甜甜圈巨头唐恩都乐为何再度坠入“失乐园”？

文：Patrick

来源：敏哲说（ID：gh_84ed3b69d3f7）

在连锁餐饮领域，菲律宾餐饮巨头快乐蜂（Jollibee）于11月初对外宣布，关闭旗下位于北京的所有唐恩都乐（Dunkin’）门店，结束其在中国市场的唐恩都乐特许经营业务。这是老牌甜甜圈巨头第二次在中国遭遇滑铁卢，上一次是90年代末。

这次无疾而终的合作需追溯至2015年，当时快乐蜂、茉莉花资本的合资企业与唐恩都乐签订了后者史上最大规模的特许经营协议。通过该项协议，快乐蜂占股60%的合资企业计划于20年内在北京、福建、广东、香港、澳门等地开设1400家新店。然而，快乐蜂2021年财报显示，其运营的唐恩都乐门店数量仅有7家，这一数字在2018年、2019年也均未超过15。基于这样的发展速度，快乐蜂和唐恩都乐确实都“乐”不起来，二者结束合作只是时间早晚的问题。

对于终止业务的原因，快乐蜂的说法是“中国消费者喜欢茶胜过咖啡”。这一熟悉的说辞不无道理，甚至过于正确。然而，我们也应该看到国人对咖啡的接受度逐渐提升、各路资本持续涌入咖啡赛道。舶来的甜甜圈、咖啡都有着忠实消费者，而唐恩都乐的“甜甜圈+咖啡”模式却在国内再次受挫，原因何在？

市场

甜甜圈在国内的受众规模较小，且产品逻辑偏离国人的饮食习惯

美国人习惯将“甜甜圈+咖啡”作为早餐，该饮食习惯发源于19世纪上半叶，甜甜圈可以提供能量，而咖啡既可提神又能中和甜甜圈的甜腻。靠着卖甜甜圈和咖啡，早餐成了唐恩都乐在美国的“现金牛业务”。

如今，唐恩都乐的咖啡和饮品业务收入占比已达到60%。在美国，唐恩都乐是门店数量仅次于星巴克的第二大咖啡品牌。2018年，唐恩都乐将“Donut”从品牌logo中去除，仅留下“Dunkin’”，此举与星巴克将“Starbucks Coffee”从美人鱼logo中去掉的做法有异曲同工之妙，唐恩都乐希望淡化甜甜圈快餐店的形象。

然而，让唐恩都乐引以为傲的产品逻辑与大多数中国消费者的相关性低。换言之，它的核心产品没有足够大的市场来承接。

首先，甜甜圈目前在国内仍属小众烘焙单品，发展不温不火。据欧睿国际的数据，西式糕点品类（含现制、包装形式的饼干、曲奇、甜甜圈等产品）零售额占国内烘焙产品零售总额的40%，复合年均增长率（2015-2020）为10.5%。另据Research And Markets的数据，预计2020-2027年的国内甜甜圈市场复合增长率为6.3%，低于前述的西式糕点市场整体增速。再将目光投向具体企业，以产业链中上游龙头企业立高为例，甜甜圈单品收入过亿，占该公司2021年总营收近10%，却远低于麻薯的21%。

至少从现阶段的情况来看，甜甜圈不属于爆品，市场潜力也有待观察。实际上，早在唐恩都乐之前，另一著名甜甜圈品牌美仕唐纳滋（Mister Donut）于2019年关闭了上海地区的10家门店，坚守20年后终究撤出中国大陆市场。

甜甜圈不太好卖，若有当下火热的咖啡概念加持，情况会改善吗？

恐怕并不会。

营销层面上，在中国市场，外观绚丽的甜甜圈在唐恩都乐的推广活动里唱主角，咖啡只是配角。甚至可能是因为快乐蜂、食邻两个特许经营商的策略差异，唐恩都乐的中文logo在是否出现“咖啡”一词上出现了不一致的情况。

而从更深层次的饮食习惯来说，来自阿里巴巴本地生活的数据显示，早餐消费群体中八成以上为中式早餐用户，选择西式早餐的消费者只占少数，经常将甜甜圈作为早餐的消费者将更少。

当然，西式早餐在便捷性上有优势，适合一线城市快速的生活节奏。但问题在于，一线城市的白领可能更愿意在麦当劳、肯德基买早餐（也可搭配咖啡），买咖啡则首先想到星巴克、瑞幸、Manner、便利店——有多少人会想到去唐恩都乐买咖啡、甜甜圈当早餐？更何况唐恩都乐的国内分店太少，也没有“得来速”这样的基础设施，便捷性的消费体验是无源之水、无本之木。

在美国，简化菜单、聚焦核心品类的做法有利于唐恩都乐提升经营效益，成为细分领域头部品牌，却也因此引入了受众范围窄化的代价。而这个情况在中国只会更加突出，因为喜欢甜甜圈的消费者本来就少，吃甜甜圈时搭配美式咖啡的消费者只会更少。

消费场景

唐恩都乐在消费场景上缺少核心竞争优势

2012年，唐恩都乐时任CEO奈杰尔·特拉维斯表示，唐恩都乐在中国的目标市场是有一定收入、生活节奏较快的都市年轻客群。针对中国市场，唐恩都乐也曾开发了肉松甜甜圈、奶茶等产品。

总体而言，特拉维斯所说的年轻客群对西点的消费场景无外乎早餐、下午茶或者零食。但从消费端来看，西式点心的刚需属性偏弱。根据美团新餐饮研究院的分析，以代餐为目的的西式点心消费者占比不足10%，这一比例在面包吐司消费群体中接近40%。同样地，消费频次为每周2次及以上的西式点心消费者占比32%，但该比例在面包消费者中却已超过50%。如上文所述，作为西式点心的一个细分品类，甜甜圈难以成为消费者在早餐场景下的首选。

在非正餐相关的消费场景上，甜甜圈、蛋糕、冰淇淋都能满足消费者对糖（快）分（乐）的需求，但蛋糕、冰淇淋更有可能是国人从小就接触的西点品类，消费者对它们更有情感记忆点。

在社交休闲消费场景上，甜甜圈也不占优势。暂且不谈目前境况，凭借着“蛋糕界的爱马仕”的高贵定位，Lady M在国内甫一面世就引发排队狂潮，在社交网络上红火了好一阵子。尽管产品价格不菲，但颜值高、好出片着实击中了年轻消费者的痒点。芝士蛋糕品牌KUMO KUMO的火爆也是类似的道理。

除了Lady M等外资品牌，近几年墨茉点心局、虎头局渣打饼行、鲍师傅等新中式糕点品牌也异军突出。凭借不错的产品口味、颜值以及合适的价格，新中式烘焙受到了不少年轻消费者的拥护。

相较之下，唐恩都乐缺少“网红”基因：门店装潢没有脱离公路电影里符号化的美式快餐店风格，甜甜圈外形和口味的层次感、精致感也弱于蛋糕。从推广海报来看，唐恩都乐的甜甜圈童趣有余而高级感不足，且绚丽缤纷的浇头更易将其“热量炸弹”的称号具象化，让越来越讲求减糖、控糖的年轻客群望而却步。

实际上，Tims在产品逻辑层面与唐恩都乐有一定相似性，多拿滋（即甜甜圈）、天趣球是Tims在加拿大本国乃至整个北美市场的明星产品。不过，Tims是以“北美传奇咖啡”的姿态进军中国市场，它将想象空间更大的咖啡作为核心品类，同时对甜甜圈实施了减糖、以烘焙代替油炸等本土化改良，将“咖啡+暖食”打造成了自己的特色。可惜咖啡在唐恩都乐不算主角，将甜甜圈蘸一下咖啡再吃的美式食用习惯在中国很难觅得土壤，推出肉松甜甜圈的举措也更像是噱头。

唐恩都乐的产品在功能、情感乃至健康维度上均缺少触动消费者的核心利益点，没有能够占领消费者心智的消费场景，也就难言站稳脚跟，快速扩张更无从谈起。

合作方

自身发展压力下，快乐蜂需战略性放弃唐恩都乐加盟业务，

将资源集中于中餐业务

无论在美国本土还是海外市场，唐恩都乐采取的都是特许经营的发展模式。针对海外市场，唐恩都乐通常与本土企业合作，以更好地提供符合本地消费者偏好的产品和服务。

合作关系结束前，唐恩都乐在中国最大的特许经营商是快乐蜂。事实上，快乐蜂是一家来自菲律宾的企业，在中国市场的主力业务却是中餐，持有永和大王、宏状元等中式快餐品牌。更重要的是，快乐蜂还在加码中餐业务，如已完成对添好运点心店的全面收购、买下台湾连锁奶茶品牌迷客夏的控制权。

中餐业务之于快乐蜂的战略意义可以从其发展目标中找到端倪。快乐蜂的目标是通过发展菲律宾、北美、中国三大核心市场的业务，最终成为市值位列全球前五的快餐品牌。

2019年，中式快餐市场规模占国内整体快餐市场规模的75%，弗若斯特沙利文预计至2025年中式快餐市场规模将突破1万亿，复合增速达14%。对快乐蜂而言，发展中餐业务是扩大其中国业务的最稳妥做法。永和大王是快乐蜂的中餐旗舰品牌，截至2021年的门店总数为394，年总营收达到20.6亿人民币，已连续十年拿下“中国食品健康七星奖”。

与永和大王的稳健发展态势相比，七年过去，唐恩都乐的门店数仍停留在个位数。与为唐恩都乐加盟业务持续投入1.8亿美元相比，错失高频、刚需的中餐市场带来的代价将更大。因此，及时止损乃快乐蜂集中资源、发展核心业务的最佳选择。

写在最后

唐恩都乐在美国持续霸榜甜甜圈销量冠军，但它终究没能让广大中国消费者喜欢上这种食物。

甜食依然让人难以抗拒，而唐恩都乐再次坠入“失乐园”的根本原因是对中国饮食文化缺乏足够深入的了解，美国人习以为常的“甜甜圈+咖啡”无法成为中国消费者心智中的日常早餐，不痛不痒的产品本土化改良也难以从根本上提高消费者的购买频次，教育市场的巨大成本是唐恩都乐一个品牌所无法承受的。

在充满不确定性的今天，“撒胡椒面儿”的行为更加不合时宜，品牌在进入一个新的市场前需要做足功课，深入剖析消费者的特点和需求。当产品能够真正解决消费者的痛点时，才可能让消费者有复购的意愿。

数据来源：

1、万联证券，立高食品研报

2、中国银河证券，中式快餐行业研报

3、阿里新服务研究中心，2021中国数字早经济发展研究报告

4、美团新餐饮研究院, 2022烘焙用户消费习惯洞察

5、 Philstar Global, Jollibee bags Dunkin’ Donuts China franchise

6、 Jollibee Foods Corporation 2021 Annual Report