在不到一年时间内，永辉将达曼“买入”又“换出”，其中机枢何在？

11月15日，永辉超市发布公告，称其全资子公司永辉控股及贝恩资本集团旗下BCE，拟按40%及60%比例新设DN公司吸收达曼国际股份，换取Advantage全资持股公司KTLP公司20%权益。这意味着曾被永辉入股的达曼国际将再度“易主”。

而在一年前，永辉联合贝恩资本收购达曼国际公司100%股权，其借助达曼发力自有品牌、打造全球供应链的意图非常明显。据了解，达曼为永辉负责自有品牌相关业务的操盘团队也曾经为韩国7-eleven提供相关服务。双方计划将自有品牌商品在永辉全业态门店中大力推广。

然而，业界没等到达曼为永辉在自有品牌开发上获取明显战果，却等来了永辉置换出达曼股权的消息。永辉相关负责人向《第三只眼看零售》透露，“永辉原本确实想利用达曼优化自有品牌，但达曼不接地气，更多是作为资源对接的平台使用。”

从永辉与Advantage签署战略框架协议来看，二者拟在五个方面展开合作，恰好与达曼国际的五大业务板块具有相似职能，即零售方案、商品开发、SAS（门店执行）、interactions（互动营销）、OMNI（贸易流通）等服务。也就是说，永辉正在将达曼承担的职能向advantage转移，曾被寄予厚望的达曼国际成为“弃子”。

一位熟悉达曼国际与永辉合作的相关负责人告诉《第三只眼看零售》，“永辉与达曼的接触，是国内零售企业对接类似企业的一个代表。站在零售商角度来看，达曼国际不接地气，加上外企冗长的流程设置，使其难以和高速迭代的中国零售企业互相磨合。但从达曼国际的业务模式来看，自有品牌开发是一个周期较长，投入巨大的系统工程，其中摩擦说明了国内的自有品牌开发工程还需优化。”

达曼困境：入华十三年，

“强咨询”而“弱开发”

达曼国际自2004年左右入华，期间少有关注。实际上，它是一家拥有18000家工厂资源的国际供应链服务商，此前长期与Costco、韩国7-ELEVEN、天虹、物美等多家零售商合作。直到永辉入股，才让达曼迅速登上零售头条。

原因在于，国内零售业对于达曼国际的认知还停留在自有品牌层面。实际上它应该被定位为一家以供应链为基础的“零售中介平台”，一端对接各类零售企业，另一端则是全球多家工厂供应商。三方之间几乎不具有任何的隶属关系，因而具有自由组合的特性。在此基础上，达曼能够衍生出零售方案、商品开发、SAS（门店执行）、interactions（互动营销）、OMNI（贸易流通）等多个板块。

但是，即便是达曼相对为业界熟知的自有品牌开发板块，也被不少零售高管评论为“不接地气”。原华联BHG相关负责人告诉《第三只眼看零售》，“达曼与华联合作时间不短，主要有两大块业务，其一是为我们提供咨询，并赚取相关费用；其二是帮助华联促成商品直采、自有品牌开发等项目，从中抽成。从实际运营来看，前者的促成比例较大，但后者几乎没有成功实施的案例。”

“我们的合作模式并不固定，可以根据企业特性随之调整。”《第三只眼看零售》了解到，“比如说达曼为企业提供咨询服务，每月20万元人民币。在此基础上开发自有品牌，如果单月销售超出20万，则收取利润抽成。但如果企业希望由自己的采购去对接厂家，达曼也可以提供资源，由他们自行议价合作。”

《第三只眼看零售》多方采访后发现，上述情况不是个例，国内某大型国企曾在2016年年中计划与达曼合作开发自有品牌，但双方争议的焦点在于，达曼希望合作期限最少签约一年，而该企业要求有6个月的试验期，随后根据合作效果决定是否续签。据知情人士透露，上述合作于2017年2月左右搁浅，最终不了了之。

其中即暴露出来达曼与国内零售业的三大摩擦点。首先，达曼国际在与国外零售商合作时有一套成体系的运营模式，通常签约期为3年、5年以及8年。这使得达曼将业务流程大体上固定为沟通意向、确定客户需求、调研行业数据、形成解决方案、提交高层审核、促成落地实施等多个环节。对国内零售企业来说，不免显得流程繁琐。

其次，不论达曼是否参与零售商与生产方的合作谈判，它都起到了“背书”作用，这让达曼遇到了不少外贸合作中的“典型争议”。举例来说，国外厂商的惯用合作模式之一是首先收取30%货款，待商品离岸后结清70%尾款。但国内大部分零售商希望最少有一个月左右的账期。

另外，达曼通常是依照品类开发自有商品，具有一定的起订量要求。达曼将其称之为“以战养战”，即边开发边调整，但国内零售商大多希望在短期内作出爆款单品。为此，在零售企业看来，达曼对接的国际资源便显得“不接地气”。

最后，原达曼中国某负责人告诉《第三只眼看零售》，“达曼的业务模式实际上存在漏洞，我们是希望帮助零售商完整的走完品牌开发流程，但零售商熟悉流程后通常希望跳过达曼，自己操盘。他们不可能把商品、预算、供应链整合的权限交给达曼。但当商品开发的体量达到一定规模，他们很容易建立自己的厂商资源，因而与达曼终止合作。”

零售商要求：

资源对接、品牌设计、互动营销

目前来看，国内零售企业借由达曼完成自有品牌开发的成功案例屈指可数，但一些零售高管告诉《第三只眼看零售》，“达曼依然有可取之处，例如永辉入股达曼，也是希望借此对接全球化资源；物美曾与达曼完成3个系列的商品开发，因而看重其自有商品的品牌设计，以及达曼提供的互动营销能力。”

业界有一种惯性思维，认为达曼在整合资源时主要是将国外的资源引进来。但据知情人士透露，达曼的主要业务之一也是为国际品牌在国内寻找代加工资源。

“以电池为例，Costco曾经希望开发一个系列的5号、7号碱性电池。他们在国外一般对接松下等品牌方进行贴牌生产。这对于自有品牌开发来说成本较高，而且与松下的品牌战略有所冲突。为此，达曼为Costco寻找到中国江浙一代的加工资源，这些厂家同时也是小米之家等品牌的生产方。”也就是说，国内零售商完全有可能通过达曼，获得性价比较高的本土化采购渠道。

《第三只眼看零售》了解到，许多海外生产商不愿意和国内零售商合作，因为不少零售企业喜欢跟风，不惜抬高采购价格。但当销售热潮过去，随即停止采购。这实际上是一种双输的做法。海外厂商会认为，“你今天提高了价格，明天你不采了，我的原有客户又被价格吓跑了，我怎么办？”为此，国内零售商要么会面对订货价超高，要么则是无货可定。

因而，国内出现过许多以供应链为基础的联合采购组织，但由于体量有限，大都难以为继。表面上看是由于企业彼此的默契度不够，时常会因为各家采购量不同产生议价矛盾。但本质上是因为同为零售商属性，缺少能够使各方信服的“中介”。

达曼希望扮演的即是“中介”角色，“比如说，物美、华联、永辉同为达曼的客户，他们彼此间不可能知道对方的采购价格，但是达曼在联合这三家企业的采购量之后，就对国外供应商拥有了议价能力。各家企业既能直观比较自己压缩之后的采购成本，又不会因为联合采购方的下单量产生争议，这就是第三方供应链公司存在的基础。”某零售高管分析称。

同时，达曼的品牌设计与互动营销能力相对来说为国内零售商所认可。例如，达曼曾经为Costco做出了一种基于商品特性的营销方案，直到现在，二者依然保持着互动营销板块中的合作。“卖场中只要有试吃活动，该商品的销售额就会上涨2到3倍，并且及时临促撤出卖场之后，该商品也能够保持较长时间的稳定销售。”达曼国际相关负责人曾在接受《第三只眼看零售》采访时表示。

Costco对差异化极强的自有商品采用饥饿营销，例如许多畅销产品、季节性商品销售火爆，但Costco只进一次，由此为顾客营造一种“过时不候”的紧迫感。对于常规商品，达曼则建议Costco通过商品体验增强顾客黏性，同时尽可能让消费者试吃，排除他们对于商品品质的疑虑。为此，试吃员通常由达曼统一派驻，他们的直接任务不在于提高销量，而是如何将今天的试吃商品全部送完。

自有品牌开发

国内零售商的“攻坚战”

达曼国际一年内两上头条，主要源于被永辉“买入”又“换出”的事件性因素。但在一定程度上，也说明了国内零售业对于自有品牌开发以及发力供应链等方面的重视。他们是企业自己来做，还是部分或全部外包，既划分出零售企业不同的发展状况，也为达曼国际这样的第三方公司打开市场。

据了解，永辉进入2018年后将会进一步发力自有品牌，同时改变其品牌策略。此前，永辉的OEM商品大多主打性价比，通常以“永辉定制”面向消费者。但据知情人士透露，永辉近期推出的橄榄油等单品，全部采用海外直采或是与国外原产地联合开发生产，意图加强商品的品质、高端定位。“仅海外直采一个板块，永辉已经逐步拓展出三条主体线路，能够支持食品、用品等多品类需求。”

而另一家新零售网红盒马鲜生，同样不断加码自有品牌。盒马鲜生创始人候毅在接受媒体采访时曾表示，“盒马从第一天开始，就成立了自有品牌研发团队。盒马自有品牌未来希望达到至少50%以上占比。”

目前，盒马大米、哞客牛奶等都是盒马鲜生的自有品牌。未来，盒马还将大量研发食品，并且组建起一个50人左右的食品研发团队，主打半成品食材。

对于大部分区域零售企业来说，联合开发或外包生产是他们发力自有品牌的主要渠道。他们要解决的重要问题在于，“自有品牌也是品牌，而国内大多数零售商在操作时，主要是为了缩小中间环节，谋求价格优势。但是，以供应商为代表的中间环节，同时还意味着相应的品牌宣传、销售、售后等附加服务。这些环节如果只由零售商来做，很有可能导致两种问题，一种是让顾客体验大打折扣，另一种则是提高了零售商的运营成本，综合之下，自有品牌难免沦为烧钱的噱头。”某研究自有品牌20余年的零售高管分析称。

同时，达曼国际等机构开发自有品牌时强调产品的生命周期，因此培养阶段，复购率、用户满意度等要素是他们考虑的重点。但不少零售商的KPI则是以销售额、毛利率为准。对标到自有品牌开发时，不免问题频出。

也就是说，自有品牌开发的成功与否，将关系到谁能登上中国零售市场的新大陆，这是一条被国内外零售企业先后验证的新定律。其中核心在于，自有品牌战略应当定位为一把手工程，也就是需要企业最高领导者下决心推行，并且调动全公司资源共同开展，否则难有成效。