文：洪志西

来源：鲸研品牌实验室（ID：JingyanLab）

达利食品，或许在市场里不是最显眼，但却是最赚钱的那一个。

早在2015年，这家公司净利润就已超过康师傅，甚至是统一的3.54倍。

但相较于后两者的品牌知名度，达利食品却低调得有些过分。

为何达利食品能够如此低调地赚钱，这在于许世辉的看家本事：“达利模式”。

许世辉，1958年生人。

资料显示，1989年，泉州惠安县成立了一家名为美利食品的小型集体所有制企业，专门生产饼干。

许世辉于1992年成为这家公司的法人。

许世辉上任后不久，就与一家独立第三方控制的加达有限公司合资成立了福建惠安达利食品有限公司，注册资本150万元，美利与加达分别持股60%和40%。

在许世辉的运作下，“达利饼干”从福建卖到了全国。

1997年，福建惠安达利更名为福建达利食品有限公司。1998年，福建达利增资至2 000万元，美利和加达分别持股58%、42%—直到这个时候，许世辉仍然不占任何股份。

直到2000年，许氏家族收购了美利持有的58%达利食品股权后，许世辉才成为股东。

此时，许世辉面对的市场环境已经大不如前。

上世纪90年代，泉州食品行业生意红火，以家庭作坊为主要生产形式的泉州糖果、蜜饯、罐头风靡全国。但是到2000年以后，食品行业向休闲化发展，基本要求是既要充饥又能消遣。

上世纪90年代流行的产品，逐渐因保鲜差、制作工艺落后、需求面窄等原因大幅萎缩。

中国食品行业开启休闲化，其中台资与外资企业的贡献最大。

上世纪80年代末，旺旺集团以“旺仔小馒头”进入内地市场，统一与康师傅紧随其后，其方便面大卖的同时，还推出了一众休闲糕点与饮料。

美国菲多利公司是最早来到内地的外资食品公司之一，其推出的膨化食品“奇多”想必许多80后都不陌生。全球闻名的亿滋集团则在1984年进入中国市场，为中国人带来了奥利奥、怡口莲、趣多多、果珍……

与台资、外资企业相比，绝大多数内地食品公司缺乏与之正面抗衡的实力和经验。就连娃哈哈，也是剑走偏锋从“营养液”起步发家的。

在激烈的市场竞争中，许世辉推出了他的达利模式，成为当时达利食品向休闲化转型的最大助力。

达利模式的第一步，就是跟随—模仿市场里已经成熟的热点品类或产品。

2001年，之前一直生产饼干的达利食品，瞄准了第一个跟随对象韩国好丽友派（巧克力派），推出达利园蛋黄派。

从技术层面上看，“派”是一种食品处理工艺，在不添加防腐剂的条件下，使夹心蛋糕能够保质超过一年。好丽友派于1995年进入内地，几乎统治了派的市场，市占率超过70%。

这一成功的本身证明，派的口感适宜中国人，既能充饥又能消遣，符合食品休闲化的趋势。许世辉借势推出了自己的派产品，实际上节约了试错成本，以及教育市场的成本。

达利模式的第二步与第三步，分别是低价与“农村包围城市”。

达利园蛋黄派的价格只有好丽友派的60%~70%，而且一开始主推三四线城市和乡镇市场，这使得主要布局一二线城市的外资对手鞭长莫及。

当达利园蛋黄派覆盖到一定规模，它又开始反攻一二线市场，利用价格优势逐渐蚕食对手的地盘。

就初出茅庐的国产休闲食品品牌而言，达利模式是务实的，扬长避短，后发制胜，只用了几年时间，达利园蛋黄派就反超好丽友派，成为“派”品类的第一名。

许世辉后续的动作，则完全是达利模式在不同品类的复制。

2003年，达利食品推出薯片产品可比克，跟随品客、乐事。

2004年，达利食品推出烘焙饼干好吃点，跟随亿滋国际。

2006年，达利食品推出凉茶品牌和其正、牛奶果昔饮品优先乳等饮料，分别跟随王老吉和营养快线。

2013年，达利食品推出功能饮料乐虎，跟随红牛。

2014年，达利食品推出高端烘焙品牌蓝帝堡，跟随的是皇冠丹麦曲奇。

2017年，达利食品推出植物蛋白饮料豆本豆，跟随维他奶。

而在各细分领域，达利园蛋黄派是糕点类第一，可比克是薯片类第三，和其正是凉茶类第三，好吃点、乐虎也在相应品类中位居TOP3。

对于跟随策略，我曾在2018年请教过商业模式设计专家郑翔洲。其表示：

“模式的原创是不被推荐的，它的成功概率太低了。在商业的博弈中，过于超前的商业模式直接运用在市场上，并不会得到好的经济效益，毕竟市场教育的成本是很大的。”

比如在同样在日本市场，索尼走创新路线，松下走模仿策略。松下模仿索尼的产品，并进行改良发展。所以索尼走下坡路了，松下还活得不错。

一味追求百分之百原创，做最好，就是冲在前面挡子弹的。商业模式的创新，就应该“模仿+改良”。

郑翔洲曾在演讲中举过不少案例。像微软，没有一样东西来自原创，Windows、Office都源于改良。

运用好这种“模仿+改良”的模式，几乎是所有大消费品牌创新的关键。

比如在洗衣粉的基础上推出洗衣凝珠。这个创新，可能来自咖啡产业的智慧。它把洗衣粉做得像方糖，上面写着“衬衣1块、牛仔裤2块、棉大衣3块”。

就像咖啡加糖一样，消费者难以把控的粉末定量被优化成了块状定量，使用体验就此提升。

很多时候，看似与你无关的行业，甚至是某一行业被摒弃的策略，很可能在你所在的行业创造巨大的价值。

特斯拉，创业初期最大的问题就是电池技术。当时，储能电池价格每千瓦时600美元，一辆电动汽车需要85千瓦时的电池，相应成本5万美元。这样一来，汽车最终的价格肯定是一般消费者难以支付的。

之后，特斯拉把视线转到了笔记本电脑领域，将松下笔记本电池的管理程序应用在汽车之上。

也就是说，现在的特斯拉车主，实际上坐在了一排排笔记本上面。

但通过这样的跟随+改良，特斯拉每千瓦时电池成本能够降低56%，续航里程提升54%，投资生产成本将下降69%。

这样的模式也是韩国三星所倡导的。研发产品时，这个企业并不是一股脑在钻研，它首先花钱买技术，自己只做一点设计和修补。

三星集团前会长李健熙曾说，付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿韩元，还必须经过3-5年的开发，那是一种浪费。

不是所有品牌的跟随策略，都是有效的。

大家常举的案例是“一直在模仿”娃哈哈。例如营养快线模仿小洋人、启力模仿红牛、HELLO-C模仿农夫山泉的水溶C100……

但从最终的结果来看，除了营养快线表现不错，多数连品类前五、前十的位置都抢不到。

同样的策略，达利食品为什么能够取得成功？达利背后隐藏着更深层次的商业模式设计，主要包括三个关键点：

第一，践行定位理论。

定位理论关注的是品牌意义，即顾客心智中代表的那个品类。比如一说到可乐，消费者能马上想到可口可乐。在多品类涉及时，定位理论推崇使用不同的品牌，用不同的品牌做不同的事情。

宝洁就是典型代表，当旗下洗发水品牌飘柔老化后，其顶级护理品牌SK-II却有旺盛的生命力。

反面教材则是霸王，中药世家霸王洗发水推出过凉茶，但依旧是用的“霸王”品牌，很显然这瓶凉茶给消费者的感觉是自带洗发水味。

达利食品，还被称为食品界的宝洁，不同的品类用不同的品牌，选用不同的代言人搞大一个品牌再投入下一个品类，单点逐一突出。

第二，主打低价战略。

达利食品走低端路线，在其营收占比超过90%的经销商渠道中，压低出厂价成为取胜关键。

通过当年达利食品招股书的数据，其给予经销商的出厂价，仅为零售价的50%左右。而三钱数据实验室显示，这个数据在加多宝那里大于55%，旺旺和蒙牛蒂兰圣雪超过60%。

更低的出厂价，意味着达利食品给予经销商的让利更多。

而在经销商那里，也有一道选择题：厂家给予更高毛利，自己承受高销售费用；厂家打更多广告，而自己的毛利更低。

结论是，经销商更愿意选择前者，先把高毛利拿到。这决定渠道商更愿意推广及销售达利食品的产品。

第三，低物流费用。

低价，最终将降低利润，达利又是如何找回这部分利润的？答案是物流成本。

在达利食品的官网中，有一段话被突出了，“在成都设厂（1997年）是达利食品历史上的转折点”。

而目前，达利食品在全国18个省区建立21家子公司共36个食品、饮料生产基地，1个马铃薯全粉生产基地，从而使得每一个工厂都距离终端更近。

要知道，对全国性品牌而言，物流费占营收的比重普遍高于5%。而达利食品物流费用占营收的比重一直低于2.5%。

除此之外，在“渠道为王，终端制胜”的食品行业，达利有一个传统渠道、现代零售渠道、特通渠道、餐饮渠道和电商渠道多管齐下，让业界羡慕的黄金销售网络。

兴业证券一份产业报告就显示，达利食品以传统渠道为主（销售额占比约三分之二），现代渠道（约四分之一）和电商渠道（约8%）共同发力。

截至2020年末，公司有5779名经销商，12302名专职销售人员维持及支持两三百万个销售点。

这些渠道是达利食品新出单品面市的保障。

以乐虎为例，推出这款新品时，达利给商超支付了高额的陈列费，以迅速占领商超渠道和大量三四线城市及乡镇市场。

此外，其还采取“粘连战术”，借助庞大的经销商网络迅速跟进，有红牛、启力、东鹏的地方就有自己的身影。

很快，乐虎便跻身行业前三。

以上。