永辉超市，成为了超市行业里开店最快，也是关店最快的选手。

最猛的时候，它一年就开了573家mini超市和46家超级物种，快速布局让它的市值一度冲到了1064亿。

这两个新业务是永辉集团的重点项目，创始人张轩松给它们的定位，一个是规模扩张的神器，一个是国际化的高端餐饮。

但这些业务全都在4年内几乎销声匿迹，剩下门店不足50家，还让永辉集团在2021年亏了近40亿。

最近，永辉福州大本营的两家老店也被接连关闭，这难免不让人怀疑，正是它创新业务的接连失利，影响了传统生意。

永辉曾经是中国超市行业的顶流，是第一个把生鲜大面积搬到超市里售卖的连锁品牌，就连国家有关部门都希望能让“永辉模式”席卷全国。

如今它的惨败，绝不是实力上的问题。

狂开800家店，

生鲜鼻祖被同行带跑偏了

永辉的过去和现在，可以说分别是兴于创新，毁于“创新”。

永辉的前身是一家福州小超市“古乐微利”，靠低价赚辛苦钱。薄利多销，过得也相当滋润。

然而好景不长，外资巨头相继进入中国，很快福州就有了十几家大型超市，古乐微利这样的小超市瞬间就不香了。

为了活下去，古乐微利的创始人张轩松意识到：必须创新。

他潜伏到沃尔玛、麦德龙去做市场调研。仔细研究后他发现，它们确实很猛，但也有弱点。

比如在产品选择上，外资超市最大的不同就是卖生鲜，但鱼、肉类大多是冻品，蔬菜几乎都是耐储存的根茎类。凡是不容易保鲜的产品，都很难见到。

但中国人买生鲜，最看中的就是“鲜”。

张轩松立刻开了一家超市，摆上最鲜的肉蛋蔬菜，占了超市面积的一半以上，还把营业时间提前到了早上6点半，吸引平时爱逛早市的大爷大妈。

这就是第一家永辉超市。“永辉模式”还被官方誉为中国“农改超”的开创者在全国推广。只用了3年，永辉就有了50家门店，还在2010年上市，很多年都是生鲜超市第一名。

可惜的是，相比曾经的创新，近几年永辉的创新屡战屡败。

这一次，逼它创新的不是超市同行，而是一群互联网选手，比如苏宁的苏鲜生，美团的小象生鲜，曾被腾讯看好的每日优鲜。

为了打出差异化，永辉第一个转型方案是“超级物种”，把生鲜超市升级成连锁餐饮。

超级物种主打高端，在福州首店租金每天就要10元钱/平，是一般地段的5倍以上，到上海也是选最高端的商圈入驻。超市里开了7个食品加工档口，现场加工波士顿龙虾、帝王蟹，还卖牛肉和面包。

开业第一天，它的营业额就近20万，是预期的近3倍，这让永辉的市值冲上了1064亿元的高点。

踌躇满志的永辉，甚至在年报中指出，要在2018年开100家店，还要开到曼哈顿和硅谷去。

但很快它就被现实打脸了，超级物种在2018年前三季度亏了6亿多，不到4年就因为成本太高、盈利太难而销声匿迹。

到2019年，超级物种只剩6家门店，店内大部分位置都外包出去了。

永辉自然不会把鸡蛋都放在同一个篮子里。

在做超级物种的第二年，它就做起了社区生鲜“永辉mini”，喊出“只管往前冲，不用管亏损”的口号，扬言要一年开店1000家。

但永辉并没有实现它的远大抱负。

高压的开店政策之下，执行团队为了低租金牺牲位置，跟消费主力接不上头，2019年就有44家新店关门止损，到2021年底只剩33家。

2016年至2018年，超级物种和永辉mini店联手，让永辉亏损了13亿元。

创新打法不仅没帮永辉打败对手，反倒让它比同行摔得更惨。

性价比失灵，永辉一年亏掉39亿

不仅创新失败，永辉最擅长的高性价比打法也失灵了。

早期的永辉超市，不仅卖生鲜，还一直保持着极高的性价比。

最狠的是去中间商，它通过对原产地企业入股+合资的方式，把差价抽成抹掉了约45%，又砸钱建物流中心，在运输上降低成本。

在这背后，永辉是下了血本的。

比如它花1.2亿建的物流中心，前期投入虽高，此后的运输成本却降到了最低。

拿捏住成本，就掌握定价权，永辉的生鲜价格比菜市场还低，很快就征服了全国的家庭主妇。

每日优鲜创始人徐正曾把这种赚辛苦钱的方式称作“撅屁股捡钢镚”，难就难在必须得时刻撅着，稍一喘息钢镚就被别人捡走了。

2016年，社区生鲜杀到永辉面前，它们不光不用撅着，还用的是挖掘机。

最狠的是兴盛优选，靠着自己的连锁超市芙蓉兴盛，门店就是自提点，店长就是团长，别人需要花时间、砸大钱才能搭建起来的团购网络，对兴盛优选来说就是小事一桩。

截止2020年10月，兴盛优选在近120个城市开展业务，大约是美团的两倍，橙心优选的10倍，网点最多时有13000个。

门店虽然多，兴盛优选却不需要多高的管理费，一个订单的履约成本只有1元钱，大约是每日优鲜的1/20。

因为背后有互联网资本支持，社区团购们在营销拓店、引流提成和订单补贴上疯狂烧钱。

比如每日优鲜，最狠的时候一年就烧了8个亿，电梯广告和APP老带新双管齐下，力度最大的优惠券是99元减80。

每日优鲜烧这些钱，恨不得把后槽牙都咬碎了，但还是抵不过高能选手的一个零头。

比如美团优选和美团买菜，为了维持高速增长，一年共烧了886.8亿。

它的业务员每拉拢一个新团长，就能拿100到120元提成，新团长还能靠吸引用户下单赚佣金。

永辉不是不想烧钱换规模，而是根本没有烧钱的基础。

比如定位高端的超级物种，不适合大面积拓店和补贴，mini店从一开始就不稳定，很多门店还没进入烧钱阶段就关门大吉了。

一次次转型失败后，永辉只有到家业务在2020年实现了59.1亿元销售额，是除传统超市外硕果仅存的赚钱业务。

自救艰难，

永辉的高端滤镜太脆弱

永辉的问题不是不懂创新，而是太盲目。

吞噬净利润的，正是一个个接连失败的转型业务。

早期的永辉，改革创新靠的是老板亲自下场做调研，转型的目标也是根据顾客需求制定的。

而近几年，永辉转型是被同行逼的，过程中考虑更多的是风口赛道，原本更该被重视的顾客需求和实际的落地执行，反而被当成了细枝末节。

比如最近关门的仓储店，也是一个不太成功的案例。

它学的是外资超市沃尔玛、costco的仓储会员店玩法，门店用的是永辉超市的一部分仓库，产品价格比超市更便宜。

costco仓储超市

但除了便宜，永辉并没有学到仓储店的精髓。

正宗的Costco的仓储店模式，是只有会员才能享受低价，产品种类不多却极其精准，以量压价，最终让会员形成极高的粘性。

而永辉的仓储店，任何人都能进店，哪怕只买一件商品也是批发价。产品没有会员定制属性，目的实际上是跟社区生鲜抢用户，升级版的会员店，被永辉学成了换掉名字的价格战。

永辉仓储店

这样的打法让永辉仓储店的毛利率不超过10%，比收会员费的costco还要低约4%，从自救灵药变成了慢性毒药。

除了仓储店的判断失误，永辉在超级物种、永辉mini、前置仓的布局上都有类似的问题：什么火、高端就做什么，忽视中间执行环节，最终做成了难盈利的四不像。

比如超级物种，既想做超市还想卖餐饮，线上业务也舍不得放下，最终用户的体验感极差。

很多人发现，在超级物种买一斤龙虾要99元，加工费另算却还吃不饱，超市部分只有不到300平米大小，东西买不全不说，还要和线上业务的拣货员争抢空间。

不明确的业务方向，让超级物种用着永辉超市的强悍供应链却卖货不给力，有一套完整的sop却根本不能落地。

原永辉超市董秘张经仪在接受媒体采访时曾说：“大家做事喜欢拍脑袋，最后发现拍脑袋错了。” 

虽然敢于承认错误，但战略错误的代价往往是无法挽回的。

鱼和熊掌不可兼得，追求高端转型却还要用性价比来吸引人的永辉，注定维持不了高端滤镜。

其实就算关店400家，市值蒸发700亿，永辉依然是中国最有影响力的连锁超市。

它的年营收高达989.69亿元，仅次于沃尔玛，是中国第二。

消费者需要高端多元的消费体验，但这种体验至少要符合大众需求。

自救艰难的永辉，是被自己的盲目拖下了水。

但如果它愿意继续稳扎稳打，一切也还来得及。