时代。

自1995年家乐福入华，中国连锁零售业开启了现代发展的序幕。这一时期，外资零售企业如家乐福、沃尔玛等纷纷进入中国市场，与本土企业如永辉、大润发等展开了激烈的竞争。2004年，中国取消了对外资商业的地域、数量、股权的限制，外资商业进入中国速度大大加快，市场竞争进入白热化阶段。2011年开始，电商的兴起进一步加剧了市场竞争，传统零售业面临来自新业态、新渠道的分流压力。

在一轮又一轮的激烈竞争中，多数区域传统零售企业艰难前行，守住了基本盘，在当地依旧占据一定的市场份额。 

然而，如今面对山姆、盒马、奥乐齐等带来的下沉竞争，区域传统零售以往行之有效的竞争手段纷纷失效，他们感受到了前所未有的经营压力。这背后源于其不了解竞争对手，也就无从谈起该从哪些方面与之开展竞争。

与传统零售不同，山姆、盒马和奥乐齐在自有品牌、线上两块的销售占比均远高于传统零售，前者达到60%以上，后者超30%（山姆、盒马为50%以上）。这就意味着，无法用传统零售的思维和视角来看待他们，肯定看不明白，也看不到内里核心的东西。

近日，龙商网&超市周刊一行专门拜访了盒马创始人侯毅，同他在位于上海长宁区淞虹路的派特鲜生总部，就新一轮竞争周期中的几个核心问题，以及行业未来走向演变展开了深入交流，希望能给正处于迷茫中的传统零售企业带来些许帮助，以便更好地规划未来。

01

山姆们强在理念与商品开发力

当前，零售业呈现出明显的两极分化态势。

一方面以山姆、盒马、奥乐齐为代表的企业加速扩张，门店数与销售额实现双增长；另一方面是绝大部分传统零售企业，在市场与竞争的双重压力下，普遍面临来客数、客单价、毛利率等核心指标的大幅下滑，陷入负增长。

如此鲜明的反差背后，究竟隐藏哪些原因？更进一步地说，山姆、盒马等凭借什么获得迅猛发展？传统零售企业又为何走到了如今的困境？

在侯毅看来，两者的核心差别在于定位的不同，传统零售企业更多还是在于满足消费者的需求，而山姆、盒马等已经迭代为引领消费需求。

“‘满足’和‘引领’有着根本性的区别。前者是基于需求的满足，消费者本身有这个需求，超市只是去寻找能满足他们需求的产品；后者是潜在未被发觉的消费需求，超市做到了提前洞察，且针对性地研发创造出市面上还没有的商品，实现了从无到有，真正做到了创新。”侯毅表示，现如今我国物质极大丰富，极少人会吃不上饭，所以当下优秀超市企业的商品体系是满足人们对于美好生活的向往，要创造出新的价值、新的商品来引领需求。

这也就是山姆、盒马在下沉市场能如此受年轻人和中产群体欢迎的原因——他们拥有足够独特且体现消费升级的产品。更确切地说，它们建立起了一套非常强大的自有品牌商品体系，构筑起了在商品端的绝对竞争力。

“什么叫‘商品端的绝对竞争力’？这意味着，它们赢得了全渠道的全域竞争能力。”侯毅告诉龙商网&超市周刊，今天山姆、盒马的强大，不是单靠线下，而是构建起了一套线上线下的全域销售矩阵。尤其线上，对于它们做大销售，作用巨大。目前，山姆、盒马的线上销售占比均超过了50%。以山姆为例，截至11月中旬，山姆中国全年销售额突破1200亿元，线上占比按50%计算，即为600亿元，等于再造了一个线下。

“线上的潜力和想象空间比线下要大得多得多。”侯毅表示，实际上今天的零售企业，如果只是看单一的线下渠道，意义不是很大。这是因为线上渠道在相当部分商超体系里已经占据着越来越重要的地位。

做大销售是一方面，另一方面线上业务的飞速发展支撑了它们的下沉。此前，山姆、盒马由于门店面积比较大，投入的建店和运营成本都比较高，导致难以快速下沉。而以前置仓为主线上模式的走通，便很好地解决了投入大、成本高的问题，实现更轻资产模式的下沉。而这种模式，效率极高，自然铺开的速度也极快。

侯毅还注意到，山姆的团购已经不再是传统意义上的团购概念——企事业单位年节福利采购，而是变成了他的分销体系——无数个中小城市的KOL（意见领袖）在网上直播帮山姆卖货，助力其把商品分销到三四线及以下市场。“我相信，这个能量未来会越来越大。”

除了上文提及的“商品端的绝对竞争力”因素外，山姆会员店凭借其独特的会员制模式和精准的市场定位，在中国市场上实现了快速的增长，尤其在年轻人和中产阶级中，已经建立了强大的品牌影响力。这也就能解释了，为何如此多KOL加入山姆的带货体系中——很简单，靠山姆的影响力，它的货好卖，也有足够的溢价空间。

此外，不可忽视的一个点是，山姆的客单较高（免配送门槛最低99元），也是其线上业务快速做大销量且实现盈利的重要原因之一。反过来说，很多传统零售企业线上业务做不起来的主要原因就是客单偏低，无法覆盖配送成本，导致陷入“规模不经济”的困境。

若说创造独特的商品价值和极高的品牌影响力，是山姆、盒马得以快速壮大并实现下沉的核心要素。那么，数字化建设则是其必备条件，是承载线上业务发展的基石。

侯毅说，山姆、盒马与传统零售企业的一个根本差别在于其完成了全面的数字化建设：不仅完成了内部管理的数字化，更多是具备了全域销售的能力。“在今天，具备与不具备全域销售的零售企业之间，差距是巨大的。可以说，两者存在好几代的代差，而不只是一代。”

02

传统零售企业要做好商品升级

龙商网&超市周刊了解到，很多面临山姆、盒马竞争的传统零售企业，他们的想法是与山姆、盒马实现客层上的错位经营，聚焦大众客群，由此达成与山姆、盒马的共存。

侯毅泼了一盆冷水，“山姆、盒马抢走的是有消费力的中高端优质客户。一旦这些顾客都被他们抢走，传统零售企业的经营成本陡然上升，很可能就由盈转亏。另外，也要注意，他们的下沉，并不单是能看见的店，而是店和仓一起。这种覆盖面是很大的，很可能一个店加几个仓就实现了一座城市的全覆盖。在此基础上的持续渗透，给传统零售企业带来的影响是巨大的。”

显然，传统零售企业要想持续良性存活下去，还是需要与盒马、山姆展开正面竞争。

传统零售企业里普遍存在一个认知误区：做好民生，就是要做价格比较低的商品，这个认知可能是错误的。比如大家常见的1块钱的馒头，可能在青岛卖的老面馒头就是3块钱，这些都是老百姓能消费得起的主流产品，不能说3块钱的馒头就不是民生产品，不能说消费者买不起。

“现在物质极大丰富，人们收入水平提高，普通老百姓消费也在升级，很少人会为了几块钱甚至几十块钱的差价，忽略品质、口感，在吃喝上长期委屈自己和家人。下沉市场的实际消费力远大于传统零售企业的想象，也才有了山姆、盒马的快速发展——他们本质上做的是消费升级生意。”侯毅说道。

与之对应的，传统零售企业从认知、理念到商品、供应链和门店运营环节都需要做升级迭代。其中，侯毅认为核心是要做好商品层面的体系化升级。

“我认为区域市场和全国市场是一样的，他原来所有以便宜为主的商品要重新研究，研究如何把它做成好吃的，受消费者认可的商品，而不是说要守住已有便宜的商品矩阵。”侯毅举例称，相当部分传统零售企业做自有品牌出发点是砍掉品牌溢价和中间环节，实现低价。但实际上，自有品牌的核心是创造新的、独特的商品价值——肯定不是低价。这就意味着其不可能把价格做低，肯定能卖出比较高的价格，给零供双方都带来不错的利润水平，由此实现整个链条的正向循环。

他也关注到，目前行业内不少有一定规模的区域零售企业都在做供应链平台，希望集合多家企业的采购订单实现厂家直采，取得比较低的拿货价。对此，他的观点是，纵观全球超市业态的发展进程，通过联合集采降低进货成本，从而降低售价，这是非常正确的。

“但，这个举措仅仅解决了原来我们应该做好、但没做好的事情——优化供应链。而能不能持续性引领消费需求，就要强化自有品牌的开发能力，创造出一系列引领行业的产品。”侯毅认为，创新能力恰是当下中国零售业，尤其是区域零售最为欠缺的东西。这背后源自，多年来深处三四线及以下市场带来的在认知、眼界和格局上的限制。

除商品升级外，侯毅认为，目前国内商超在供应链端也大有可为。

“从种植端到门店运营整个链条，直接采购成本（DPP：Direct Purchased Price）是不是最优，这是现在的中国零售业很少有人去研究的东西。通常，零售企业做起来很简单，就报价、谈回扣、谈返利、谈物流费用、谈市场费用，谈完就可以了。而这个产品本来应该是多少成本，没人去研究。”侯毅略带遗憾地表示。

但实际上，如果零售企业要想获得比较好的利润水平，是需要从源头开始研究产品整个供应链路的成本，比如盖子怎么设计、瓶身用标准化造型还是非标造型（非标造型要单开模具，成本很高），很有可能几个点的利润就从上面体现出来了。

这块上，中国零售企业，尤其是具备一定规模体量的企业，一定要实现整个供应链链路成本的极致把控，以获得比较好的毛利水平。

03

中国零售业将进入“大并购”时代

深耕行业多年，侯毅的一个判断是：未来5～10年，中国零售业会进入到“大并购”时代，大量零售企业会以极其低廉的价格被收购。

具体看，他认为分为以下两种情况：一种是具备创新能力和全域销售能力的全国性零售企业，接下来几年可能会通过资产并购的方式迅速做大，诞生几家万亿规模的零售企业；另一种是一些发展态势比较好的区域零售龙头，比如东北比优特、湖北雅斯等，在获得一定资本支持的情况下，可能会通过跨省份并购的方式成为全国性连锁零售企业。

“今天的零售业，真正到了‘商品为王’或者说‘创造商品价值’的时代。这个时代的显著特征是，当你商品很厉害，在什么渠道销售已经不重要，所有人都愿意给你带货，所有人都愿意帮你销售，所有的平台都想把你引进过来。就像马老师（马云）说的，已经没有线上线下之分，只要你有好的品牌，好的商品，你就可以在你所有想做的渠道进行销售。”侯毅阐述道。

而具备上述特质的零售企业凤毛麟角，山姆、盒马是其中颇具代表性的两家企业。他们都有着极其强大的商品开发能力和全渠道销售能力，这是传统零售企业，甚至是传统的互联网企业都无法与之竞争——商品不同，品牌不受消费者认可。这种情况下，结合一定的资金实力，通过并购，他们能快速把盘子做大。

在侯毅看来，未来零售行业里，最优秀的零售企业是具备数字化能力、全域销售能力，同时有着极强的自有品牌开发能力，以及品牌影响力。“已经不能单纯地讲到底是电商厉害，还是实体店厉害。因为最厉害的零售企业，一定是具备全域的销售能力。”

通过并购整合实现全国性连锁布局，是当前发展势头向好的区域零售龙头未来可探索的核心路径之一。侯毅作出这一判断，核心是参照了美国克罗格超市通过并购逆袭崛起的发展逻辑与实践经验。

据侯毅介绍，在美国，克罗格超市是仅次于沃尔玛、开市客的第三大连锁零售企业，门店全部在美国本土，去年实现超万亿元的销售规模。“它原来是一家小企业，不过它做得很好。后面，它把美国每个州比较大的超市连锁都并购过来，迅速把规模做大，形成了全国性连锁零售巨头。所以，今天我们中国零售业，也可能存在一个比较大的机会——一家区域零售企业，通过资产并购的方式成为全国性连锁零售企业。”

通过此前与克罗格的交流，侯毅总结出其在并购中凸显的两点优势：其一，营运能力强，并购后营运成本降低5个点；其二，供应链能力强。在美国，克罗格的生鲜经营能力是最强的，这也就使得其在并购一家企业后，采购成本也能降低5个点。

区域零售龙头迅速做大的另一个方式是成为一个自愿连锁加盟体系。相比资产并购，这种方式对资金实力的要求更低，主要是以加盟的方式实现协同发展，做大门店规模。“现在很多的加盟主，原来就是开超市的。他们自己做得不太行，索性就找个比较好的企业进行加盟。通过加盟做大体量的方式，我认为还是存在比较大的机会。”侯毅表示。

深耕零售行业多年，侯毅对零售的热爱不减。同时，他又是一位敢于创新、极其喜欢尝试新鲜事物的企业家。因此，接下来，侯毅将尝试进行直播带货，销售各地品质、好吃的生鲜和食品，为消费者带去真正的好商品。

龙商网&超市周刊获悉，11月25日（本周二）侯毅将与东方CJ进行联合直播，涵盖电视购物直播和手机直播两种形式。相隔5天，11月30日，侯毅将在其个人视频号、抖音号里进行直播首秀。进入12月份，侯毅将推出各个系列产品的直播，如健康系列、火锅系列等。“我们尝试把每个商品做到行业最好，做到天花板级别的好吃，但我要贵一点。”

作为我国新零售行业的关键推动者，侯毅凭借40年深耕与持续探索，以诸多突破性实践为行业注入创新活力，为中国零售行业的高质量发展提供了重要启发与变革动力。如今，虽已淡出连锁商超体系，但他沉淀的行业认知与前沿理念，仍持续影响着商超行业的发展方向。期待他在直播带货新赛道继续发挥自身优势，绽放新的光芒，再创亮眼成就。