中欧商业评论（以下简称CBR）：

中国与西方零售业的底层逻辑是一致的吗？还是有根本的不同？

石维磊：

我在美国待了20年，个人觉得有共性，但有两方面的主要差别。第一，中美两国的消费者差异很大，美国市场消费者同质化更强。举例而言，美国的麦当劳和肯德基在全美几乎每个门店的产品和口味都是趋同的，但是在中国，不同地域的麦当劳和肯德基菜单不同，口味也会不同，可以把中国市场看成一个大的欧盟市场合集。

第二，从业态而言，美国的几家大超市基本是全国性覆盖，但中国本土超市地域性更强，覆盖面更小。关于背后的原因，一方面需要考虑到物流成本，另一方面也会存在地方保护主义的因素。

陈有钢：

我觉得石教授提到的两点都很重要，从具体表现而言，世界各地食品零售商很少有跨国经营并取得成功的，归根结底就是因为需求不同。这一点和汽车就不同，汽车在美国卖得好，复制到中国，一样可以卖得很好。但零售需要进行大量本地化修改，跨国企业也需要接受不同的文化，这是一个不小的考验。

另外，还有个非常不一样的点是消费者居住形态。美国是郊区社会，中国是城市社会，日本虽然城市人口非常集中，但郊区也很发达。东京有几千万人口，大多数人还是住在郊区。当中心城区的人口密度很高时，零售业态自然会发生变化，早期大卖场在中国能迅速做起来，就是因为位于城市中心，租金很低甚至免费。美国则是郊区居住形态，郊区物业也是便宜的，所以可以做大卖场。

CBR：

外国零售商在进入中国时，会面临哪些外来者的劣势？能否以奥乐齐为例，谈一谈您们采取了哪些调整？

陈有钢：

关键是因地制宜，奥乐齐进入中国后，目前处于试水阶段，门店表现形式也做了相应调整。国外的门店都是1000平米，但到了上海，我们必须相对小型化，这也是和居住形态相关。

进入中国后，我们也更强调一日三餐，满足年轻家庭和中青年家庭需求。但我们的两个核心DNA是没有变化的。

第一，自有品牌是我们长期发展的基础，这既可以减少消费者开支，也可以让奥乐齐以更有竞争力的价格为消费者提供产品，并且能加强我们对产品开发和生产供应链的控制。第二，我们做精选，奥乐齐每个门店的SKU都是相对精简的，相同面积的其他超市SKU是我们的几倍，这也有利于我们更好地进行成本控制。

石维磊：

有个词叫liability of foreignness，就是指外来者劣势，一方面来自于法律法规，作为外来者，必须符合当地的法律法规，另一方面来自于非正式的规则，也可以理解为潜规则，这是需要挖掘的深层驱动因素。

例如，中国居住环境和美国不一样，美国房子很大，车子开进车库，大包东西往冰箱里搬，还可以买两个冰箱，一个放车库，一个放家里。但中国家庭单门冰箱更多一点，即使双门也只能买一个，这些都是居住环境的不同，需要零售商深度思考。

CBR：

对零售商而言，应该如何选好自身定位？

石维磊：

在美国居住期间，我最喜欢的两家超市是Costco和Whole Foods。Costco主打的是极致性价比，不仅是价格便宜，而且价值是最高的，在这个价位区间的所有产品中，属于最高档。

Whole Foods最早是卖有机食品，以此吸引消费者，但后来很多超市都在模仿，甚至还有专门开辟专区售卖有机食品的。时间长了以后，Whole Foods吸引我的地方，是每次去都会发现特别独特的产品，可以是洗发水，也可以是沐浴露，在外面是看不到的。

所以，零售行业的竞争应该是错位竞争，而不是打价格战，奥乐齐的价值主张就很好，打的是自有品牌，当一个企业有了好的价值主张时，就能在市场立于不败之地。

陈有钢：

作为外资超市，我们的定位非常清晰，以中产阶级作为主要服务对象。从选品而言，在满足大众化需求的同时，也要有部分消费者感兴趣的小众产品，就是既满足广泛化需求，同时兼顾特殊化需求。

对零售行业而言，调整永远是必要的，因为消费者在变，时代在变。零售说到底是个欲望的生意，而随着社会的发展，技术的变化，欲望的内涵也会发生变化。举例而言，过去很多人并不那么喜欢罐头食品，觉得低档，但疫情之后，罐头食品又被很多人接受。因为在疫情期间，大家吃了罐头后，发现味道还不错。

欲望的满足一方面是口感，另一方面是心理感受，因此，产品研发、零售业态的选择等因素都很重要。从业态而言，我们在上海做的是社区超市，这也是在激烈的市场竞争下，选定自己的细分市场，并长久坚持下去，通过贴近消费者，给现代的中产阶级提供一站式的购物体验。

此外，零售商要不断提升运营灵活性，疫情其实倒逼了这个过程的加速。从订货角度而言，要加入更多的灵活性和弹性，如果遇到突发事件，可以迅速做出反应。数字化和柔性供应链管理是我们未来持续要做的调整。

CBR：

未来5到10年，中国零售市场的机遇和威胁是什么？你对中国零售业的长远看法是什么？

石维磊：

首先，我认为消费升级是未来的一种机会，这既包括了现有消费者的钱越来越多，所以重视产品的品质或服务的质量，也包括了消费者群体本身的迭代成长。如今00后的消费者，和70后、80后，甚至90后消费者的习惯相比，是完全不一样的。

还是以Whole Foods为例，走进超市以后，商品在颜色上就非常有吸引力，水果的颜色就很好看，摆放的方法也很有趣。十年前我在美国买燕麦奶，超市里有一个挤奶器，消费者可以参与其中，自己把牛奶挤了以后，装进瓶子里。当时我带着三个小朋友，都是00后，他们一看到就很兴奋，这就是一种参与感，给消费者提供价值是非常重要的。

另外，数字化也很重要，通过重塑价值链和数据驱动，零售商可以给客户提供价值，并且能够更贴切消费者的需求。数字化是一种战略层面的设计，这并非是简单增加一块面板或收银台，或者增加一个刷脸技术，而是从价值链上进行重塑，这也是未来零售业的机遇。

陈有钢：

我们目前面临的是百年未有之大变局，肯定要根据宏观和消费趋势的变化，做好多方面准备。未来几年，相对来说，区域性零售会有很大的发展机会。

另外，我们可以看到，一些零售商开始把自有品牌作为自己的战略发展核心，这是以品牌为驱动的。对于零售商而言，用差异化的模式区分定位，并进行消费者忠诚度的培养，都会是未来非常重要的发展趋势。

我们要基于自己的特色，给消费者一个综合的解决方案，比如很多地方都会卖烤鸡，但奥乐齐可以提供一站式服务，还可以出整体package，除了烤鸡以外，还有面包等商品。在几百平米的超市里，消费者花几分钟时间，就可以买齐所需的物品，这意味着要给予消费者生活形态的认同感，而不是一个单独的产品。

CBR：

在德国，以平价超市面目出现的奥乐齐产品有哪些标准？

陈有钢：

总体而言，德国产品的特色是不大注重外表，但是质量、安全性，甚至环保方面都做得很好。德国奥乐齐之所以能平价，省钱省在了两个方面，第一就是产品溢价，第二是价格管理。

不同品牌之间有时候要搞一些促销竞争，就会有促销期价格，和非促销期价格，但奥乐齐把所有促销期和非促销期的价格均一化，产品该是什么价格，就是什么价格。所以成本的节约并不是从牺牲质量的角度，也不是从牺牲环保的角度，奥乐齐在很多国家都有环保标识，这一定程度上其实是增加成本的。

CBR：

假如未来几年中国经济的消费动力不足，甚至进入了下滑状态，奥乐齐会如何思考开店和产品策略？

陈有钢：

这是所有零售商都要思考的问题，任何一个零售商都要根据市场的情况进行动态调整。当经济下行的时候，很多成本也会下降，具体而言，租金成本、采购成本都会下降，那么价格也会随之反映出下行的趋势。如果说中产阶级的整体需求重心下移了，那我们在国外有很多类似的经验，都可以直接照搬过来，从而适应市场需求。

CBR：

最近临期食品很流行，年轻人之间甚至盛行了“边角料食品”，常见的是面包边角料，或者火腿肠边角料等，一大袋特别便宜，请问如何看待这个现象？

石维磊：

这其实无关消费升级或降级，年轻人天然会对此类产品感兴趣，因为这其中有一种趣味性，这也是中国市场的魅力所在——市场太大了，非常多元化，给企业提供了广阔的舞台，可以不断进行创新。

陈有钢：

这最终是关于市场的选择，有一些市场可以成为规模市场，有一些细分市场则难以成为规模。作为国际大零售企业而言，规模市场是我们会选择的方向。但对于一些小切口的细分市场，很适合一些经营方式灵活、行动力敏捷迅速的企业捕捉机遇，这也很切合今天的主题：万千世界，每个零售商都可以找到属于自己的天地。

石维磊：

是的，这也与战略取舍有关，很多事你需要做不断做减法，舍弃也是一种关键选择。

CBR：

如果只能用一句话概括，您认为零售的本质是什么？ 

石维磊：

那我还是从战略角度来讲：零售的本质就是为客户创造最大的需求。

陈有钢：

零售的本质是对消费者欲望有深刻的理解，根据理解去构造价值定位，为消费者提供服务。