今天的定位案例研究文章，我们将基于事实，从三顿半的成功要素、致命错误和未来出路，逐层展开。
文：水滴石团队
来源：用好定位（ID：twomow）
我经常去星巴克等咖啡馆工作、见人，但一年喝不上5杯咖啡，5杯还基本上是焦糖玛奇朵，因为我对咖啡无感，只要它是甜的，就能保证喝完。像我这种人，可能会是三顿半大众路上最后感化的一波消费者。写这篇案例研究之前，我对三顿半的了解，仅限于无数讨论新消费品的文章、标题中铺天盖地地对它的提及。稍微近距离的一次接触，是去年双十一之前，它跟贾樟柯合拍的广告，朋友圈很多人转发。我看了那个广告，创意不新，却是难得的能把创意用到产品上，为销售发力的广告。那时候，我认为这个品牌，至少在创意商用上是清醒的。得知创始人吴骏原来是7年广告人，我一度以为他是广告人转型做品牌的成功样本。直到这一个礼拜，我沉下心，看了三顿半的所有重要信息，我推翻了自己早前的这个乐观结论。相反，我恰恰认为，是吴骏边缘广告人的漫长经历，成就了三顿半的先发优势，也正是这种长期的边缘遭遇留下的刻入骨髓的阴影，塑造了吴骏极度拧巴的商业心态，反射在如今的三顿半上，就是深陷小众情怀的泥潭，无法自拔。我对这个品牌的未来感到担忧。拿了5轮融资，估值推高到45亿，吴骏试图克服自身的局限，却又不自觉以用户体验之名，沉溺在自己营造的创意世界，犹犹豫豫，无法阔步迈开走向大众的腿脚。倘若吴骏本人不往后退一步，给三顿半走向大众的成长空间，这个品牌极有可能会在创始人顽强的、固执己见的坚持中，重蹈ofo的覆辙。今天的定位案例研究文章，我们将基于事实，从三顿半的成功要素、致命错误和未来出路，逐层展开。说三顿半赶上了时代红利，这几乎是一句废话。潮退浪平之后，回望2015年，它是淘品牌的末梢，也是移动互联网蓬勃，新消费品牌野蛮生长的初年。
三顿半能抓住这波红利，成为新消费咖啡品类的里程碑品牌，一半是创始团队此前7年的咖啡行业深耕准备，一半是平台的刻意选择和推举。你可以把它解释为是长期主义的实力延伸，也可以相信是连它自己也再难复刻的天降好运气。细说之前，我们先看一下下面这张定位清单，快速了解三顿半自2015年创业到今天，8年间，它在战略和战术上的主要动作，以及取得的主要成就。如果你对商业略有敏感，看完这张清单，大概率会对“精品与速溶之间的空白”“数字小罐”“总部长沙”“连续6年营收增长200%以上”和“连续3年天猫咖啡店铺第一”这6个关键词印象深刻。（里面有两个数据涉嫌造假，后文细说）现年44岁的吴骏，曾在北京有过7年广告工作经验，对于商业机会的定位分析，产品开发的独特差异，营销的传播取舍，有着职业训练的本能反应。因此，不管是做“美食美家”淘宝店提供成套的烘焙解决方案，还是早期整套卖挂耳咖啡大满贯，三顿半的创始团队，都非常注意把吸引用户购买的差异点，一开始就前置到产品开发中。到2018年5月，像小罐茶一样缩小产品包装，推出数字星球小罐，三顿半从用户可感知的审美上，相较隅田川、永璞等同时期成立的新消费咖啡品牌，率先在产品识别上拉开差距，先入为主占领用户心智，形成先发优势。其次，一个三顿半现在不太愿意对外说起的要点是，数字小罐产品包装，引起了当时天猫小二涂伟成的注意，从而获邀加入天猫宝藏新品牌扶植计划。此后三顿半加入天猫旗舰店，成为平台扶持的头部卖家，这种电商大平台官方的保护和人为制造的门槛，既阻隔了对手的迅速赶超，也再一次强化了三顿半的先发优势。就像微博刚兴起的时候，平台为了证明自己对品牌的商业价值，赶紧扶持杜蕾斯打样，甜蜜期双赢大家赚得盆满钵满。之后平台出于自己的考量，不再给流量，任杜蕾斯创意再强，也飞不上去。三顿半同样吃了这样的平台好处，从2018年，直到今天，天猫都是三顿半的绝对主力渠道。度过甜蜜期，三顿半同样会面临如杜蕾斯当年过分依赖单一平台的危机，不利于品牌扩张，这点我们后文再说。再次，7年开咖啡馆的亲身体验，让三顿半成功把握了咖啡品类分化的趋势，在速溶咖啡里，向着精品咖啡的方向，找到了一个属于自己的超即溶位置。尽管超即溶精品咖啡这个位置，像越野轿车一样骑墙。当然，话又说回来，那么多新消费咖啡品牌如雨后春笋冒起，偏偏三顿半能拔得头筹，跟创始团队2000年至2015年之间，积累的广告、营销、媒体、设计、咖啡、淘宝、产品开发等主要能力，全部在三顿半这件事上刚好派上了用场，有着莫大的关系。天道也酬勤，移动互联网正好完善了物流等基建设施，抹平了商业的地域限制，所以哪怕在长沙起家，也不影响三顿半快速从最初渠道下厨房、微店，转移到淘宝店，而后一路借着天猫走向更广阔的核心咖啡人群。迷你小罐的设计，也刚刚好踩在95、00后等新消费人群的审美上。时代红利，咖啡分化趋势，自身15年准备，天猫及时扶持，用户买单审美，所有的点，不多不少、不偏不倚。说是被选中的小罐审美，一点都不为过。创业早期，基于优势捕捉趋势，确实远比会营销重要，但不可否认，三顿半从一开始就非常会营销，虽然它很克制，没想清楚就不发文。但并不妨碍，它几乎是长在基因里的会营销、精于用户转化的设计。尽管吴骏在采访中，多次否认，甚至强调三顿半营销做得并不好。甚至因为同一件事，刻意选择角度营销过度，导致自我对不上，暴露不诚实、涉嫌造假的一面。一是2019年双十一，三顿半超过雀巢，成为天猫咖啡品类第一。实际上，这是一个不实宣传，实为造假。据品牌星球BrandStar 2019年11月19日的文章记载：“三顿半在天猫咖啡店铺类目销售额超过雀巢，位列第一；整个咖啡品牌类目中，雀巢的销售额排名依然第一。”图源：品牌星球BrandStar，2019年天猫双十一咖啡类目排名2021年11月25日，当得到总编辑李翔问吴骏，得知自己超过雀巢，成为天猫品类第一，有什么情绪上的变化时。吴骏轻飘飘地说了一句“我只是觉得怎么那么容易就超过了。整体上我们不太看这种东西，我也知道雀巢远远不止这些……”看起来极为佛系，也很是谦逊。事实远非如此，事实是他比谁都关心这样的有利于带货和对外界释放积极信号的关键数据。就在此前2021年6月24日，晚点LatePost刊出的文章中，面对记者提问天猫618的策划幕后时，吴骏上来说的第一句话就是：“这次天猫618，三顿半依然是咖啡类目和冲调类目的第一名，销售额超过了第二、三、四名的总和……”另一个是三顿半的历年营收，出自吴骏之口的数据，飘忽不定，对不上。2021年6月和2022年5月，晚点LatePost的两篇文章里，我们得知三顿半创始人给出的一个参考数据：三顿半2020年营收近4亿，2021年营收近8亿，以及2015年至今每年增长200%以上。2020年近4亿，到2021年近8亿，增长不是100%么，怎么变成了200%？好，假设2021年近8亿，连续6年营收增长200%以上是真实的，我们往前算，2017年三顿半的营收是多少呢？吴骏在《详谈》里，提到2017年，第一次见元气森林的唐彬森谈投资时的情形，从后来唐给吴的建议中，我们可知，吴骏对唐说三顿半2017年以前一年营收就3000万，而根据晚点LatePost的参考数据，三顿半2018年的营收才是2960万，这个数据，跟咖门2019年2月27日文章中，吴骏说的2018年营业额达到了3000万是吻合的。换句话说，吴骏会根据投资、媒体等不同场合，夸大三顿半的实际营收，像他见唐彬森的时候，就把不到千万营收，夸大成3000万营收。由于这样的夸大次数过多，导致无法自圆其说。创始人为了让外界对公司的发展保持积极的信心，而选择性放大某些营收数据，或许是可以被理解的？不可否认的是，长期在经营核心数据上，模棱两可、误导大众，一定程度，也反映了，三顿半的品牌实力并没有想象的那么强，底子并没有媒体说的那么好。喧闹的投资追逐，和粉丝热捧下，或许很多只是看起来很美。三顿半外强之下的中干又是什么呢？WTF？2019到2021年，三顿半营收破亿还差一个多小目标就进10亿俱乐部，就短短3年时间，你跟我说困于小众？我身边人都听说过三顿半，你是不是对小众有什么误解？如果有铁粉这么反问我，我是理解的。是啊，多大算大呢？相比2008年，吴骏跟一众同学，失落地回到长沙开一家咖啡馆，一年收入十几二十万，最纯粹的理想下，是时而捉襟见肘的生活，最难的时候合伙人家属甚至上门苦劝散伙，三顿半现在已经很大很大。而相比于星巴克年营收598亿（人民币），又或者晚出道且负面缠身年营收近80亿的瑞幸，这些更深入大众人群的咖啡品牌，三顿半又还太小太小。更不用说，除一二线城市外，连星巴克、雀巢咖啡都未曾到过的中国更广袤的大地上，咖啡还是一片荒漠，最广大的人民群众正等待着三顿半的“精品咖啡生活方式”开出一片咖啡的绿洲。或许这么说，对三顿半有失公允，跟51岁的星巴克大叔、93岁的雀巢咖啡老爷爷比起来，它还只是一个7岁的孩子。其实，之所以会去做这种天差地别的比较，是因为三顿半一直对外释放着自己探索咖啡世界的无限野心。“探索星球风味”“让咖啡成为日常，变得触手可及”“精品咖啡的大众化”“连接与循环”这些美好的使命和行事风格，无不表现出三顿半的大众野心，而实际上，它现在还是醉心于小众世界。0号城市灵感，跟重庆TOTOMATO、哥本哈根APRIL、田口护等世界各地的咖啡馆或咖啡师限量联名；PROJECT 8+和朴俊荣等全球艺术家探索艺术；紫苏桃正在全国36家咖啡馆飞行；原力飞行概念店给安福路让出了50平米……好不容易请公众人物贾樟柯拍了一条广告，吴骏说这就是交个朋友，一起做点东西。凡此种种，很好玩、很有趣、很有创意，高频交互、成本低廉、不太商业，但这些仍然无法掩盖它的低效率，以及用战术上的勤奋替代战略上的下不了决心。如果说在三顿半商业模式没有彻底得到验证前，大量这样的联名，既破圈层，又跨场景，还能润物无声地传递自身影响力，这的确不失为多全齐美的妙招。跨过创业初期，得到核心用户拥趸，验证了商业的张力，也拿到了第一张船票，却还是执念于所谓的不商业的、没企图的自然成长。生怕惹得早期用户觉得自己变了、不开心，与内心还是渴望去到更远的地方，纠结成一团乱麻，像极了2018年的知乎，从小知乎到大知乎，像第一次逃学的好孩子，伸出去的脚，和慌乱的心，上下不一。知乎后来找了叶茂中，在世界杯上强力完成向大众的招手后，回来赶紧跟核心用户道歉。稳住了小众，又打开了大众的新世界。不得不说，周源的算盘，打得真好。很遗憾，三顿半不会允许这么骚的操作存在。倒不是，三顿半粉丝们一定会出手阻拦，而是吴骏自己这关就过不了。他认为三顿半还没到走向大众的能力，他总希望能自然而然长出来，他更无法接受三顿半大众后，可能会挑战他的掌控。吴骏把三顿半的崛起，比做独立乐队成团的过程，他认为三顿半打破了好不容易给粉丝们营造起的社交和投射氛围感。他甚至不无伤感地对李翔说：“当你有了规模之后，你就用力了。那个氛围感是不能用力的，你得营造它。你一用力，那个场景就被打破了。”不难看出，吴骏只是不小心成了新王国的国王，而内心并没有做好开创自己盛世的心理准备，他坚持做纸质杂志、声音电台的做法，更像是怀旧情结使然，以及对过去未曾实现的夙愿的一种还愿。这种痴迷，让他止步不前，很难迈开脚步，大胆往前走。所幸永璞等对手，也很迷信和配合三顿半的一举一动，跟着怀抱巨大使命感上小宇宙搞电台，所谓培养和筛选用户，无休无止地做着各种联名。看似在拉平跟对手的距离，殊不知已经被对手带沟里了。看资料的时候，我总会产生这样的画面，三顿半就像是一个咖啡公众号博主，不小心做了咖啡零售做变现火了，每年能赚几个亿，陶醉在跟各种艺术家小圈子做联名，而始终不敢正面面对大规模的商业探索。它这种感觉跟李子柒很像，到今天它还是没办法退去成名之处的那种天然，想要永远保持最初的妆台，可它又还太小，远没有到一切板结，需要回归初心的那天。它又不如李子柒，因为李子柒曾经好歹有微念这个商业机构在背后精心策划、推波助澜。都说创始团队的性格决定公司的命运，一把手的性格决定创始团队的命运。三顿半困于小众情怀的漩涡，从创始人吴骏身上随时可见的拧巴，也可见一斑。一方面，独特销售主张、定位、以消费者为中心等广告营销理论对他的深刻影响，本能散发在他做三顿半的过程中；另一方面，他又不承认自己很会做营销，讨厌成图率的说法，更不相信公司的定位需要请外部专业机构来做。一方面，他希望在星巴克以外闯出一片新天地；另一方面，他又说“我后来发现，我们做的很多事，星巴克都做过。星巴克不会让我们无端端地骄傲。”表现出一种莫名的臣服。一方面，他带着团队，以商业手段四处尝试精品咖啡的各种新可能；另一方面，他又希望所有靠近他的人，不要有企图心，不要落入俗套。一方面，他不承认小罐设计，有诱导用户分享的心思；另一方面，他又说要周密设计用户体验。一方面，他向投资人、合作伙伴、员工都是学习心态；另一方面，他比任何人心里都清楚，什么时候要喊停，什么时候还能继续。一方面，他说他不喜欢总结和方法论，很多事也没总结过，希望别人来帮忙总结。另一方面，他可能在下一秒，就1、2、3、4、5、6脱口而出告诉你做成某件事的方法和步骤。我不禁揣想，这些耐人寻味又不可思议的事，或许跟他早年在北京广告从业的边缘北漂史，有着剪不断的关系。2001年左右，正值国内广告的黄金时代，那个年头入行的广告人，多少都有一点理想主义色彩，我想吴骏自然不能例外。何况他学广告，大学期间还跟同学开过一家叫阅人的广告公司，去北京就想好了是练就本领而后回来自己创业。科班出身、目标清晰，这样的人自然是骄傲的，且希望能闯出一片天再回来。然而事与愿违，吴骏做的工种很杂，待的六七家公司，也不在主流广告圈。若不是做出了三顿半，基本上他在广告圈内没啥痕迹可循。2008年，当他带着虚无感，和小伙伴去川藏线转了一圈，选择回到家乡长沙创业。你可以说他在兑现大学时的诺言，某种程度上，这种告别中心舞台的心境，既是为逐梦广告圈画上一个圆，也是对主流秩序、效率的Say Goodbye。当一个人，挥别自己曾经梦寐以求的舞台，而选择走非主流路线，那几乎就是一个独立思想王国，从心底冉冉升起的时刻。这样的王国，一旦成型，将坚不可摧。看似自缚的孤岛，会从边缘生出力量，所做的事，因为无比的信念加持，最终反而轻易就跨进了以前求而不得的舞台中央。我想，吴骏和三顿半，从长沙的崛起，就是这种力量的绝佳明证。论做小众品牌，吴骏是个天赋选手，因为他的世界非常独立、完整，他很清楚自己，别人很难改变他，只要是做他自己的部分，他都能够做得很好。但是大众品牌验证商业模式有效后，需要的是先关注更大众的消费者的需求。而这，无疑会触碰到他的禁区。也就不难理解，他拥抱资本，却始终把资本当作构建自己王国的一个推动和保障作用，而没有表现出要好好开疆拓土，自然为投资人谋得一个高回报率的追求。不夸张地说，广告人的经历，对他最大的影响或许是，让他害怕定型，他一直在强调要迭代迭代，比如小罐子，一年一变。其实，对消费者来说，更期待的应该是产品的明显迭代，而不是包装上的微小调整。他也害怕三顿半定型，总是做着链家一样的自身品牌，却又希望像贝壳一样，把无数的同行聚起来。在咖啡平台和咖啡品牌之间游走，在精品咖啡和速溶咖啡之间穿行。骑墙而摇摆不定。尽管三顿半已经到了大规模推广的前夕，他还是不舍得落定，就像手中的乐高积木，希望它永远保持一种灵活和可塑。他视乔布斯、马斯克、张小龙为偶像，他社恐却享受和贾樟柯、蒋凡、张泉灵、曾鸣等人在一起的交谈，他用原力、新觉醒，基因、体质、能力，星球、探索、自然、连接、循环等一切偏科幻的概念包装自己的创意世界——公司是星球，员工是大福，线下咖啡馆叫原力飞行，小程序是隐藏世界，KOL叫领航员，一年两次的回收小罐活动叫返航计划——所有东西，内内外外都包装得很创意。他对规模的排斥，对商业的拒绝，对发展的害怕，对个人小心思的迷恋，几乎写进了骨子里。很多的事，看起来就是吴骏当年做广告人未能实现，好不容易做出一个三顿半，忙着实现过去未竟之梦想，而不是阔步向前，忘记过去的不如意。有一些片刻，吴骏会让人想起ofo的创始人戴威，太自我，完全不能被说服。或许，对三顿半的粉丝们，他们也希望它依然保持这种小众情怀，而对于投资人们，我想他们一定是希望三顿半能如星巴克一样，走向自己的大，而不是被自大和自我陶醉束缚住长大的骨骼。对于以三顿半为对手的同类品牌，我想要友情提醒的一句是：别再把三顿半当标杆、当对手，别被它的状态带进去，那不是一条长大的路。特别是隅田川同学。（关于隅田川的看法，我们将在定位案例研究《隅田川：大品牌的命，不懂出击》详聊一文细说）据说，当一个人，实现了远超自己最可预期的理想时，其余的都将被看作是额外馈赠，哪怕有一天被收回去，也不会感到些微的怅然若失。当红利趋势在，当投资热度在，当人群新鲜在，当渠道空间在，当产品锐意在，有想法敢干的新消费品牌，哪怕战略、战术上粗放，都能分得一杯羹。因为那时候，拼的不是好，更多是新和有。大水漫灌之际，敢往外游的鱼，就会见到海洋。潮水退去之后，战略坚定，战术一致的品牌，才能在大鱼吃小鱼的搏杀中鱼跃龙门，成功上岸。这不只是对三顿半，对任何新消费品牌都是如此。别再执迷于没有尽头的打磨极致MVP（最小可行性产品），大规模挺进吧，让市场和消费者，为你刀削斧凿，帮你塑造真正强大的身躯和迷人的容颜。就三顿半来说，未来不掉队，还要比过去成功，这三件事，必须尽快提上日程：第一、创始人往后退。不是吴骏不好，而是他太好了，他太爱三顿半，那就是他的孩子，他的命。恰恰是这种慈母般的爱，限制了三顿半的大发展，生怕它出去受到一点伤害，最后无形中变成了固步自封。完成生死之战后，三顿半现在急需要的是它的霍华德·舒尔茨，它需要突破创始人像孩子死守自己玩具的囚笼，才能放开手脚。遥想1971年成立的星巴克，一直到霍华德·舒尔茨去当市场总监和零售运营总监才有了新的可能，再到1987年霍华德·舒尔茨收购星巴克，才进入大规模发展，向全世界重新介绍自己。今时今日，三顿半也需要有这么个人，挺身而出。不管是吴骏自己，还是另请他人，都要求创始人本人能往后退一步，为三顿半真正大规模的商业之路，留出足够的发挥空间。品牌就像孩子，当它长到一定时候，当父母的要学会放手、目送，保持一定距离护航就好。让他们去适应丛林法则，而不是等到野蛮人打到家门口，发现已没有战斗力，只能双手举起等待投降。第二、明确战略定位，聚焦一点坚持发力。如前所述，凭着自然和直觉的操作，三顿半在早期很好地凭借填补精品咖啡和速溶咖啡之间的市场空白，抢到了一席重要之地。但是，我们也应该看到，三顿半的战略定位并没有定下来，而是在做平台与做品牌之间摇摆，在精品咖啡和速溶咖啡之间模糊。创业之初，从无到有，快速迭代，短期的不确定是没所谓的，大家都存在一个调试期。一旦格局趋于稳定，竞争更加激烈，明确的战略定位就非常必要，只有它定下来，上下才能一条心，内外资源才能出一孔。我们也同意吴骏所言，战略定位是随着企业的基因、体质和能力长出来的，三顿半也一样，从过去的实践来看，它实际上被广泛验证的是超即溶咖啡。换句话说，三顿半走的是速溶咖啡的品类，抢占到的特性是“便捷好喝”即超即溶咖啡的本质所在。三顿半应该果断放下精品咖啡，而以新一代速溶咖啡的代表“超即溶咖啡”，抛开类似“进ole这样的线下超市，单独放在别人货架上，会被误解不利于品牌”的成见，从线上走到线下，从一二线城市到下沉市场，从全网到全国。客观上，也能摆脱过分依赖天猫单一大渠道的风险，或者说天猫、京东电商大渠道的风险管控。等到“超即溶咖啡”成为绝对王者，再布局线下咖啡馆，做另一个专攻精品咖啡的新品牌，再图谋普及精品咖啡之路也不迟。第三、夯实规模发展的根基，从小众到大众。无需否认三顿半在营销上的成功，也不用怀疑，没有任何品牌能永远新鲜哪怕它一直小众，却永远有品牌是新鲜的，那么它一开始就大众。令吴骏怀念的，只是最初做三顿半的自己和粉丝在一起的自然氛围，而这种初见只有一次，终究会过去，就算你保持小众情怀，也留不住它的稍纵即逝。三顿半要跳出小众情怀，走向大众市场，离不开的是夯实产品、供应链这两个至关重要的根基。其实，三顿半到目前的做法，形式的创意都远远超过产品的研究，表面上的花样远远超过了根本的投入。你看它们花样繁多的产品开发，实际上绝大部分都只是一种跨界浅营销。
说到供应链，三顿半号称做精品咖啡，对产品上游的掌控，只看到30000平合资工厂，以及云南咖啡庄园采购合作的常规手法。没有感受到，真的有沉下心去夯实的热情和劲头。但愿，这只是因为吴骏没有对外说起，而不是真的没有投入兵力。另外，三顿半的投资公司峰瑞资本创始人李丰专栏里，7月22日文章，深入阐述的新消费品未来出路的四化——科技化、数字化、国际化、下沉化，值得三顿半反复阅读深思，那是一个更深远的指路。三顿半起手的时候，有一种能跟星巴克同台竞技的命相，8年市场磨砺，它似乎始终鼓不起勇气，甚至有些甘愿沉溺在角落里，当一个小弟。你可以说这是一种带着自知自明的谦逊蛰伏，也可以唏嘘这是丧失远大野心和格局的命中注定。过去几年，新消费最热的时候，我从没关注过这些品牌。没想到在它们卸掉风光的时候，我才开始捡起来一探究竟。我的咨询师朋友笑说，我还没开始了解，新消费已经消亡了。当外界光环一一拿掉之后，新消费走到了要么大发展要么死在原地的转折时期，它的魅力才真正因市场的洗炼，而开始逐渐展露真面貌。三顿半是我们定位案例研究的第一个品牌，我们并没有机械拼凑市面上的信息，而是从海量信息中，交叉找寻出人的因素，因此里面有大量篇幅是洞察创始人的。我们并没有见过吴骏，所有描写，基于吴骏在多场合的报道和采访，如果有事实上的偏颇，我们随时愿意更正。至于观点上的出入，我们一般是只以企业的行动为依据，而不会因为外界的言语所动摇。之所以采用这样一种偏私人的写法，跟我们评价一家创业公司的方法有关。通常，我们去看一家创业公司，会着重从创始人、第一个十年和十年后的战略定位三个维度去评判。一开始的时候，创始人的本能就决定了企业是否能大成的基因，研究清楚创始人就能看明白。第一个十年，基本是创始团队自然热情耗光的周期，这十年最重要的是，企业能验证的最广泛的规模化底子。十年后的战略定位，看的是企业在脱离创始人事必躬亲，职业经理人等外部力量介入之后，企业是否还能够焕发出新的生机和更大的可能？4、晚点独家｜三顿半新融资估值45亿，8月将在上海开线下店6、三顿半完成数千万A轮融资，天猫双11咖啡店铺成交第一｜BrandStar7、访谈｜七年的时间，已经足够让我们不再“神化”精品咖啡8、刘润对话黄海：新消费前瞻，“三顿半们”之后，谁将冲出赛道？11、双11的中场战事：钟薛高、三顿半、植观、花生好车做对了什么？13、峰瑞年终特辑｜穿越消费周期，19个冲出迷雾的故事14、都说咖啡不赚钱，但这个品牌一年卖了3000万15、2022，下一代新消费机会在哪里？｜李丰专栏16、关于三顿半概念店的7000字细节｜有方专访三顿半创始人、裸筑更新主持建筑师
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