文： 葛贤通

来源：菁财资本（ID：jcziben）

当初在研究瑞幸咖啡的时候，得知它在创业的时候一定非常深入地分析过国外的一些餐饮巨头，不难猜测，星巴克，甚至Tims、荷兰兄弟（Dutch Bros）等都应该在研究范围内。但直到老K深入研究达美乐的时候，恍然大悟这才是大概率被瑞幸研究最深入的一家公司。

的确，做餐饮行业经典商业案例的研究，达美乐比萨（Domino's Pizza）一定是一家绕不过去的公司。

一方面，在极其普通的披萨赛道，达美乐却硬生生地在全球90+个市场开出近2万家门店，21年全球门店GMV更是高达178亿美元（必胜客129.6亿美元），成为当之无愧的全球披萨品牌TOP1。

另一方面，达美乐自2004年上市以来，股票投资回报率已达到惊人的40倍，甚至远超同一年上市的全球知名互联网公司“谷歌”。

那么，达美乐是如何做到如此“彪悍”的呢？在此，老K总结分享一些个人观察和思考，抛砖引玉，期待与餐饮圈朋友们深入探讨。

便捷可靠

在分析一家公司时，我们都一定要先分析其诞生的时代背景。因为创业的第一步，一定是想清楚准备解决一个什么“问题”。

对于达美乐的创业背景，老K认为主要有以下因素：

第一，比萨在美国，特别是年轻人群体中，受欢迎程度非常高。就市场空间而言，披萨是仅次于汉堡的第二大快餐品类。

第二，上世纪六十年代的美国，已具备非常发达的食品工业体系，超市里有已经加工好的芝士、香肠和面团等，任何一个人都可以轻而易举地做出披萨。此外，市场上各种披萨店的产品也严重同质化。

第三，比萨饼凉了会非常不好吃，导致消费者对外卖比萨的品质存有疑虑。但在很多现实场景中，又需要外送披萨，特别是在诸如超重大体育赛事实况转播时，几乎每个家庭的男性成员都绝不愿意离开电视前的沙发，他们最大的享受就是坐在沙发上一边吃东西一边看电视。

第四，在当时的美国，已经有像必胜客这样相对有品牌影响力的头部比萨品牌。

对于披萨赛道的破局之策，达美乐选择主打以“快”为差异化的竞争价值。

因为如果能在客户下单后的30分钟内送达披萨，不仅比客户自己在家做更快，还能够确保披萨的最佳口感。

当然，不得不说，“快”也是最直接可量化的消费体验。

于是在营销端，达美乐先后提出“配送时间超半小时即半价”和“超时完全免费”口号，而且新奇的推广在当时引起了很多关注和媒体报道。到了八十年代，达美乐在电视广告端砸巨资做推广，持续强调自己的便利和轻松：“一个电话搞定一切（One Call Does It All）”。

慢慢地，在客户的心智中，达美乐和快速配送划上了等号。

即使现如今达美乐已成为全球餐饮知名品牌，公司依旧在持续做营销推广。在过去的5年时间内，达美乐光在美国本土市场上的广告投入，就达到了24亿美元。

为了确保“快”，达美乐在履约端做了很多布局：

第一，采取小店轻资产模型(with modest capital expenditures)，让门店投入尽可能的少。

第二，科学的厨房和备餐程序设计、菜单精简等措施，让披萨的烹饪时间更短。同时，达美乐内部还会举办类似“最快披萨手的”比赛，通过荣誉和物质奖励，鼓励门店员工不断提升出餐速度。

第三，精心选择门店地址，通过详细分析周边的消费人群、社区、街道、路况、红绿灯时长等，综合各种信息以划定门店的负责区域。

第四，“Domino”的英文本意为“骨牌”，我们可以看出，创始人希望以小店形式继续开第二家、第三家，最后形成骨牌效应。达美乐创始人深知，只有更密集的门店分布才可能让消费者获得更便捷的产品，因此公司从1967年开始就实施能最快实现门店布局的加盟战略。

值得一提的是，为了确保加盟战略的快速推进：一方面，达美乐对加盟商收取的加盟费用非常低，而且收取的钱基本都是投入到品牌营销推广中。

另一方面，为了实现供应链价格优势和品质保证，达美乐深入研究每一种食材，比如研究小麦的生产加工，了解其背后的价格波动因素，并每月与供应商见面以了解市场行情，最后决定最佳买入时机。

后期，达美乐还会配合使用期货等金融工具，确保食材价格的稳定。基于此，达美乐还逐步建立了自有面团制造和供应链中心、薄皮制造工厂、蔬菜加工中心设备等用品的供应中心等等。

时至今日，达美乐大约有98%的门店是加盟店。据说在达美乐加盟商中，90%都是前员工，而且基本都是从最底层的员工升上来的。

相信优秀的企业不仅有服务标准的制定或人员技能上的培训，更有优秀的企业文化、精神和使命。从B站上关于达美乐的纪录片《达美乐的披萨人生》，我们就能感受到达美乐强大的内部文化营造能力。

第五，除了特许经营政策外，达美乐甚至通过并购等方式，将自己的披萨门店扩张到更多区域。

第六，1984年，达美乐的门店已扩张到1900家门店。这时，达美乐已成为仅次于必胜客的第二大披萨帝国，也是当时美国最大的披萨外卖公司。

在门店业务飞速发展的同时，达美乐及时引进职业经理人团队，推进公司的精细化管理，建立运营系统和区域管理体系，从而确保了公司快速奔跑过程中的“不散架”。

1998年，达美乐创始人“汤姆·莫纳”激流勇退，选择把控股权出售给知名咨询公司贝恩资本。

在贝恩资本的推动下，公司开始新一轮改革，包括：更精准的营销策略，提升客户的复购率；进一步完善和整修门店选址；全面改革国际业务，及时退出亏损性市场，同时大举进入盈利性市场等等。

后来，为了进一步提升公司的竞争力和改善债务问题，达美乐于2004年申请在纽交所上市。

但由于当时市场上已经有麦当劳和百胜两大快餐巨头，加之当时并不出彩的财务数据，达美乐的未来发展并不被华尔街的分析师们看好，IPO只募集了3.375亿美元（2410万股），比上市前预计的区间下限还要低。

不过，达美乐最后的股价表现几乎令所有人意外，从上市至今十几年里，就实现近40倍的惊人上涨。

产品危机

“我们意识到，世界上每一个想要吃到够快够方便的披萨的人，都已经是我们的客户了，但那些想要好吃的披萨的人，没有一个来这里。”——达美乐CEO ，Patrick Doyle

在快速发展的过程中，把“快”当成核心KPI的达美乐，终究还是遭遇了重大危机。

当时，为了降低成本和实现快速送达，比萨中的配料多是冷冻、罐装或预制食品。因此，越来越多的消费者对达美乐披萨的评价为“是我吃过最难吃的披萨”“酱料尝起来像番茄酱”“外皮吃起来像硬纸板”……

2009年2月，达美乐被曝出重大丑闻：一位员工在自拍视频中，将“被污染”的芝士混入披萨面饼中，并且该披萨以外卖方式送出。视频曝光后，点击率迅速超过百万，愤怒的顾客们开始大肆攻击达美乐的食品安全问题，于是达美乐的品牌形象瞬间倒塌，股价也开始暴跌。

幸运的是，达美乐新任CEO Patrick选择了直面挑战，不仅没有封锁消息，遏制丑闻传播，反其道行之，花巨资租下纽约时代广场的巨幕，实时播放并鼓励人们吐槽达美乐，甚至为点击率最高者准备了现金大奖。

一时间，不管是竞争对手还是媒体、消费者，几乎人人都在大谈特谈达美乐。而大家欢乐的“吐槽”，竟使达美乐成为最火的现象级话题，品牌关注量不断飙升。

此后，“自黑营销”成为达美乐的保留项目（咱们国内也有品牌开始学习这招，主动定期自爆门店食安隐患等）。达美乐在自己的Twitter主页上，放置了一个实时的、未经过滤的Twitter信息流，来展示顾客对披萨的看法，并将其称为“思考烤箱”。

当然，在承认错误之外，达美乐还采取了一系列措施提升产品品质。产品上，所有的面团都恢复使用低温发酵面团，新鲜现制，关键食材的芝士坚持采用优质原料，同时持续开展产品创新。渠道上，达美乐重金投入，自建了一部分自营店，持续试错，从而推出更符合消费者口味的产品。

营销上，达美乐为消费者提供了在线制作140万种不同披萨的机会，甚至可以让消费者自己命名，然后分享到社交网站上。通过这个过程，达美乐将整个披萨设计、制作的全过程，清晰、透明地公布在公众面前。现实中，便捷和适度参与感往是消费者同时追求的东西。

最终，达美乐从品牌信任危机中“咸鱼翻身”。在危机爆发一年后，达美乐宣布2010年第一季度同店销售额同比增长14.3％，彼时主要竞品公司必胜客增长5％，棒约翰比萨则是减少0.4％。

此外，达美乐全力推行会员忠诚计划及会员变股东的营销，甚至通过社群营销、话题营销和“行销佣金”的方式，进行各类会员裂变。2021年，达美乐注册会员达7000万，活跃会员规模达2900万。

可见，希望基业长青的企业们，最终都要坚守住最基本的用户价值创造——做好产品。

卖披萨的科技企业

很多评论文章，甚至达美乐的管理层，都认为其已经是一家科技公司。在达美乐，最大的部门不是研发比萨口味的部门，也不是营销部门，而是IT部门。

那么，所谓科技公司的本质究竟是什么呢？老K认为，是对效率的极度追求，对创新的不懈坚持以及对数字驱动运营的真正认可。

因此，理论上来讲，任何行业都可以出现所谓的“科技公司”，传统的餐饮行业当然也不例外。

复盘达美乐的发展历程，我们可以发现，公司对于最新技术的敏感度一直非常高。

从早期的电话订购到在线订购，再到后来的移动端订购、自动驾驶汽车、零点击订购和无人机配送服务等，达美乐往往都是先人一步，例如早在2007年（中国的“千团大战”是2010年），达美乐就开始推广移动端订餐。

2013年，达美乐创下20亿美元的全球数字销售额，其中有35%的消费量来自移动端。

现如今的达美乐，更是让顾客几乎可以在每个平台上下单，包括Google Home、Facebook Messenger、Apple Watch、Amazon Echo、Twitter等十几种方式。

据说顾客可以在推特上，给达美乐的官方账号发一个比萨的emoji表情，达美乐就能把披萨送来。达美乐甚至还推出颇具争议的 “零点击”订餐功能，即在用户启动该应用的10秒后，达美乐会自动下一个披萨订单。

但是，这些技术的研发能为达美乐带来实际的收益吗？或许也未必。

不过可以肯定的是，这些营销手段赚足了眼球，特别是给披萨这种填饱肚子的快餐带来了科技和高级感，而这些正是年轻人非常重视的价值。达美乐最新财报显示，公司在2021年全球零售额的一半以上，是通过数字渠道实现的。

此外，在门店运营端，达美乐研发推出的门店智能排班系统，可以结合历史订单、天气、促销信息等因素，对每个时段的门店订单量进行预测，针对“接单→烘烤→配餐→送货”等不同环节流程，对门店员工进行智能排班，“柔性”适配订单峰谷，而这些实实在在地提升了门店的运营效率。

实践中，所有餐饮公司都可以审视自己在所谓科技领域的独特创新，但也应当确保每一个创新都能推动公司核心使命的实现。

达美乐与中国

坦白说，达美乐在中国市场的存在感，与其所谓“披萨一哥”的地位并不相符。

目前，达美乐国际市场排名前十的国家分别是：印度、英国、日本、墨西哥、澳大利亚、土耳其、加拿大、韩国、中国和法国。

根据达美乐中国（“达势股份”）最新披露的招股文件，达美乐中国目前约500家门店，其中超过一半的门店在北京和上海。同时，达美乐总体营收规模并不算大（10亿元+），且处于持续亏损状态，不仅和老对手必胜客相比有着量级差距，甚至和中国本土品牌尊宝比萨都有较大距离。

实际上，造成如今局面的原因非常多，但在老K看来，最根本的应该是模式定位与整个中国市场发展阶段的匹配问题。

在此前长达二三十年的时间里，国人对西餐的主要观念还是偏高端，也就是所谓的“洋气”。对此，必胜客就非常讨巧，进入中国市场后采取的策略是在核心地段开店，非常重视装修，提供更多的空间社交环境。

所以，相对朴素的定位和主打外卖披萨的达美乐，并不能满足中国市场对于披萨的主流需求。不过，随着中国市场逐步成熟，宅文化、白领快餐饮氛围在中国一、二线成熟渐成气候，未来外送披萨模式也一定会迎来发展机遇。

显然，一时的挫折不会让达美乐这样的国际餐饮巨头，放弃中国这个全球最大的潜力市场。

差不多从2017年开始，达美乐中国开始发力，其中标志性的事件就是引进了前麦当劳高管王怡（Aileen Wang）操盘达美乐中国业务。此外，达美乐持续加大资金投入，最近更是选择申报港股上市，以表其战略决心。

从达美乐招股文件中，我们也可以看到，自2017年起，达美乐中国的门店数翻了三番，2021年逆势新开100多家门店，且各季度保持同店销售正增长以及盈利能力的持续改善。

一家长盛不衰的公司，一定是因为他们了解自己的核心价值，同时知道市场需要的是什么。总的来说，对于达美乐中国的市场前景，持乐观态度。