文：Sophia、戴睿洋

来源：TopDigital

在大众焦点之外，元气森林在全国投放的智能零售设备已覆盖全国15+城市。

 

在普遍的行业认知中，智能零售常常被作为补充渠道，虽稳定存在，却很少被当作一条需要持续投入的核心渠道。

 

而元气森林在一个进入门槛并不高、设备和玩家迅速增加、行业规则仍在形成中的市场环境里，愿意以如此规模持续下场，本身就释放出一个强烈信号：智能零售，正在被重新定义。

 

问题也随之而来——

当品牌亲自下场运营，又该如何与传统经销商体系保持平衡？

零售业态高度丰富的环境下，智能终端究竟解决了什么不可替代的需求？

智能零售究竟是一条阶段性的机会，还是一条正在成型的长期渠道？

 

围绕这些行业普遍关心、却少有人系统回应的问题，元气森林从自身的实际运营出发，给出了一个更偏“底层逻辑”的答案：智能零售并不是一门单纯的设备生意，而是一条对组织能力、技术判断和长期耐心要求极高的渠道形态。

 

TopDigital与元气森林零售业务中心总经理陈晓昕展开对话，从入局初衷、点位与选品逻辑，到技术应用、经销协同与行业未来，系统拆解元气森林对智能零售的判断与实践。

元气森林零售业务中心总经理 陈晓昕

以下为对话实录，有删改：

01

布局智能零售，元气森林看到了「真需求」

TopDigital：元气森林大力布局智能零售，最初的出发点是什么？是主动寻找新增长路径，还是在既有竞争格局下的一种策略性选择？

陈晓昕：从我们的角度看，出发点其实很简单，就是基于对这个渠道和市场的观察。我们判断，这个市场本身是有真实需求存在的。

不管是在便利店，还是其他消费场景里，本质上大家做的事情都是在满足消费者的需求。而智能柜这种相对更现代化的消费场景，本质是“离消费者更近”。基于这一点，我们认为这是一个成立、也值得去做的事情。

从当时的行业状况来看，全国范围内的智能零售，整体还处在一个刚刚起步的阶段，从业者大多是比较零散、偏创业型的模式。我们认为，如果用更公司化、组织化的方式去做，是有机会提升整个行业的竞争力和门槛的。

从长期来看，参考全球发达国家的经验，无人零售必然是零售渠道的重要组成部分。具体到中国市场，近年来年轻消费者的生活方式变化，银发经济、悦己经济等趋势在中国市场中越来越清晰，无人零售柜恰好可以很好地解决“一个人如何更方便地获得所需商品”这个问题。在“更近”和“更便利”这两个维度上，都是契合趋势的。

TopDigital：目前元气森林在智能零售的市场占有率如何？智能零售渠道对于元气森林的销售贡献占比多少？

 

陈晓昕：客观讲，行业里对“智能柜”和传统售货机的口径并不完全统一，所以很难用一个绝对精确、可横向对比的指标来界定。元气森林经过这两年的持续投入，目前累计投放智能柜已覆盖全国15+个城市，从规模上看，我们已经处于行业的第一梯队。

TopDigital：智能零售业务与传统经销商体系之间，目前是怎样一种关系？在大力布局智能零售业务的同时如何兼顾与传统经销商体系的平衡？

陈晓昕：这是一个很关键、也经常被问到的问题。从行业角度来看，中国之所以还没有出现像国外那样高度组织化、规模化的无人零售巨头，并不是因为技术门槛有多高，真正的难点在于组织力和长期协同能力——当业务规模从一台、两台，扩展到十万台、二十万台时，难度会成倍放大。

基于这个判断，我们认为智能零售与传统经销商不是竞争关系，而是“赋能”与“共建”的关系。

经销商手中本身就有非常丰富的具体场景资源。比如在健身房，传统做法可能只是在前台做地堆陈列。但如果能在网球场边或场馆深处放置一台智能柜，就能截获用户“当下就要喝”的即时需求，有效提升GMV。这类场景经销商非常擅长，我们就通过提供设备和技术赋能他们。通过这个体系，由他们来服务相应的场景。

从另一个角度看，经销商也很难覆盖所有类型的场景。有些场景的复杂程度超出了传统经销商的服务范畴。例如大型企业园区，往往涉及到企业员工卡系统的打通、错峰补货管理、以及更高标准的交互服务要求。这类专业场景，就需要依托组织能力和技术能力去解决。

TopDigital：元气森林在布局智能零售业务的过程中遇到最大的挑战是什么？

陈晓昕：我觉得任何一个希望持续成长、不断扩张的业务，挑战都是伴随始终的。对于目前智能零售业务而言，我认为真正的难点在于：如何在高速变化且缺乏统一标准的市场环境中，看清方向并做出相对准确的判断。

以进驻学校为例，我们认为学生有补充能量的需求，但在实际执行中，不同城市的管理逻辑完全不同——有的城市开放校园零售，有的则严令禁止。这导致我们无法制定一套统一的全国性策略。

对比来看，一些海外市场，往往会有比较明确的整体规划和政策指引。而在中国，由于城市化进程和新业态发展极快，许多细分场景的规则尚未定型。例如在上海，过街天桥等室外场景已经普及了无人零售柜，但在北京或其他城市，这类场景可能尚未开放。甚至下沉市场，政策环境都存在巨大差异。

因此，对元气森林来说，最大的挑战就是应对这种不确定性。我们需要不断提升团队的观察能力和市场响应能力，在规则尚未完全清晰的动态过程中，敏锐地挖掘出每一个可能的市场机会。

02

点位、选品与技术升级，揭秘元气森林零售实战心得

TopDigital：在智能柜点位选择上，元气森林目前遵循的是一套怎样的逻辑？是更看重人流密度、消费频次，还是特定人群和使用场景？

陈晓昕：对我们来说，智能柜的存在最终都只有一个目的，就是产生消费。

基于这个前提，我们在看场景时，核心会聚焦三件事：第一，这个场景有没有真实的购买需求，需求的总量够不够大；第二，消费者有没有购买能力；第三，是不是具备消费的空间，包括物理空间和时间空间。如果这三点都同时满足，那就是我们认为比较理想的点位。

举个例子，我们曾调研过一家现代化的制药企业，从人流数据看，这似乎是个完美点位，员工人数众多。但深入了解后发现，员工进入车间需要经过严格的更衣、消毒程序，穿上防护服后，往往要一直工作到午休才能出来。在这期间，他们既没有时间，也没有物理条件去买水喝。所以，空有人流但没有“消费时间”和“物理空间”的场景，是无效的。

还有一些消费场景，消费者对价格极其敏感，或者周围已经被极低成本的小店、推车摊贩覆盖。在这种环境下，消费者不愿意为智能柜提供的“便利”支付额外溢价，这就不符合我们的选点逻辑。

所以整体上，我们始终是以消费者为核心来判断点位价值，而不是单纯看人流数量本身。

TopDigital：我们也观察到元气森林的零售柜里也有其他品牌的产品在销售，对于合作伙伴的选择，咱们有什么标准？

陈晓昕：元气森林这家公司的基因本身就是偏创新型的，所以我们在做事情的时候，很少先给自己划定边界，而是不断探索怎么能让生意本身、让服务本身变得更好。

过去很多品牌进入渠道时的打法是“圈地”，通过垄断资源、排斥竞品，让消费者“没得选”只能买我。但我们认为那个资源匮乏的时代已经过去了。

我们的判断标准很简单：如果消费者需要，我们就提供；如果消费者不需要，我们就下架。这个态度不仅适用于外部品牌，对我们自己的内部产品也是一样的。

除此之外，元气森林作为一家制造企业，我们产品识别时也会带着制造业的视角去判断，这是不是一款被认真制造出来的好产品。不仅包括口味和功能，更重要的是食品安全和合规性，在这方面，我们的标准其实比很多渠道都要严格。

最后我们也要考虑到渠道本身的适配性。即便是冷柜，也并不意味着什么都能卖。比如保质期非常短的商品，在无人监管的环境下，短保商品极易产生食品安全隐患。所以选品主要集中在那些即便在常温储存条件下也相对安全、且符合货柜运营周期的产品。

以上这几个方面，基本构成了我们目前在合作伙伴和商品选择上的核心标准。

TopDigital：随着技术的演进，对于智能零售系统都带来了哪些提升？

陈晓昕：在我看来，技术的发展主要在三个维度上重塑了智能零售的运营模式：

第一，信息技术提升了精细化运营能力。智能零售看似门槛低，买几台设备就能入局，但当规模扩大后，如何高效响应不同场景的差异化需求就成了难题。面对复杂的非标需求，依靠人脑记忆无法同步到组织层面，必须依靠强大的后台系统来标准化管理和控制，否则规模越大，运营动作越容易变形。

第二，得益于视觉识别技术的成熟，智能零售设备的能力被大幅拓展。过去的传统售货机，更多只能卖水或少量标准化商品；但在视觉识别的基础上，设备可以承载更多元的商品类型，这实际上拓宽了我们能够服务的场景，也提升了单点的经营上限。数据显示，“开门柜”的售卖效率大约是传统机器的两倍。

第三，AI技术的发展让抉择更精准高效。过去我们调整选品，需要人工拉取数据、分析报表。现在，AI模型能基于历史数据做出更人性化、更精准的判断，自动分析出该点位适合卖什么。这大大降低了对运营人员个人经验的依赖，让未来的运营决策变得更加智能和高效。

03

这个不可或缺的渠道，正在“蜕变”中的下半场

TopDigital：您认为智能终端未来更可能成为消费品的标配渠道，还是主要存在于宿舍、园区、写字楼等特定场景中的补充渠道？

陈晓昕：我更倾向于把它看作一个“特定但不可或缺的渠道”。无论它在未来的市场份额如何变化，它作为一个渠道形态是不会消失的，并且随着人们生活品质的提升，它会变得越来越普及。

从零售环境来看，中国本身就是一个零售高度发达的市场，几乎在任何一个街角，都能找到一家便利店。但在很多特定场景下，开一家实体店是不划算的，或者类似如学校宿舍夜间门禁等管理因素无法开设。这些“商业真空地带”依然存在强烈的消费需求，智能柜就是解决这些场景下效率最高、性价比最优的方案。

对标成熟市场，中国市场才刚刚起步。中国的人口基数很大，但目前的终端密度还远未达到海外智能零售成熟市场的水平。虽然中国的零售环境有其特殊性——比如发达的外卖体系、高密度的楼宇形态，这可能会让智能零售在中国的发展形态产生一些本土化的变异，但从消费总量和渠道必要性来看，这个行业还处在爆发的前夜。

所以，无论形式如何演变，消费者对“合适渠道”的需求不会改变，这个智能零售的长期价值是确定的。

TopDigital：随着中国无人零售和智能终端市场的玩家越来越多，元气森林如何在其中建立差异化竞争力？

陈晓昕：从我们的感受来看，元气森林在市场中具备有效竞争力的核心原因，在于我们真正深入地理解这个渠道的细节。

这些理解不是停留在判断层面，而是来自于实实在在的运营过程。我们自己去跑这个业务，真的去补货、整理仓库、和客户反复沟通需求，才会知道这个行业里的从业者到底在被什么问题困扰，消费者真正不满意的地方在哪里。也正因为如此，我们才能更清楚地判断：应该用什么样的产品、什么样的方式，去解决这些真实存在的需求和问题。

对我们来说，最重要的是把“标准”抓得足够准。我们非常清楚在不同场景下，商品是如何被消费掉的，哪些技术是有用的，应该怎么被引入和应用。也正因为有这样的理解，我们提供的不只是简单的商品售卖。

坦率地说，即便没有元气森林，这个渠道也一定会继续发展。但我们希望做的，是陪着这个渠道一起成长，在力所能及的范围内，多给它一些输入，让它发展得更快、更稳，也更强。

TopDigital：如果用一个词来形容未来3年智能零售行业的趋势，您会选什么？为什么？

陈晓昕：我会选“蜕变”。

在过去的十年里，智能零售从最简单的“卖水”，进化到“卖面包、卖食品”，再到如今随着 AI 视觉技术的成熟，直接把一家“微型超市”搬进了无人柜。现在，甚至有品牌开始专门为这个渠道研发适配的商品。

当设备、技术、商品、运营能力逐步对齐之后，这个渠道就一定会持续变化，而且变化的节奏会非常快。所以我觉得，未来几年它一定会“变出一个新的样子”。

此外，随着业务逐渐清晰、透明，过去一些不太理性的行为，比如过高的场地租金、不可持续的扩张方式，也会慢慢被抑制。大家会越来越清楚自己的边界在哪里，什么样的模型是可持续的。

在我看来，“蜕变”不是某一个单点的变化，而是所有要素都在持续变好，最终推动整个行业走向一种更具竞争力的服务形态和产品形态。

04

结语

回顾元气森林对智能零售的选择，会发现这并不是一次围绕“风口”的押注，而是一系列更偏向长期判断的结果：需求是否真实存在，场景是否成立，组织是否具备把这条渠道持续做深的能力。

在一个设备看似容易复制、玩家快速涌入的市场中，真正的分水岭并不在于谁跑得更快，而在于谁愿意把不确定性当作长期课题来应对。从点位选择、选品逻辑，到技术应用与经销协同，元气森林所做的，是不断校准这条渠道“该如何存在”。

当越来越多参与者开始在实践中校准标准、优化效率、抑制不可持续的行为，智能零售才有可能从“零散尝试”走向“规模成立”。在这个过程中，与其说是个别企业的竞争，不如说是整个行业在一起，把这条市场逐步做大、做实。

这场关于智能零售的“蜕变”，才刚刚开始。