全家FamilyMart要成为“时间媒体公司”

文：王宪裕

来源：零售商业财经（ID：Retail-Finance）

在便利店行业深耕日久，你会发现一个越来越明显的矛盾：技术持续迭代、供应链日趋完善、商品品类不断丰富，企业却越来越难凭借“商品本身”构建起压倒性的竞争优势。

今天你推出一款爆款便当，明天竞争对手就能快速跟进；你耗费心力搭建的鲜食冷链与中央厨房，其他品牌只要愿意投入资金，很快就能复制出八九成的水准。

于是，各大品牌的货架布局越来越相似、鲜食产品越来越趋同，就连营销活动的玩法也频频撞车，便利店行业陷入了“同质化内卷”的困境。

在这样的行业背景下，日本全家（FamilyMart）在2025年底做出了一个极具突破性的尝试，宣布了一个全新的战略定位「あそべるコンビニ」（好玩的便利商店）。

这句看似可爱的表述背后，其实是对便利店本质的一次重写：便利，不再只是“帮你省时间”，而是要创造一个“让你愿意花时间”的理由。

这一全新战略，在涩谷举办的FamiFes2025（FamilyMart FEST.2025，全家大挑战展示会）上得到了完整呈现。

图：涩谷举办FamiFes2025活动

全家在此次活动中公开了“八种玩法”，作为未来娱乐化战略的核心支柱。这些玩法包括在店内引入夹娃娃机，将动漫与游戏IP深度融入商品开发及圣地巡礼活动；推出线上寻宝活动，打造OMO限定商品；提供粉丝印刷服务（Oshi-katsu）；甚至将严肃的剩食问题与ESG议题，包装成可收集“金色泪目贴纸”的趣味游戏等。

图：多种活动玩法

这些看起来好玩的小花样，其实指向同一个方向：用“时间”替代“商品”，用“注意力”替代“来客数”，推动企业从传统的商品零售商，向“可变现的媒体平台（RMN）”转型。

对于整个零售业而言，这绝非一次简单的可爱联名营销，而是值得从长期战略层面深入思考的行业命题。当商品差异不断缩小、价格战陷入边际效益递减的困境，便利店的下一场竞争，核心不再是货架数量的比拼，而是对顾客时间的争夺。

01 为何要押注“好玩的便利店”？

在日本便利店行业，商品创新的空间早已触及天花板。7-ELEVEn长期保持着单店日销售额约70万日元的水平，而全家的单店日销售额大多维持在56至58万日元之间。这10万日元的差距说明了一个事实：仅靠商品本身，很难再做出决定性的差异。

无论是推出更美味的便当，还是搭建更先进的冷链体系，竞争对手都能在短时间内快速跟进。正是基于这样的行业洞察，全家意识到，真正能够拉开竞争差距的，不是商品本身，而是顾客愿意为品牌投入的时间长度。

因此，全家将2025年底的FamiFes2025定位为一场“重大挑战展示会”，表面上是一场年度活动，实则是对未来商业模式的公开宣告。

此次展会采用抽签制，参与者需通过FamiPay App报名，这一设计巧妙地将所有潜在参与者提前导入全家的数字生态圈。从踏入展场的那一刻起，消费者就已进入全家构建的新商业版图。而此次展会公布的“八种玩法”，看似是一系列娱乐化体验，但实际上有三个关键作用：

其一，延长顾客滞留时间。

无论是夹娃娃机、粉丝印刷服务、IP联名美食，还是季节限定活动，核心目标都高度一致：让消费者在店内停留更久，将平均停留时间从3分钟延长至8分钟，这是全家此次战略转型的核心诉求。

图：多种活动玩法

其二，让便利店成为“目的地”。

通过圣地巡礼、主题合作门店与季节限定活动，让门店不再只是消费者路过时的补给站，而是基于兴趣、文化认同与情感连接的“专程前往之地”，使消费理由从单纯的补给需求，拓展到情感与兴趣层面的满足。

图：多种活动玩法

其三，用时间换取注意力，再将注意力转化为商业价值。

全家拥有1.6万家门店、1800万日客流量、5000万会员以及1.1万台店内荧幕，这些原本的零售资产，如今被重新定义为“媒体资源”。顾客多停留三分钟、多浏览一眼荧幕，全家的RMN（零售媒体联播网）就多一分商业价值。

图：多种活动玩法

因此，这八种玩法并非零散的企划，而是共同服务于同一个战略目标：将便利店从“节省时间”的场所，彻底转变为“愿意花时间”的体验场域。

这也隐含着全家FamilyMart的策略：未来的全家，不仅是售卖便当的零售商，更要成为拥有实体消费场景与强大会员数据的“时间媒体公司”。

02 从IP营销走向RMN

如果说FamiFes2025公布的八种玩法，是向外界传递“让消费者玩得更久”的信号，那么真正值得零售业关注的，是其背后展开的全新商业模式，即便利店开始将时间视为“货币”，将注意力当作“可贩售的资源”。

这不是一次性的话题营销，而是一条极具前瞻性的发展路径，标志着行业从传统的IP营销，正式迈向RMN（Retail Media Network，零售媒体联播网）时代。我们可以从下列几个维度来分析。

第一，从行业竞争逻辑来看，当商品难以形成差异化优势时，“时间”就成为了最核心的竞争资源。

传统零售业的竞争焦点集中在商品、供应链与坪效上，但这条赛道已经走到了尽头。你新增一款鲜食产品，竞争对手很快就能上架同类商品；你投入巨资打造新设备，其他品牌也能快速复制。

当所有硬件条件都能被追上，唯一无法复制的，就是顾客愿意在店内停留的那几分钟。只有延长顾客的停留时间，才能让顾客接触到更多荧幕内容、参与更多营销活动，RMN的商业价值才能真正得以实现。

第二，从资产定义来看，全家对自身资产进行了重新定位：从零售规模转向媒体网络。

以往，“一万家店”代表的是物流效率，“每日1800万人流”是销售业绩的基础，“1.1万台店内荧幕”仅作为宣传辅助工具。而在RMN的视角下，这些资源全部转化为可直接贩售、可量化计价的媒体资产。例如，店铺成为曝光点位，会员构成精准数据库，荧幕变成广告版位，进店行为成为流量入口，停留时间则是可变现的注意力资源。

换句话说，全家过去累积的所有营运资源，在RMN架构下实现了“第二次货币化”，盈利模式也从单纯依靠商品毛利，拓展到通过时间与注意力变现。

第三，从营销逻辑来看，IP与娱乐化并非最终目的，而是创造RMN价值的“动机诱因”。

IP联动、美食合作、圣地巡礼、夹娃娃机、粉丝印刷等一系列看似娱乐化的举措，实际上是为RMN提供了三大关键支撑：一是创造话题热度，吸引新客群体（流量获取）；二是延长顾客停留时间，增加内容观看时长（Attention）；三是促进数字互动，强化可追踪的数据沉淀（Data）。

这也是全家将展会抽签申请通道设置在FamiPay App内的核心原因。顾客必须“先登录App”才能“参加活动”，而没有App作为数据载体，RMN就失去了成立的基础。娱乐化是手段，数据沉淀才是最终目的。

图：多种活动玩法

过去，IP营销大多被视为“提升销量”或“创造话题”的战术性手段，但在全家的战略设计中，它已经成为RMN的“入口工具”。

每一次IP合作、每一场粉丝应援、每一次圣地巡礼，本质上都是在解决两个核心问题：如何让顾客愿意打开手机、走进门店、停留更久？以及如何将这些行为转化为RMN的可变现流量？

当顾客在店内多浏览荧幕三秒、多停留一分钟、多扫描一次二维码，全家就多获得一笔可量化的“时间资产”。RMN的商业价值，正是由这些被拦截、被延长、被累积的注意力共同构建而成。

因此，全家的娱乐化转型并非要将便利店变成游乐园，而是要实现“便利店媒体化”的战略目标。从前，便利店售卖的是饭团、便当、咖啡等实体商品；未来，便利店售卖的将是可量化的注意力、可追踪的消费行为与可贩售的流量资源。

这也让便利店的核心KPI从传统的“客单价×来客数”，新增了一个关键维度：顾客停留的那几分钟，能否被有效变现？这正是日本全家FamiFes2025背后，最值得零售业深思的战略逻辑。

03 娱乐化的现实考量与挑战

当然，任何战略转型都离不开现实的考量与挑战，全家的“好玩的便利店”战略也不例外。

首先面临的是坪效挑战。

便利店的经营空间寸土寸金，一台夹娃娃机的摆放，就意味着要占用一到两组货架的位置。娱乐机台短期内可能带来较高的话题热度，但长期来看，其创造的收益能否稳定超过被替代货架的盈利水平，仍是未知数。门店的加盟主都会进行精准的财务核算，若娱乐化战略无法在财务上证明自身价值，最先出现反弹的将会是一线加盟商。

其次是与便利性本质的冲突。

便利店的核心价值是“快”，提供高效便捷的消费体验，但娱乐化转型会让门店变得“慢”起来。顾客排队打印偶像照片、在店内拍照打卡、孩子在机台前长时间游玩，这些场景对品牌而言是活力的体现，但对赶时间的通勤族来说，却是不小的阻碍。如果不能重新规划门店动线、实现不同客群的有效分流，便利店在高峰时段可能会丧失“便利”的核心优势，进而动摇品牌的原始定位。

第三是加盟体系与人力成本的问题。

娱乐化转型意味着需要投入更多设备、补充更多活动道具、提供更细致的顾客服务，而这些额外的压力大多会落在加盟主与一线店员身上。如果RMN带来的高毛利由总部独享，而机台维护、顾客咨询解答、现场秩序维护等额外工作却由加盟店承担，那么加盟体系内部必然会出现矛盾，影响战略的顺利推进。

最后是RMN本身的成效验证难题。

相较于谷歌、Meta等平台成熟的广告归因体系，实体RMN仍处于发展初期。品牌广告主难免会产生质疑：“看到广告的消费者真的会产生购买行为吗？”“实体RMN的数据精准度能否媲美线上平台？”如果无法提供跨线上线下的实证数据，证明广告投放的实际效果，就很难将广告预算从成熟的科技平台转移到便利店媒体网络中。RMN的商业价值，最终需要用实实在在的数据来证明，而非单纯的概念宣传。

然而，也正是这些现实挑战，更凸显了全家此次战略转型的勇气与前瞻性。这并非一次追求短期热度的噱头营销，而是试图为便利店行业寻找下一条增长曲线的积极探索。