对于餐饮业来说，2022年无疑是最困难的一年。国家统计局数据显示，2022年前三季度餐饮收入下降4.6%。

船井咨询认为，当下的中国餐饮业面对着比较困难的经济环境，疫情给全球经济带来巨大冲击，各地企业都要经历一个较长的修复期，并且几乎不可能恢复成三年以前的经营环境。

除了疫情后的大环境，中国餐企业还面临着人口红利期已过、食材成本高涨浪潮持续、人力成本逐年递增等多重挑战；未来，中国餐饮业的竞争对手也不仅是同行，还有零售等能够提供熟食产品或预制产品的其他行业，市场竞争日趋严峻。

船井咨询是日本大型企业经营咨询公司「船井综研控股集团」于2012年在中国地区成立的子公司。近几年，船井咨询深耕中国餐饮连锁行业，以船井餐饮经营者专项研究会为主轴，以团队咨询模式向会员企业提供实战型咨询服务，曾与西贝莜面村、喜家德水饺、快乐蜂集团、乡村基、蛙来哒等餐饮连锁品牌展开过合作。

对于国内餐饮市场的发展现状，船井咨询总经理郎禄媛认为，中国餐饮业已经由高速发展期步入了成熟期，跑马圈地、拼命开店、拼速度已经是过去时，中国餐饮业将逐步实现由「速度经营」向「高质量经营」的转型升级。

2012年，日本船井在中国建立了子公司，也就是现在的船井咨询。刚开始和日本总部一样，主要为各个行业的大型企业提供咨询服务，但2014年之后，船井咨询只专注于餐饮连锁行业。这背后有几个原因。

首先，中国餐饮业与日本餐饮业之间存在一个发展时间差。1970年为日本餐饮发力的元年，经历过快速发展期、成熟期、衰退期之后，日本餐饮最终到了当下供需平衡的稳定期。而中国餐饮刚刚从快速发展期步入成熟期，也就是说，日本餐饮已经把中国餐饮将要走的路走过一遍了。因此，日本餐饮的很多经验可以为我们提供借鉴。

并且我们能看到，中国的餐饮市场比日本要大，只要有餐厅在，就有我们的生意在，这也是我们决定深耕餐饮连锁行业的一个基本背景。

就我个人经历而言，我是进入到船井公司的第一个应届生中国人，在日本有8年的求学生涯，期间在餐厅打过很多工，对餐饮业比较熟悉。所以我也想从我熟悉的行业入手，加上船井在中国成立了子公司，我就选择了出差回国，希望能开展差异业务。

回国之后，我先是从在中国开餐厅的日本人开始接触的，因为他们都知道日本船井。逐渐的，我的客户中又有了一些开日料店的中国人。我们擅长把老板们组织起来开分享会，第一场分享会差不多来了50个人，大家又相互介绍，也就逐步融入了中国餐饮业老板的圈子。

早期我们还举办过一场游学活动，带领了包括西贝莜面村、江边城外烤鱼这些知名品牌，大概130位餐饮老板去到日本。在游学过程中，我们邀请到了日本船井的CEO和日本餐饮部的部长，来做一些日本餐饮业经营方法的分享。

在当时，中国老板们对餐饮业市场生命周期这样的概念都还很陌生，他们给我的反馈是：日本人竟然能把餐饮业弄得这么精细，他们也非常想要学习日本的先进经验。于是，很多老板回国后就决定和我们开展合作。

2016年的时候，我们开始做研修会。我当时有几次外部演讲，反响比较热烈，有许多客户找到我们。所以研修会其实是帮了我们，光靠咨询项目我们很难接住这么多客户。研修会第一年就实现了将近200家企业参会，第二年就到了300家。到后期我们恢复了以咨询项目为主，原来研修会的会员即使不来参会，也依然与我们保有了一定的商业关系。

初期我们的咨询服务也还比较简单，主要包含两方面：一是利用船井的「数理营销学理论」进行菜单设计的调整，包括调整价格带以实现目标客单价、调研顾客的心理平均中心价等，最终达到客单价、毛利率、顾客满意度同步提升的效果。

二是协助餐饮连锁企业入驻大众点评，当时大众点评也在起步阶段，很多企业还搞不懂，关于如何增长点评数量、主页点击率、顾客浏览量，我们都会做出指导。当时很多企业从来没有进行过这种精细化管理，对我们的服务也很满意。

我们与许多餐企展开过合作，对行业的真实数据和情况比较了解：2018年到现在，不少企业的利润率连年下降，单店营收额下降，开新店、开好店的投资成本却不断升高。

困局背后，船井的判断是，除了疫情冲击的原因之外，也是因为中国餐饮业高速成长的时期已经过去——多种餐饮品类趋于饱和，发展速度被动下降，整体市场缩水不可避免，行业已经迈入成熟期。

顺应发展阶段的切换，首先考验的就是老板们的经营逻辑是否能跟得上变化。先有意识的转变，才会想去做。

今年真的是尤其困难的一年，关于经营逻辑，我分享船井的三条哲学：顺势而为、量力而行、第一主义。企业们不妨考虑一下，自己真的有做到量力而行吗？企业已经做到哪怕某一方面的第一了吗？如果没做到，要怎么做到？如果做到了，能否守住第一，下一步目标是什么？

不管多难，就算放慢了发展速度，我们还是要保守前进。在这个时候，高质量经营的重要性就凸显出来了。

其实我们从2017年就开始提出「下山经营」，当时除了一些大公司，没有人能理解。我们的想法是，即便是一些不太乐观的判断，也能帮助企业们更早的意识到高质量经营的概念，而且这些意识对他们来讲不会有坏处。

那意识到之后，如何实现高质量经营？一是经营高质量的企业，二是开好高质量的单店。

经营高质量的企业，我建议餐饮企业先开会。不管是大企业还是小企业，都应组织一场年度战略会议。定下八个字或四个字的主题，紧扣「战略决策」这个目的。会议要对企业2023年的门店数量、顶层设计、激励机制、股权结构等具体经营措施做出规划，并设立1-3年的发展目标。

企业还可以邀请供应商等企业外部人士参会，以不同的视角碰撞出更多经营想法。同时，各职权部门应注意提前做好充分的共识准备。会议记录应由企业盖章确认，成为新年经营动作的蓝本和年末回顾总结的依据。

其次，我建议餐饮连锁企业对企业组织架构和企业文化渗透做出实时的调整。例如，企业的部门设置应随着其规模的扩大而变动；大型企业应对组织分工和职能分工做出清晰划分，把组织构架清楚的附在每个职能上面；通常，组织上的支持战略和后援战略部门，是为主力战略部门服务的。

企业文化渗透，也是船井的服务项目之一，与我们合作过的企业中，约有20%由我们制作了「信条卡」，即一张传递企业精神、方向、价值感的卡片，利用可视的工具，让员工更统一地接受企业文化感召。

开好高质量单店，数字化经营尤其重要。

中国的餐饮业往往会给我们一种印象，硬件跟上了，软实力没有跟上。其实国内的系统研发水平在全球范围内处于比较超前的水平，Saas、ERP一类工具已经很发达，企业的各个环节的数据收集是基本全面的。但我们的管理水平还不够，企业拿到数据后，往往不知道哪些有用、也不知道不同数据背后有什么指导意义。

用数据指导经营，一直是船井服务的重点。船井总结出了四项重点指标：坪效、投资利润率、纯利润率、人均每小时营业额。一般来说，如果门店的四项指标每一年都有增加，就说明该门店经营模型是成功的。

船井会根据综合指标的分析结果，找到成功的标准店，总结其中的成功规律。例如，成功门店选址在什么样的商圈才带来了足够的利润，或是门店用工人数少、产品线不同、店型不同等原因。我们要帮企业梳理这些门店的成功模型，接下来再去复制这些成功模型。

反之，我们也要反思出错误门店的共性。例如，错误门店旁边是否开有竞争对手门店，竞争对手是哪个品牌，几百米或几公里范围内开有多少家之后，就不能再在这里选址了。

选址对于餐饮门店尤其重要。举个例子，如果是一个品牌要在东莞开新店，船井对其选址指导的服务是这样进行提案的：首先，对该企业当下所有门店的经营数值进行诊断，整理出其开店模型；其次，协助企业明确在东莞市场的开店目标；而后，对东莞的全部商圈实施分类，并预设出东莞市场内的竞争对手、剖析对手店的开店战略；接下来，导出东莞既存门店的商圈数据、开展详尽的东莞商圈分析，整理东莞各个购物中心的相关数据，遴选出适合开店的候选商圈；最后，对既存成功门店的选址模型进行提炼，以便后续在各个候选点位中进行复制。

提高选址成功率，企业多开发几个店型也很重要，不同的商圈可能适配不同的店型。

成都烤鱼品牌烤匠就是开出新店型的优秀案例，此前，商场店型的烤匠因为疫情期间客流量的减少，经营状况比较低迷，船井咨询在经过市场调研后，为烤匠量体裁衣了「夜宵模型」，把海鲜、烤串、鸡尾酒、啤酒等品类加入原有菜单，受到了年轻消费者们的青睐。

另一个案例是湖南土菜品牌农耕记。除了外卖专门店的布局，农耕记在下半年也开出了预制菜超市，既打开了企业视野，又分散了经营风险。

另外，更加精准的和年轻人联动和链接、重视年轻人需求，尝试用一部分自动化设备代替人工等等，也是提升单店经营的有效方式。

这些方式方法均是战略层面的，战略对了，企业也不要输在战术上。例如，现在很多餐饮企业有各式各样的激励机制和股权机制，想要提升门店的积极性，但这绝不能替代门店基础管理的培训，提升店内每个角色的专业化依然重要。

船井不仅对门店经营这类直接面向消费者的C端业务提供服务，餐饮连锁企业的B端事业版块，我们也会给出改进方案。

以西贝为例，其实西贝的中央厨房已经非常完善，我们去考察的时候，都对其专业化程度感到很惊诧，西贝也很注重产品设备、绩效体制和管理流程的不断探索，近年，团队又吸纳了很多高素质人才。但我们仍会对其精细化不足的地方发起提案。

例如我们会帮助西贝甄别出高效性不足的设备，并协助他们联系相关企业定制，因为很多日企在这方面也很有优势。

另外，我们也会通过数字化管理实现每个岗位的量化，包括工时的量化、工作量的量化，从而对每一个岗位的工作效率有清晰地认知。

比如某个车间的工时为10小时，但工作量其实只需要3个小时就能做完，我们就会建议企业合并这种低效率岗位，或者实施通岗制度，同一批员工完成上一个岗位的工作后还可以去别的岗位，既提高了企业的效率，又增加了员工的收入。

出于控制成本损耗、提高菜品口味统一标准，以及提升出品效率的需要，许多餐饮连锁企业已经建立或正在准备建立自己的中央厨房。甚至，一些企业会觉得似乎发展到一定规模，下一步就应当建一个中央厨房。

但最近也有一些中央厨房运营失败的例子告诉我们，这种盲目性恰恰是和高质量经营战略相背离的。

我们的建议是，建立中央厨房的主要目的还是在于形成竞争壁垒，把核心生产工艺保留在企业内部；另外一种可能是，以加盟品牌为代表，品牌赚的就是供应链的钱，所以必须要把供应链打造的足够好，也需要中央厨房的支撑。

但是除此之外，如果品牌只是为了提高效率，就要结合自身的体量，和第三方的供应链公司比较一下专业性和高效性，算一算这笔账到底划不划算了。

量力而行、精打细算，再考虑是否要建立中央厨房，是高质量经营战略的要求。综合来看，由速度转向质量，由跑马圈地转向高质量经营，将成为未来中国餐饮业长期持续的升级方向。