往年的春节，最红火的莫属于服务我们吃喝的四万亿餐饮市场，一场突如其来的新冠疫情，让原本一席难求的餐馆闭门谢客，餐饮业哀嚎一片。后疫情时代对餐饮业影响如何以及后疫情时代餐饮业应该如何应对，本文将从以下四个部分为大家一一剖析：
一是回顾疫情对餐饮行业短期影响；
二是梳理疫情对餐饮行的总体销售、行业格局、经营模式、线上外卖等方面中长期的影响；
三是结合餐饮行业的模型特点以及消费者行为观察，展望餐饮业中长期经营策略；
四是展望餐饮业投融资合作新机遇。
Part1
疫情对餐饮行业的短期影响
一句话总结短期影响：短期销售触底引发行业流动性危机，行业将迎来结构性洗牌。
这个春节的餐饮业就像突然按下了暂停键，往年火爆的年夜饭行情戛然而止。根据中烹协透露，因疫情导致春节期间餐饮业损失严重，年夜饭的退定量达到94%至100%，门店堂食客流则下降80%及以上。按照2019年国家统计局公布的餐饮收入约4.67万亿元、春节贡献全年餐饮行业收入比例为15.5％推算，预计春节7天，2020餐饮行业保守预计损失5000亿元。
从供需端来看，餐饮业此次受到的影响主要是在供给端，而需求端仍保持了较高的热情。供需的严重失衡导致餐饮流量转向了线下商超和生鲜电商，促使这两领域在春节疫情期间的异常火爆。
从线上线下来看，线下受影响大于线上。80%的门店线下业务不能开展，部分线上仍营业，即使这样，线上也不容乐观。受春节和疫情双重影响，春节期间外卖平台因餐厅大盘产品供给严重不足，订单成交量较平常下降60%，春节同比下滑125%，而流量端显示订单需求旺盛，供需严重失衡。
从品类来看，快餐类因春节期间本就处于淡季，并且可以通过开展线上业务缓解冲击，受影响程度小于聚会型餐饮。聚会型餐饮在收入骤减的同时还要背负高额房租和人工工资，在疫情期间显得尤其难过，流动性压力达到前所未有的状态。
我们对几家已上市的餐饮企业现金流进行压力测试——即在没有营业收入情况下现金流能覆盖几个月的刚性支出。关键假设：1）现金流=现金及现金等价物+交易性金融资产；2）现金流出支出=职工薪酬+物业房租+应交税金+应付账款；3）假设未有即将到期的短期借款或能够顺利展期。4）房租分为全部减免、减一半、减30%三个场景；应付账款分为1个月、2个月、3个月到期。
测算结果显示，中性假设下海底捞、呷哺呷哺、九毛九分别能支撑3-4个月、1-2个月、20个月（如果九毛九若不考虑IPO募集资金，则为1-1.5个月）。
我们预测，疫情过后餐饮业会迎来大洗牌，中小连锁餐饮受冲击最大。行业头部品牌因融资渠道多样承压能力较强（西贝已获得浦发银行1.2亿流动资金贷款、海底捞已从中信银行和百信银行获得21亿信贷资金），夫妻店因固定成本较小也较易存活，而扩张较快且根基不稳的腰部及以下的企业（特别是以直营为主的连锁企业）或因融资不到位而面临大量闭店的风险。美团问卷调查已有15.3%的餐饮商户有明确的关店计划，可以毫不夸张地说，餐饮行业即将面临一波“闭店潮”。
Part2
疫情对餐饮行业中长期影响
新冠肺炎的出现无疑给2020年伊始的餐饮业带来了短暂的寒冬，但对餐饮业的中长期影响如何呢？我们将从以下几个方面为大家逐一剖解。
1、对行业总体销售的影响——疫情之后，餐饮报复性消费值得期待，2020年餐饮总额依然有望同比上升。
图5：非典前后各行各业GDP同比增速
资料来源：国家统计局、IMedia-Research、公开资料整理
图6：十年餐饮行业总额及增速
资料来源：wind
参考2003年非典对餐饮行业的影响，2003年第二季度即非典疫情的扩散期和高峰期（对应此次疫情，即为2020年第一季度），餐饮行业受到重创，餐饮增速由前两个季度的百分之十几下滑到第三季度的7.4%，但疫情后期也就是第三季度，餐饮增速反弹至16.9%，一度超越疫情前的行业增速。深究其原因，禁锢在家多日的消费者在疫情得到有效缓解后会更渴望走出家门，更能体会到线下消费的快感，逛街聚餐的乐趣。以史为鉴，不一样的疫情，一样的消费行为驱动内核，我们有理由相信2020年新冠疫情之后，餐饮行业有望再次迎来报复性消费。
资料显示，餐饮行业在过去几年均保持了高速的增长，2018年突破4万亿，预计 2020年中国餐饮总额有望进入5万元新纪元时代。若餐饮行业在2、3季度迎来报复性消费，有望弥补一季度总额的下滑，全年总额依然有望同比上升。
2、对行业格局的影响——头部企业会得到扩张的机会，连锁化程度会进一步加剧 ，行业集中度有望得到提升
图7：餐饮百强企业表现
资料来源：统计局、网络信息整理
图8：餐饮行业不同经营模式营收占比
资料来源：Frost
餐饮行业因其进入门槛较低竞争一直异常激烈，行业竞争格局十分分散，呈现头部企业集中度不高，而长尾企业较多的特点。Frost数据显示，独立运营餐厅营收占比达整个行业的80%，餐饮百强的行业营收占比也一直未突破10%，但同时我们也能发现，连锁餐饮企业（加盟连锁&自营连锁）的营收占比历年持续攀升，这说明我国餐饮处于由小散经营向连锁品牌化经营转变的爬升期。
而此次新典疫情的爆发，从消费需求端来看，此次疫情之后，消费者出于安全卫生的考虑，会更加倾向于大品牌就餐消费；从企业供给端来看，中小企业因融资能力较弱大量地闭店，这给有实力的餐饮巨头及新入局着拓展新店留下了机会，从而从供需两端加速连锁化、集中化这一进程。
3、对行业经营模式的影响——在产品和服务管控一致的情况下，加盟连锁企业比直营企业更具有抗风险能力，但经营模式的选择与餐饮企业自身所处的产品细分领域以及商业定位有关。
加盟连锁餐厅营收占比与自营连锁餐厅营收占比同步攀升，但哪种商业模式更优？新典肺炎之后，又会引发行业对经营模式有怎样的思考？接下来我们来捋一捋。
直营连锁和加盟连锁作为连锁经营的两种主力扩张方式，加盟模式具有快速复制、扩张成本低、收益共享风险共担的优势；而直营模式更易保证产品和服务的标准化和规范化，有利于品牌的打造。在保证产品和服务管控一致的情况下，轻资产扩张显然是最好的选择。此次疫情也说明了，加盟连锁企业比直营企业更具有抗风险能力。接下来我们选取两家同一行业，产品形态相同，而经营模式不同的企业绝味&周黑鸭进行现金流压力测试。
测算结果显示，假设条件如前述一致，中性假设下绝味能支撑3-5个月、而周黑鸭只能支撑1-2个月。很明显绝味加盟连锁模式下的抗风险能力明显强于周黑鸭的直营连锁模式。
但不可忽视的是，一般情况下，直营连锁与加盟连锁对于管理的粗放程度确有差别，而管理的粗放程度与分部“犯错几率”的高低有直接关系。加盟连锁与直营连锁的好处各有千秋，所以餐饮企业最优经营模式的选择就是在自己所属的细分领域寻找低成本扩张与强管理一致性的最优解。
研究发现，加盟连锁与直营连锁的选择是否是最优解其实有迹可循，产品标准化程度越高，服务接触度越低越适合做加盟，反之则更适合做直营。所以经营模式的选择与餐饮企业自身所处的细分领域的产品、服务特性以及商业定位有关。
图11：消费服务类行业直营加盟二维图
资料来源：公司公司、申万宏源研究
4、对外卖的影响——疫情之后，外卖预计恢复快于线下，且长期看好外卖增长大逻辑
消费者外出就餐渠道三分天下—堂食、外卖、外带（外带比例较小且不好统计，忽略不计）。Trustdata《2019年上半年中国外卖行业发展分析报告》表示，外卖收入的渗透率及增长率双双攀升。但受春节和疫情的双重影响，在前面Part1里我们看到外卖也不堪其重，受创严重。
从中期来看，疫情结束之后，外卖将受益于上班复工潮、“无直接接触“的特点以及外卖平台用补贴主动调节供需等原因，预计恢复将快于线下。从长期来看，外卖还将持续受益于“宅”文化，拥有巨大的增长潜力。
图12：2015-2019Q3中国外卖产业规模与增长率
资料来源：Trustdata《2019年上半年中国外卖行业发展分析报告》
图13：2015-2019Q3中国外卖产业渗透率
资料来源：Trustdata《2019年上半年中国外卖行业发展分析报告》、国家统计局
但是目前市场上的主流连锁餐饮企业，大多依赖于堂食，虽然线上外卖业务也在逐步发力，但是其占收比仍然较低，基本都在10-20%左右。对于大量的堂食业务为主的企业，如果想通过线上业务来缓解当前经营压力，当务之急是快速调整符合外卖和外带需求的线上供应SKU，通过其线下已经建立起来的良好品牌形象，平稳切入外卖市场，同时在线上运营、包装的卫生、安全等方面做更多设计和优化，在未来疫情消退直至线下业务恢复之前做好新业务转型补充工作。
Part3
餐饮业经营策略展望
疫情后餐饮企业未来经营策略展望——传统餐饮模型规模效应较弱，增（保）收提效，稳第一曲线，拓第二曲线才是餐饮行业后半场竞争奥义。
在开始之前，我先问大家一个问题，大家觉得餐饮业靠什么赚钱？我们先来看下面一组数据。
图14：各大餐企2018年成本结构及利润率一览
资料来源：公司公司、华创证券
备注1：味千为扣非净利率；备注2：星巴克人工以店铺运营成本替代；备注3：星巴克和麦当劳各项成为占比数据为自营店数据，其余数据为公司整体数据
我们可以看到，餐饮行业的主要成本结构由三大块构成：
食材及包装成本/GOGS：30%-40%，变动成本；
人力成本：20%-35%，固定成本，因人力合规，上市企业高于非上市企业；
租金：5%-20%，固定成本，因品牌溢价，上市企业低于非上市企业；
还有两项小成本（未列示），公共事业费和店面折旧损耗合计约为6%-8%。
把以上三大一小扣除，餐厅单店OP利润率一般在15%-20%，再集团层面扣掉管理费、财务费、税，自营连锁公司的净利率多在个位数，更有甚者一不小心就亏损了，其盈利性令人堪忧，而以上各大上市餐饮业的利润情况也印证了这一点。
餐饮为什么利润率较低，我们总结为餐饮的本质特点是规模经济较弱。因受营业时间、区域、场地规模的限制（传统线下就餐半径为0-1.5公里，就餐有饭点限制），导致餐饮企业单店的利润最大化点较低。要想增收那就扩店，但每扩张一家新店就需面临重新投入店铺装修、设备、人力（门店人力和总部管理人力）。所以本质上来说，传统餐饮行业具有新增拓店成本费用吞噬规模扩张利润的特点，规模扩张并不一定会带来利润的增加。
我们再回过头来认真观察市值及体量排名前三的餐企—麦当劳、星巴克、海底捞。他们文化各有不同，经营方式（自营or管理/加盟）迥异，唯一共同特点是，三者都是靠在商业地产上挣出了股东回报，这得益于商业地产的红利。
麦当劳：地产（二房东）+品牌（标准化），加盟为主，一半以上税前经营利润来自租金收支差价；
星巴克：地产（租金优势）+文化（空间），加盟和自营各一半；
海底捞：地产（租金优势）+服务，全自营，拿了中餐最低租金率，总体租金不超过5%，而行业平均水平为8%-15%，如果还原租金差额，海底捞还挣钱吗？
我们试想如若商业地产的红利消失或大部分没有这三甲的品牌溢价能力的餐企该如何突围？大道至简，增效提（保）收降本是所有商业永恒的制胜奥义。接下来，我们将从以下三个大的方向结合消费者观察，展望下具体可行的经营策略。
餐饮在这次“黑天鹅”事件面前之所以显得这么脆弱不堪，归根到底还是模式过于传统，渠道过于单一所致。过分依赖线下消费，当线下消费渠道受阻就不能有效直接触达消费者，是这次疫情给餐饮从业者上的最好的一课。
如何拓展更广的产品，延展更广的渠道延展餐饮行业的第二曲线会成为疫情给餐饮从业者布置的一个值得深度思考的话题。答案或许是以餐饮第一曲线作为品牌流量入口，构建品牌IP，线下服务，线上产品，积极拓展零售化（调味品、休闲方便食品、食材半成品、IP周边）之路，多品类全渠道布局，构建餐饮企业的第二增长曲线。
图15:餐饮业发展路径图谱
资料来源：草根研究
稳第一曲线
（1）专注第一维度竞争，跟供应链要效率，增效提收降本，提升单店盈利模型
从收入端来看，店面销售额=客单价*翻台率*座位数，座位数由门店模型决定，没有多少延展空间；客单价一般较为稳定，能跑赢食品CPI增幅的已属不易；要想店面销售额提升，最后还是落在翻台率上面去了。翻台率的支撑，一是客流，也就是消费者愿意到某个品牌就餐，这个跟该品牌的产品、服务、营销、会员管理息息相关，是一个品牌在市场上生存的基本功，属于第一维度的竞争。疫情之后，餐饮业首要当务之急是专注于菜品打磨和会员运营以刺激客流的回暖。二是跟供应链要效率，在有限的餐时间段提高出餐效率，提升翻台率，这是第二维度的竞争。从成本端来看，三座成本大山，租金个性化差异较大，而原料成本和人力成本具有极大的优化空间，而这两者的优化都剑指供应链效率，与我们前面说的第二维度的竞争，是一个硬币的两面，而这一维度的竞争是中国餐饮业最为薄弱的环节。
综上所述，供应链的优化对于餐饮的单店盈利模型至关重要。从供应链优化的角度，我们看好以下三个方向对餐饮供应链的赋能。
A：复合调味料具备可标准化、操作便捷、可缩短烹饪时间等优势，是协助餐饮企业提高出餐率、实现规模化扩张行之有效的办法。
复合调味料近几年增长动力强劲，根据Frost&Sullivan报告，2015-2020年年复合增长率达14.7%，到2018年我国复合调味料市场规模已破千亿。但结合复合调味料渗透率与发达国家的比较，我们发现，复合调味料仍有高速增长的空间。复合调味料高增长的驱动因素不仅在于家庭端对复合调味料需求的增加，更是在于连锁餐饮的崛起需要复合调味料从标准化、便捷化、安全化等方面为餐饮企业的良好发展和规模化扩张提供保障。
图16：我国复合调味料市场规模已破千亿
资料来源：Frost&Sullivan
图17：各国复合调味料渗透率
资料来源：Frost&Sullivan
新希望集团旗下四川川娃子食品有限公司在过去几年因专注于为各大连锁餐饮企业提供全流程调味料定制化解决方案而得到了快速发展，客户涵盖乡村基、周麻婆、谭鸭血、佐大狮、辉记、五谷渔粉等各类业态头部企业。
川娃子定位于“以研发驱动的复合调味料定制专家“，致力于帮助客户从产品研发、原料筛选、核心技术掌握优化等方面帮助客户解决口味标准化同时达到降本增效的目的。
川娃子不仅在主餐调味料上帮助客户提供综合解决方案，而且自主研发的“烧椒酱“”蒜蓉酱“等爆款佐餐产品（该产品现为天猫类目第一），更为客户在佐餐领域吸睛增色，从产品的角度全方位帮助客户增强品牌创新力和影响力。
复合调味料竞争格局较为分散且头部企业多为定位在to c的火锅底料产品，而服务to B的复合调味料企业头部企业尚未出现。我们相信千亿市场规模的复合调味料会有“超级服务商“的出现，而如果放眼到to B企业整个产品供应链领域，还有更大的想象空间。
B：中央厨房—短期中央厨供过于求，导致效率困境，但长期看好第三方大规模中央厨房对餐饮行业效率提升的赋能。
我国餐饮企业的发展模式一般沿用前厅后厨进行开展，但是随着近年来租金和人力的持续上涨，此种模式已凸显颓相。直到2011年国务院中宣办提出“中央厨房”加工的概念，才逐渐得到行业重视作为一种新型业态来发展。目前我国中央厨房尚处于发展初期且参与者众多，行业发展前期主要是一些大型的餐饮连锁、零售、团餐企业等自建中央厨房满足前端需求，比如嘉和一品、味千拉面、家家悦、711等，他们也是我国目前参与中央厨房建设的主力军。近年来一些以“绿成”、“佳源“、“星厨邦”为代表的独立第三方大规模央厨也进入该领域。
图18:我国中央厨房主要参与者
资料来源：《中国餐饮业中央厨房与餐饮食品工业化发展研究》
从供给端来看，目前我国中央厨房产能存在较为严重的过剩。据中国连锁经营协会数据，2016年我国限额以上连锁餐饮企业数912家，拥有央厨的限额以上餐饮连锁品牌为765家，大型连锁餐饮的央厨普及率已高达到70%，还不包含独立的第三方央厨供给，这导致餐饮企业型中央厨房的产能利用率严重不足，刚刚过半。央厨产能设计远超门店扩张速度，以及生产线及工艺调整困难导致闲置产能输出障碍是连锁餐饮中央厨房产能过剩的主要原因。从需求端来看，大型餐饮连锁已通过自建央厨满足需求且有富裕产能，而中小型餐饮企业因中央厨房的规模效应还未显现，不具成本优势，目前仍处于门店后厨加工的阶段。
图19：我国餐饮企业中央厨房数量
资料来源：中国连锁经营协会，华创证券
图20：我国中央厨房产能利用率
资料来源：中国连锁经营协会，华创证券
根据我们相关餐饮门店以及中央厨房成本模型测试，一家建筑面积5000平米、投资额2500万的中央厨房，可以帮助门店通过减少后厨面积、后厨人手以及降低食材集采成本的方式，让一家单店年营收在1500万元的餐饮门店提升8%-10%的利润率，但中央厨房却大约需要20家甚至更多这样的门店的支撑，才能达到盈亏平衡点。
从以上分析来看，中央厨房现在的痛点主要在于供过于求、资源浪费所导致的效率困境，但长期我们看好第三方大规模央厨通过整合众多社会餐饮资源来提升整个餐饮行业效率的模式，且预测复合调味料与央厨有很好的结合。
C：智能制造、数字化赋能餐饮前后厨
通过前面图14的餐饮企业成本一览表我们可以发现，每家企业的租金或许还因历史原因以及品牌溢价不同，但人力成本其实大家差异不大且占比很高，约为25%-33%占比。
根据国家统计局对私营单位就业人员平均工资调查，我国劳动力成本逐年上升。餐饮作为劳动密集型产业，不少餐厅已经开始尝试对餐厅进行智能化改造。2018年，海底捞首家智慧餐厅在北京开业，主要对后厨的配菜、出菜、上菜环节进行智能化改造。据海底捞介绍，同样面积的餐厅，智慧餐厅的员工数可以从170-180人减少至130-150人，人工节约成本约为226万元。
从现阶段来说，智能化改造以及数字化赋能的投资成本相对较高，看似投入产出不对等，也只有一些巨头在尝试投入。但根据摩尔效应，技术的成本总会越来越低，但人力的成本却会越来越高，所以对于智能制造在餐饮行业的应用不可忽视，至少小规模的尝试以及部分流程采用智能化替代是值得关注的。据调研，在餐厅应用方面，跑得最快的三类细分品类是洗消设备、制作加工设备以及SAAS系统，这也从侧面验证有部分企业已经开始逐步接受智能制造对餐饮行业的赋能和改造。
图21：私营单位就业人员平均工资
资料来源：wind、国家统计局
图22：智慧餐厅企业盘点
资料来源：公开信息整理
（2）区域扩张：三四线城市较宽裕家庭比例接近高线城市5年前水平，关注三四线拓店机会
餐饮扩张方式千千万，但通过开新店进行区域扩张是最为常见的方式，但去哪儿开店是门艺术。尽管人们普遍更关注北上广等大城市的新一代富裕消费者，但不得不承认最近几年一线城市餐饮业竞争异常激烈而中低线城市的中上层中产阶级消费者数量快速增长。《麦肯锡2020年中国消费者调查报告》数据显示，较宽裕家庭（宽裕小康和大众富裕阶层）占到三四线城市人口的34%以上，接近高线城市5年前的水平。
图23：中国中产阶级阶层的划分及人数占比
资料来源：麦肯锡全球研究院
图24：一二线与三四线宽裕小康和大众富裕家庭百分比对比
资料来源：麦肯锡全球研究院
根据翻阅上市餐饮公司公告，我们发现海底捞与呷哺呷哺也在同时加快布局三四线城市。
图25：海底捞二三线及以下城市门店布局加快（单位：家）
资料来源：公司公告
图26：呷哺呷哺门店加速非京津冀其他地区布局（单位：家）
资料来源：公司公告
(3）渠道的扩展：关注“一人食现象”、“外卖经济”所带来的产品和购买渠道的变革，运营外卖的能力（包含外卖平台&私域流量）将成为继堂食之后的第二基本功。
据《中国餐饮报告2019》，在当前中国的餐饮消费中，仅90后占比已过半，达到51.4%，具备较高消费能力的80、90后新中产群体已然成为餐饮消费的重要群体。通过这些群体的观察，我们发现他们普遍工作时间较长、宅文化兴起，习惯用点外卖代替线下堂食，这一现象与外卖数据的攀升得到一致性验证。如前2.4所述，外卖趋势是长达十年增长的大逻辑，餐饮企业要对外卖市场引起足够的重视，这不仅是对业务增量的攫取，更是提前布局存量市场由线下消费场景向线上消费的转移。
图27：1985-1995年出生的单身青年初步画像
资料来源：网络
值得提示的是，此处所说的外卖仅代表消费者点外卖的行为。而外卖流量的来源，不应该仅仅局限于外卖平台，餐饮企业还应该注意的是粉丝经济的经营和私域流量的转化。今日的外卖VS堂食，犹如五年前的电商VS线下。不接入线上，可能面临增长乏力、品牌形象老化、客群被分流；接入外卖，又可能重蹈当年零售商覆辙——当线上平台终于达到寡头甚至垄断格局，品牌面临着不比线下租金低的费用，本身被平台内化为供应链，失去议价权。昔日承诺着不变现，和之后收取20%流水，都是一时一地的措施，情随事迁，没有谁是来市场学雷锋的。餐饮本身具有线下消费的场景，有机会与消费者进行情感的链接与互动，把餐饮服务作为流量的入口，进行粉丝经济的经营以及私域流量的转化十分重要。（后面会讲粉丝经济对餐饮企业拓展第二曲线至关重要）
另外外卖不是外带，餐厅不应该把外卖当做餐厅的又一个销售渠道，两者的客群以及成本模型都有极大的差异，这可能导致外卖的产品结构、包装设计以及定价模式都与堂食和外带有极大的差别，不要因贪恋堂食的固定成本摊销而失去了外卖市场的掘金机会。未来餐饮市场的渠道一定是“一品牌两制”—餐厅归餐厅，外卖归外卖。
拓第二曲线
图28：第二增长曲线图谱
来源：草根研究
(1）零售化之路初探索—基于菜品特点和品牌优势拓展长保零售产品，初涉零售领域
我们前面提到餐饮产品因为是现制产品，所以销售受区域、时间、翻台率的限制。如何如破这三点限制？其实业内已有不少企业为我们打了样。
我们整理了颐海2016-2019H2的to C（非关联方）火锅底料以及方便速食（小火锅）的收入规模，这两种产品已经突破火锅现制产品的缺陷摇身一变成了零售产品。由下图我们可以看出，迄2019H2为止，to c火锅底料和方便速食已分别每年为颐海贡献10亿收入。更有资料显示，海底捞还在2017年推出了海底捞啤酒，预计2019年销售额可达4.32亿元，已与啤酒上市企业兰州黄河的体量相当，并且也不排除海底捞啤酒之后会进入零售渠道，成为海底捞第三个超10亿的零售单品。
图29：海底捞to c（非关联方）火锅底料和方便速食增速
资料来源：公司公告、草根整理
（2）生鲜RTC之路探索—利用研发、品牌、供应链优势，发力生鲜RTC，拓展家庭消费渠道
这个春节的朋友圈内容除了疫情动态以外，最多的就是晒厨艺了。如果短期内的家庭需求只是因为被“禁足”所致，那长期来看，如果有能让做饭变得既方便卫生、省时省力还美味无穷的“新物种“出现，年轻人会不会多一些意愿在家里就餐？
消费者的就餐途径无非两种，一种通过餐厅，堂食或外卖，餐厅都可以与消费者产生链接，需要的产品是RTE（ready to eat）；另一种在家烹饪，需要的产品是RTC预制菜品（ready to cook）。那餐饮企业是否可以涉足RTC？毕竟家庭消费对外出就餐存在挤出效应。目前RTC到家服务处于发展初级阶段但玩家众多，主要由以叮咚买菜为代表的生鲜电商、以钱大妈为代表的社区生鲜门店、以多点为代表的商超线上平台、以西贝为代表的餐饮企业以及以“锅圈食汇”为代表的由餐饮背景发展起来的食材社区门店组成。他们各自优势不同，劣势各异。餐饮企业所拥有的优势就是贴近消费者的产品研发能力、品牌影响力以及餐饮后台已具一定规模的供应链能力（餐饮企业后厨需要的本身也是半成品），而劣势就是过于依赖店铺SKU而导致产品线单薄，恐不能提高消费者的粘性和消费频率，那这一点又是否可以被突破呢？为了突破这一壁垒，又是否会有餐饮品牌打出专注于预制菜品平台这一张牌呢？
RTC究竟花落谁家，我们不在此做探讨，只是抛砖引玉，引导大家想象一下餐饮企业还有何种破局之道，请大家共同探讨。
案例分享：基于餐饮背景成长下的“锅圈食汇”的逆势增长
据了解，锅圈食汇的创始人
火锅尚且如此，我们有理由相信中餐to C食材供应链绝不是“搬菜”、“切菜”这么简单的逻辑，而或许餐饮企业所拥有的产品研发能力能给消费者居家消费带来更多的价值。
（3）餐饮平台化—以线下流量为切入口，构建品牌IP，利用粉丝经济打造超级“吃喝”平台
如果说餐饮区别于其他行业最大的价值是什么？那就是得天独厚的线下消费场景。
现如今，在各行各业受线上冲击都巨大的时候，餐饮行业因天然的社交属性受线上的冲击最小。如果说餐饮企业价值最大化的终极手段是什么？那就是以线下为依托，利用好线下与消费者接触的机会，从餐饮服务为切入点，做好粉丝运营及消费者品牌心智教育，构建品牌IP，用粉丝经济打造超级“吃喝”平台。一旦消费者对你的品牌认可，那他将为品牌的一切产品买单（可以参考KOL网红效应），比如卖玩具的麦当劳、卖杯子的星巴克以及卖啤酒的海底捞。
中国餐饮企业能否突破“卖饭”的传统角色，围绕“吃喝”打造另一个新超级平台，就好似餐饮界的“小米”，既是产品，也是品牌，更是渠道；既卖自己产品，也卖别人产品，且直达用户，我们拭目以待。
Part4
餐饮业投融资展望
早些年，餐饮业与资本的互动一直非常少，深究其原因：从企业方来讲，餐饮行业基于现金流良好、创始人保守、对资本理解不够深入等原因导致对资本的需求有限，但这次疫情后，餐饮企业会多少感受到资本加持的力量；从资本方来讲，早期的餐饮行业也的确算不上一个好的投资赛道，主要原因是标准化可复制程度低、退出路径不明显，上市之路困难重重。但最近几年，这些问题正在得到逐步改善：
现金交易问题：移动支付的出现，解决了现金交易难题；
原材料成本确认问题：现代化供应链公司出现，解决了开发票的问题；
财务合规问题：金税三期推行，合规成为必然；
食品安全问题：安全控制制度、标准逐步完善；
社保公积金问题：社保入税，复合用工；
连锁发展问题：SAAS系统，运营体系建设完善。
图30：国内外餐饮上市公司对比
资料来源：wind
图31：2015-2018中国餐饮&食品行业整体投资规模情况
资料来源：私募通
随着以上问题的解决、中国餐饮市场规模的持续扩大、越来越多餐饮企业的稳步发展，我们保守预测中国未来餐饮上市公司将超过100家。无独有偶，我们看到近几年餐饮企业IPO成功的越来越多，海底捞更是以千亿市值打开了餐饮IPO的新纪元，随后九毛九在港股上市，同庆楼也于2019年12月12日通过了A股IPO首发申请。
餐饮企业通过上市退出的路径越来越明晰，这将导致餐饮企业将与一二级资本市场有更多的互动。根据私募通数据显示，2014-2017年，餐饮业与资本的互动变得密集且有序，2019年前后还出现了一波餐饮并购潮，我们预计在2020年后会有更多餐饮整合的空间。
收购品牌优质、现金流尚可且具有增长潜力的标的，以及产业内部相互赋能整合将成为餐饮业并购投资的新常态。但这种新常态需要餐饮创始人更开放地了解和拥抱资本，也需要更多真正懂餐饮行业的资本方。钱对餐饮行业来说不是最重要的，能在战略层面、产业上下游赋能协同、资源对接以及生态搭建等方面帮助餐饮企业做大做强或许才是他们真正需要的。只有通过这样的产融结合，双方的合作才能更良性长久。中国几万亿的餐饮市场的蛋糕很诱人，但这样的香甜只属于开放、努力的餐饮从业者以及睿智、专业的餐饮投资人。
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