细节为王

小南国的品质与价格亦影响南小馆的定位。“要让顾客愿意花七十多块，来吃上海点心，你必须提供不一样的东西。我们的定位是，用一个好的环境，来呈现正宗的上海味道。”董雯洁说。经过数番调整，南小馆将客单价定在人均70至80元左右。

对于点心而言，这显然算是天价，但食物的品质也有保障。35元的菜饭物有所值—菜饭上盖着滋味浓郁的八宝辣酱，大只的虾仁和新鲜的笋丁令人垂涎。一道牛展汤看上去平平无奇，但使用的是每头牛仅有两小条的金钱展，以达成更好的口感。这些食物上的细节与相对优质的服务，令南小馆有底气租下上海尚嘉中心、日月光中心，及深圳星河广场等商圈的铺面。

尽管南小馆能够从母品牌借到许多资源，但两者之间的差异仍十分明显：一家是人均消费超过200元、主力客群在35岁以上的正餐餐厅；一家则是25至30岁客人为主，落脚小聚时吃点心的餐馆。

因此，南小馆的装潢设计亦与小南国大有差别。一方面，设计师通过黑板、老式自行车等怀旧元素，勾起顾客对“弄堂童年”的回忆；另一方面，店内陈设着各种调味品、新鲜蔬果，甚至还有员工的围裙。这可并非仅仅是装饰品。

“你会看到我们的厨师经常做着菜，就出来拿一瓶酱油进去。”董雯洁说，“我们店堂是没有仓储的，除了冷藏的食材，其他都陈列在外面。因为南小馆的地段都在寸土寸金的商场，能把仓储的位置腾出来，可以设置更多的餐位，让顾客坐得舒服。”

这种细节中见差异化的做法令南小馆并非小南国的“低质低价版”，而是拥有自己的风格，以打动自身客群。

南小馆的不少菜肴虽然与小南国类似，但在研发过程中更注意年轻人的习惯、口味。一个细节能够体现两者的不同—小南国卖的是大笼的蟹粉小笼，而南小馆则将小笼改为5个装的小份；在蟹粉小笼之外，还供应价格更低的鲜肉小笼和无锡小笼。其中，无锡小笼在馅料中加入了更多的酱油，“年轻人在口味上会比较重，喜欢酱油味的人很多。这让无锡小笼更受欢迎。”在南小馆，酱油也被运用在炒饭的制作上。

另一个例子是锅贴，南小馆亦将“丝网”工艺用到锅贴的制作上，使锅贴有更多酥脆的面底，这亦符合年轻人喜欢脆性口感的习惯。

董雯洁告诉《环球企业家》，在为南小馆研发新菜时，除了要经历小南国固有的高管品评，研发团队还会召集集团内部的年轻员工试菜。这一附加工序让他们得以掌握年轻人的口味，“办公楼里的女孩子，基本人人都尝过最新的饮品。”

这些细节令南小馆拥有超过6次的日均翻台率，而南小馆的成功亦刺激小南国进行更多多元化发展的尝试。前文提及的“小小南国”就是重要的一步棋子。人均消费100元的小小南国选位上海繁华的淮海路巴黎春天百货，同时有两条地铁贯穿，其地段甚至较部分小南国餐厅更好。冷怡佳说，按照小南国的计划，小小南国将成为下一个南小馆，先用一年左右时间确定盈利模式，随后大举扩张。

“小小南国的研发和供应链同样基于小南国，至少80%的食材可以由小南国现有的采购提供。”小南国集团公共事务负责人朱小超告诉《环球企业家》。

套餐制胜

与小南国相较，王品的多元化战略更早开始。早在2002年，陈正辉亲自挂帅，创立了客单价约是王品一半的西堤牛排。原因很简单，台湾市场太小，王品尽管成功，但已经面临饱和。“当时王品开了十年，已经面临开满的情况。市场调研之后，我们发现300元新台币这一档的牛排当时没有人做，于是就创立了西堤。它和王品的区别只是价格上的，在商业模式上没有任何差异。”陈正辉说。

多品牌经营令王品不易因为突发事件而严重影响营收，这是由于王品只需把每个品牌开到“八分饱”：“一个地方，能开20家店的话，我们就开16家，你不要把它开满。永远保持可以向上的空间。”

令人惊异的是，王品的14个品牌从菜品来看几乎没有联系。但如果撇开不同菜系，不难发现这14个品牌有一个共同的、不起眼的特征：全都是套餐制。顾客进入餐厅后，从各个品类的候选菜中各选一种，而菜单总价是确定的。

套餐制是王品台塑牛排自开张起就秉持的商业模式，彼时这一做法的主要原因是陈正辉、戴胜益两人都不懂做菜，无法应付太多的菜品与食材，而套餐则能简化流程。没人能想到，20多年后，套餐化成为王品多元战略的关键武器。

套餐制给王品带来的第一项好处就是运营模式的高度雷同。这意味着，王品无需为每个新品牌重新打造一套新模式。

“王品、lamu法式铁板烧、花隐日式料理看上去是完全不同的业态，但背后其实大同小异。只有产品的专业性不同，后场的培训模式通通一样，财务体系也完全相同。所以我可以把同一个模式不断延伸，复制五十个品牌也不会很累。简单，就是我们管理的核心。”陈正辉告诉《环球企业家》，虽然日式料理与西式牛排之间的差异看上去有天壤之别，但服务人员需要掌握的技能差别并不大。

“比如说上菜，牛排要求彬彬有礼，日料要求恭恭敬敬，这是顾客看到的不同，但对员工来说，它都是上菜动作。”赵广丰介绍，在王品的员工培训体系中，王品与花隐的培训课程有80%的内容重合，称为通识课程；另一方面，王品和西堤的培训课程也有80%的吻合度。这令各品牌之间的人员流动变得十分容易，可以随时抽调人手开新店。

通过简化菜单、固定价格，主力客群也变得十分容易确定。在位于上海徐汇区的美罗城6楼，一家花隐日式料理和一家lamu铁板烧甚至就比邻而居，两者在客单价上完全一致，提供的就餐氛围也相当类似。“这可以节省选址的麻烦，一个适合的商场完全可以把我们的几家店一起开进去，还可以整体谈到更低的价格。”赵广丰说。

王品庞大的会员数据库亦有利于套餐化的多品牌管理。在陈正辉看来，王品台塑牛排的会员天然就成为同价位其他品牌的潜在消费者，在大数据营销方面完全可以打通。根据集团的规定，每当有新品牌开出第一家店时，王品的短信群发系统会向会员发送信息，但仅此一条。“我们不希望太打扰顾客，但是相信当他第一次收到这条消息的时候，会很感兴趣，因为这家新店就是他会接受、喜欢的。”

套餐模式亦带来挑战—以套餐经营，意味着顾客能够选择的菜品数量相当稀少—以牛排的面包、色拉、前菜、汤、主菜、饮品、甜品计算，多数品类只提供3至5种选择，顾客的选择范围不超过30种。与之相比，规模相似的中餐厅通常需要提供近200个品项。

陈正辉的解决方法是：不做中餐。在14个品牌中，没有一个是中餐品牌，这令王品不必与品类繁多、点菜制的中餐厅相比较。“事实上，顾客总是会挑选他喜欢的几个菜。”

但在品项较少的情况下，对研发的要求也就更高。陈正辉要求厨师只做绝大多数人会满意的菜：“如果一个菜，有6个人说非常棒，4个人不喜欢，那我们一定要拿掉。必须是90%的人说不错，才能上菜单。”同时，菜肴的独创性也十分重要，“外面有的菜你就不要做了，这样消费者就不容易比较，不容易比较我们就有定价权。”

扩张之战

新品牌的建立需要大量优秀的人才。在王品，陈正辉创造的“醒狮计划”为其提供了新品牌的潜在领导者。

任何高管只要能拿出创立新品牌的计划书，并通过管理层的审查，就能得到母公司在人力、资金上的完全协助，开设新店。对开设新品牌的高管而言，新品牌完全由其管控，亦能获取更高分红，这令王品在经理级别以上的高管层流动率几乎为零，“很多人才到了一定高度之后，就会想要自己创业。那我们给他创造条件，他就不用出去嘛。”陈正辉说，“每次有品牌要创立，我们都会提前在内部宣布，对创立品牌的经理来讲，他会很兴奋，当然压力也很大。第一家店如果成功，那集团会源源不断地帮助他再开店。”

这套模式令王品拥有潜在的迅速扩张潜力。除了研发新菜系需要外聘厨师外，运营、财务甚至人事、公关等工作均由熟悉流程的集团内部员工把控。而如果要开新店也很容易：抽调店长开新店，副店长提升上来当店长，“只要有资金，一下子把店数翻一倍也不是问题。”

而以细节为重的小南国则通过外聘店长的方式，使南小馆拥有休闲、轻松的风格。目前，大陆4家、香港3家南小馆的店长全都不是由小南国内部抽调，而是对外招聘，7位店长均有休闲类餐厅的工作经验。店长在店内的权限相当高，可以对包括店内装潢、促销活动甚至菜品研发提出意见。

陈正辉将自己对西堤的扩张计划归因于大陆地区中产阶级个人消费的增长。虽然王品牛排目前仍是其在大陆地区最赚钱的品牌，贡献过半营收，但陈正辉准备将西堤牛排连番扩张，中端品牌将成为王品在大陆的新引擎。