对话霸蛮:2023线下餐饮也不一定有好机会,不要追求“一口吃成胖子”| 玲听

玲听
2023.02.01
凡事都有极困极难时,打得通的,就是好汉。


过去两年间,米粉赛道热闹非凡。


2020年初,螺蛳粉一战成名,甚至比顶流明星还具备热搜体质,紧接着南昌米粉、新疆米粉、湖南米粉、常德米粉等等各地米粉开始展露头角。


紧接着资本爱上了“嗦粉”,据Foodaily每日食品不完全统计,2021-2022两年间,米粉类品牌(包括预包装和线下餐饮)接连融资,线下餐饮更是受欢迎,湖南米粉品牌「霸蛮」在2020年底和2021年初分别完成了过亿元的B+和C轮融资;港式米线「肥汁米蘭」也完成了过亿元的A轮融资......


同时中国饭店协会联合美团发布的《2022米粉品类发展报告》显示,截止2022年5月1日,美团平台上米粉品类餐饮门店总数达32.87万家;门店数扩张到今年已逐步恢复增长,上半年基本保持在15%以上的水平。


总之,米粉市场还在持续走红,但这既是机遇,也是挑战,“粉是一个1500亿的大品类且没有领导者品牌。”那么米粉市场的机会点在哪里?谁能跑出来呢?


我们发现,成立于2014年的霸蛮湖南米粉,始终坚持聚焦湖南地方米粉,目前拥有近200家门店,不仅餐饮、零售两手抓,做全渠道全场景的米粉品牌,更是已经开始打造自己的自有供应链。在疫情下,霸蛮已经具备了较强的抗风险能力,不仅连续3年占据天猫湖南米粉品类销量第一,更是在2021年就已突破了十亿元的营收。


俗话说得好,“天下米粉半湖湘”。用霸蛮米粉创始人张天一先生的话来说,作为整个米粉品类的中坚力量,湖南米粉未必就跑不出米粉行业的老大。

成立九年,作为湖南米粉的代表性品牌,霸蛮相比其他米粉品牌有何过人之处?创始人张天一先生对于餐饮与食品的关系又有哪些深刻的见解?本期【玲听】,我们邀请到了霸蛮米粉的创始人张天一先生来与大家分享,霸蛮是如何精准把握时代潮流,于餐饮“寒冬”大背景下实现突破和转型的?


Q:王晓玲,Foodaily每日食品CEO&创始合伙人、新食品时代100人发起人
A:张天一,霸蛮创始人

01

餐饮是品牌认知阵地,

两轮驱动跑得更快

玲听:从2014到2023,霸蛮成立已经九年了。这期间霸蛮经历了哪些重要的节点,又是如何调整的?

张天一:这九年时间,我们在做的事其实很简单,就是做米粉。对于霸蛮来说,我觉得每三年可以划分为一个阶段。
2014年到2017年,是创业的从0到1。当时以北京作为原点市场,从线下一家店开始,完成了品牌生存的问题,算是有了初步的发展。
2017年到2020年,是发展期,这一阶段还是以线下连锁店为主,但发展已经开始起速,大约在2019年底,霸蛮就已经开出了七十多家线下门店。


2020年到2023年,可以说是探索期,业务面面临一次比较大的转型。2020年线下受到疫情影响面临着比较大的挑战,开始思考餐饮食品化,于是我们开始花了比较大的精力去做食品业务,也就是预包装米粉。铺线下终端,在电商平台做直播,开连锁店的同时也做食品,可以说是两手抓,我们认为这叫无界餐饮。

图片来源:霸蛮


玲听:疫情后,有了“无界餐饮”的改变,是被动的转型,还是主动的转型?疫情这三年中,线下餐饮的压力应该也蛮大的,采取了哪些有效的行动?

张天一:更多是在品牌更迭方面。在业务模型改变的同时,基于业务的原点思考也发生了很多变化。一开始霸蛮是连锁店形式,但疫情来了,连锁店业务没办法继续了,我才真正意识到,门店其实只是一个渠道。这个场景没有了,那还有没有别的方式可以延展出来卖米粉呢?


我就在想,霸蛮到底是一个什么样的公司,霸蛮是卖米粉的,交付的产品是米粉,但做米粉也有很多形式,可以开餐饮店、可以做预包装食品、可以铺便利店。所以2020年业务的思考打开了,我们希望把米粉这个产品做全渠道全场景的交付,所有能想得到能卖米粉的地方,都应该去做。


于是我们花更多精力把食品这端做了起来,当时预包装食品业务增长还挺快,2020年还拿到了一次融资。当时也有投资人建议把线下店都关了,干脆直接全做速食。


但我不这么看。在所有的业务里面,线下店是非常重要的,特别是实体餐饮门店。跟一个纯做预包装食品的品牌相比,霸蛮之所以有一定的品牌优势,最大的差异就在于,霸蛮首先有业务底盘的,也就是做线下实体门店的能力。

因为消费者的想法很简单,认为看得到的东西是品牌,购物中心本身就是很大的广告牌,餐饮品牌也是同样的道理,不需要费很大劲建立消费者心智。


所以即使在疫情期间,从长线讲,最有利的发展形态还是线下。我们想通过线下实体门店去构造消费者心智,也就是“霸蛮是什么”的品牌认知。基于这个品牌认知,再衍生出预包装食品业务,本质上可以说只是品牌力的一个变现。


店要一家一家开,零售业务可以打破餐饮门店的半径限制及业务局限。餐饮和零售两轮驱动,形成了1+1>2的合力,可以做到比线性增长更快。海底捞就是很好的例子,线下品牌足够强,自热火锅速食做得也很大很好,本质上也是借用了“海底捞”这三个字的品牌力去做。


明白了这些事之后,再回到“被动还是主动”这个问题上来,我觉得疫情是个扳机,是个契机,是它让我们开始思考“根”的问题。如果没有疫情,可能就一帆风顺地继续去开店。


图片来源:霸蛮


玲听:感觉不管是被动还是主动,这一路上霸蛮都踩准了很多点,比如坚定地选择了米粉这样的细分赛道。在这其中您的心路历程是怎样的?

张天一:我觉得就是朴素的情感,加上后期形成的商业直觉吧。我是湖南人,湖南是个吃粉的大省,我从小就是吃粉长大,但当时北京没有,我就想要不要自己开个店,这是情怀,并没有太多商业的认知。


但做了一两年后,我发现这个品类很有意思,粉并不是小品类,中国有6亿人在吃粉,品类规模有1500亿。食品方面这两年也很热,比如螺蛳粉的预包装品类规模大概有100多亿。


但粉的品牌化率还很低,主要是靠全中国四十三万家个体户、夫妻老婆店构成的。品牌化率不到1%,意味着四十三万家店里,可能品牌店就五六千家,剩下的都是小店,这就造成了大品类无品牌的情况。

所以我到底踩中了什么?第一,过去的几年间,很多有品类无品牌的赛道都开始品牌化。第二,城镇化所带来的消费习惯的改变让不少赛道都开始了高速增长,渠道的红利由此形成。


新品类、有品牌、新渠道,这些要素合在一块,是给了我们一些机会。我便更加笃定了,米粉不仅只是一个情怀,开店也可以做成商业,也有可能做大做强。


玲听:九年时间,组织也在不断地壮大,您自己做了哪些方面的调整吗?

张天一:每年都在调整吧。今年最大的几个变化有:


首先比较大的一个变化是我的决策定力在变强。刚创业那会,几乎所有企业都在高速增长,他们每年的目标都定的很高,但很多传统消费品牌、连锁品牌可能每年复合增长只有百分之十到二十,不会很高,但已经连续涨了二、三十年了。


消费是一个长坡厚雪的赛道,消费品是一个需要更多耐心的角色,不用太着急,它不在于三年、五年能够发展成什么样,而在于持续地进步积累。同时,我们未必需要很多的决策,很多优秀的小品牌做到最后都是大单品,不断在一个品上做深挖和精进,去拓展市场。所以想有成就,就该拿出十年、二十年甚至三十年去做经营,这样才是符合赛道的发展方式。


其次,关于组织和人才方面。过去九年我踩得比较多、反复在踩的坑就是人性。之前每一轮融资后,我都会大量去招职业经理人,招进来之后,可能要花半年一年的时间把职业经理人做一次组织调整。这样盲目把人才招进来,最后呈现出来的结果,并不是把业务拉快了,反而是一种折腾。


消费赛道长坡厚雪,人才也是,不太可能短时间搞一大帮子人才过来,根本消化不了。现在我更多会去认真想该怎么样去培育中层和高层。


总而言之,创始人在战略上需要有更多定力,定完战略再去培育组织和团队,基于原有组织文化,想清楚是充实人才还是提升原有团队的能力,这样可能会比短时间空降很多高管更稳健一点。


02

2023线下餐饮不一定有好机会,

关键在于谁内功好

玲听:站在2023年初的时间节点,您回顾一下2022年霸蛮的战略目标达到了吗?

张天一:没有,2022年年初定的目标是很高的,但北京三四月就有疫情,五月是封禁,所以到后来也不怎么提目标了,就因时而变。
玲听:现在霸蛮线下门店的分布、数量的情况是怎样的?

张天一:门店的分布方面,北京算是我们的大本营。现在霸蛮有差不多两百家门店,百分之八十都在北京。当然我们也在尝试往外去做一定的拓展,比如山东、以及包括南京在内的华东等地区。


图片来源:霸蛮


玲听:那么2023年在门店数量上有具体的目标吗?

张天一:今年算是比较特殊,我们暂时还没有起目标。我觉得还有很多不确定性,准备在三月份开始。


玲听:现在霸蛮的门店策略是什么?

张天一:全世界能开到一万家以上的品牌其实是没有纯直营的,管理效率是不断衰减的。大型连锁都是在用特许的方式在做。连锁的做法跟发展经销商一样,本质上在于利用社会资源去拓展业务,企业更多做的是供应链和运营的支持,做中后台的事情。


但加盟一定是建立在有直营经营能力的基础上。我觉得硬标准是,第一,品牌诚信在五年以上。第二,已经开出了至少五十家直营店。这两个标准说明了,它的品类经过了一个周期的市场考验,且已经打磨了一套可以自我管理的体系,才能给别人赋能。


霸蛮在2021年创客期的时候就已经做上加盟了,不过是比较偏管控型的加盟,当时开了将近有一百家的直营店。2022年初我们提出的目标是从百店到开到千店,以当时的情况,用特许才是速度更快的发展方式。反过来说,我们也在看,怎么样才能够更好地服务加盟商。
对企业自身,内功最大变化在于是由过去的管控变成了现在的服务,这是非常大的内部思维的变化。

从消费者端来看,消费者只看产品和服务的竞争力,而不会考虑品牌是何种组织形式来做这件事情。做特许这件事跟品类本身就有非常大的关系,像霸蛮或米粉这样的小餐饮、轻餐饮、单品餐饮来说,模式简单,不管是直营还是特许都可以基本上做到在消费者端的体验差异不大,甚至基本保持一致。


玲听:未来在联营、直营上的策略会有改变吗?

张天一:我们在2021年之前全部都是直营模式。去年我们开始探索一部分的特许经营和联营,未来我觉得联营的比重会越来越大。


玲听:这几年很多企业都在谈数字化。尤其是在餐饮上,数字化的体现会更加明显。您怎么看数字化?

张天一:数字化是个大词。总体来说,数字化一定是要落在实处,不能脱离业务“数”,整那些高大上的概念没什么用,核心还是在能不能降本、能不能增效、能不能增收。不能把“数字化”科幻化,核心还是服务业务,业务要求降本增效增收,至少也要达到其中的一个目标。

我一直觉得,业务数字化的前提是要建立在标准化的基础上。如果今天做的业务流程标准是固定的,那其实也不一定要用系统;如果用excel表格就可以梳理得很好,也没必要一定开发个系统。所以标准化做得好,哪怕企业的知识留存就是几张A4纸,但是流程写得很清楚,大家都用这个流程,也不会有任何问题。


玲听:步入到2023年,您怎么看2023年的线下餐饮?

张天一:2023年的线下面临着非常明显的两面性。


一方面,全国餐饮店之前有930万家,2022年经历了负增长,到现在大概只有800万家。去年一年大概少了一百万家的餐饮店,这毫无疑问是市场的空缺。2023年如果没有疫情这样的要素出现,意味着餐饮肯定会复苏,大家都会跟着入场,这是个机会。
但另一方面,餐饮跟消费历史密切相关,明年的经济环境和经济增长中依然会存在着比较大的挑战和不确定,时代成本在上涨。在这种环境下,只有真正内功好的或是脖子以上的企业,才能抓到一百万家新开店的机会之一;腰部以下的企业或是本身经营质量没那么好的,可能2023年会比在2022年更难。

03
从餐饮到餐饮+,是必须?

玲听:现在其实有蛮多的餐饮企业都在做预包装产品,这是一个必行的趋势吗?

张天一:我觉得不必行。商业是个性化的,不能说是“必行”,但预包装确实是个趋势。


本质上,企业做什么事,还是得看消费者的消费习惯,看消费者的选择。


我记得在2015、2016年,餐饮行业都在争论“到底要不要做外卖”。外卖和堂食确实有口感差异,当时大家抵触这件事,很多企业选择不做。


事实上,整个中餐规模大约是在4.7万亿,现在外卖一年市场规模大概就有8000亿。起码在一二线城市,消费者吃的十顿饭里大概有两顿饭都是外卖。


同时疫情这三年的时间,确实会改变一些人的行为习惯,让消费者不得不适当地去减少堂食消费的频次,并增加了一定的在家做饭或者便捷做饭的频次、场景和概率。虽然疫情过了,但消费习惯会留存。


那企业就又回到那个问题:“我是做七顿饭的生意、九顿饭的生意还是做十顿饭的生意?我能不能舍弃这一顿饭不做?”2022年上半年,餐饮公司大多数营收都是下降的,甚至是负的。但我印象很深的是,广州酒家营收并没有受到影响,原因在于它营收一半以上都不是来自酒楼,而是以月饼为首的各种点心、预制菜之类的产品。


所以预包装食品,对一些餐饮企业来说确实是一个新的增长点。消费者在这个领域里的消费需求是在增长的,至于企业抓不抓就是个性化的问题。

图片来源:霸蛮


玲听:在这一过程中经历的一些挑战是什么?

张天一:对我来说,最大的挑战在于,餐饮赛道和食品赛道还是挺不一样的,餐饮和食品,好比一个是水栖,一个是陆栖。我复盘起来就做对了一件事,就是完全用独立团队,两个团队在两个地方办公,不要互相干扰。因为餐饮和食品DNA不一样,做连锁的要去搞食品,两个都搞不好;另外,餐饮是不用看周转和现金流的,而是看损益更多一点,零售是看周转多一点。

我见过很多连锁企业想做食品,也见过很多的新消费品牌开店的,但最后都没有做下去。我总结失败的原因,本质上是没有把它作为一个战略去定义,更多是觉得是个机会,就去尝试去开店、去做食品,结果亏钱了或者做不出来就放弃了,这都不是一个战略。


战略,就是心中明确必须要水栖、陆栖,还是水陆两栖。就“战略”而言,你的容错空间、投入的资源、力度、时间都会变得不同。
对霸蛮而言,水陆两栖就是战略,这个适应的过程是个挑战,也是需要花时间的。


玲听:这跟您之前说的立体作战和空中部队的理念有什么区别?

张天一:是一样的。我一直在说无界餐饮,其实就是觉得,食品和餐饮这两件事,本质上都是吃,区别无非是餐饮更偏向于现做,食品更偏向于工业化,保质期不一样,至于最终以何种形态来呈现,各有各的优劣。


对于米粉来说,既然它适合去做所有的保质期,那为什么不做全保质期全场景的事,这就是我的底层逻辑。


这样做有优势,比如疫情期间,抗风险能力就比线下连锁品牌要强一点。当然问题也有,比如几条线的业务逻辑完全不一样,分散了人力和精力之后,还能不能把做一件事的优势放得更大?没有结论。个人觉得就是个选择问题。


玲听:现在的食品业务在整体业务板块里占比多少?

张天一:大概四成。从2020年开始做,将近三年的时间。


玲听:未来霸蛮食品业务的比例会比线下餐饮的更大一些吗?

张天一:说不好。我感觉更有可能是一半一半。


04

挑战“有品类无品牌”,

未来霸蛮如何做?

玲听:霸蛮接下来的战略重点会在哪里?

张天一:霸蛮未来的发展是纵向的,主要分为两部分。


第一,在粉这个品类上持续去做聚焦和专注。正如我刚才提到的,粉是一个1500亿的大品类且没有领导者品牌。


再花上十年甚至十五年的时间,让霸蛮成为这个第一是我追求的目标。所以霸蛮还是会聚焦在单品上,持续夯实产品。不管是在餐饮还是在食品上,把渗透率做得更高。


第二,从一粒米到一碗粉,将整个链条去做纵向深挖。新消费大多都是从品牌作为切入点,抓住了某一个营销渠道红利、品牌调性,或是消费者的某个洞察,实现从零到一。但归根到底,一个品牌能跑起来,实际上是品牌、供应链和渠道这三个轮复合的结果。

渠道上,做得越大的品牌越没有壁垒。对于霸蛮而言,自建渠道方式就是开店,所以要持续地开店,开更多的店,一个一个市场去拓展。
供应链上,持续深挖供应链。源头上,去年我们建了个五千亩的水稻基地,在湖南还建了一个五万吨的米粉生产制造基地。在一个没有品牌的品类上,消费者最大的担心还是食品安全。作为品牌,霸蛮想要告诉给消费者的是,“我是专业的”,至少让消费者吃到的粉是真正放心的。


从一粒米到一碗粉,从源头开始把控做一个链条,五年都是快的,所以说实话,未来三五年我们的规划比较简单,动作不会特别多。


图片来源:霸蛮


玲听:按照最初我们的理解,包括看到过往的一些报道,霸蛮可能是湖南米粉的代名词。但我们近期也看到,霸蛮也在出螺蛳粉、江西米粉之类的产品。您希望大家在未来会怎么去看它呢?

张天一:霸蛮就是湖南米粉。就像兰州拉面是一个城市的面,别看它是按照地域命名,但是并不影响兰州拉面有可能会成为面这个品类的领导者品牌。所以湖南米粉也有机会成为米粉的老大。用户并不会因为地域去消费特定的产品,他们爱吃的是这个品类。
但我们也一直在做产品创新,毕竟服务的是全国各地的人。比如螺蛳粉,螺蛳粉本身是个潮流品,霸蛮要做的是叠加,做臭豆腐酸汤螺蛳粉,汤底是湘西的苗家酸汤,臭豆腐是湖南的。a是品类根基里能找到的一些传统元素,b可能是潮流元素,那a和b合起来可能就是霸蛮想要的版本。


一成不变是做不大的,但霸蛮也不会把自己的根丢了。

玲听:霸蛮对于2023年的预期?

张天一:2023年我们会保持灵活度。

2023年还是有很多不确定性,但在这些不确定中也有一些确定性,比如竞争环境、越来越激烈的布局,我们所要面临的挑战越来越大,但就算是这样,把产品做好,把供应链效率提到最高,这是我们随时都可以做的。


把夯实基础的前提下,如果环境好,油门随时加快;环境没那么好,随时可以踩刹车。

玲听:疫情带给大家的就是不断地去提升灵活度。最后请您用一句话来寄语我们的餐饮、品牌和创业者们。

张天一:“凡事都有极困极难时,打得通的,就是好汉。”(曾国藩)
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