上周，国美集团创始人黄光裕在公开信中表示，2022 年国美将“聚焦聚焦再聚焦，蛰伏蛰伏再蛰伏”，战略性聚焦主业务的同时，出售或停止发展与主业务非关联或亏损的业务。

无独有偶。22 日，华为创始人任正非在内部文章中提到：“把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。”随后 A 股大跌，把焦虑传递给每个人。

中国企业的生存状态可见一斑。

放眼海外，他们的日子也不好过。

据刀法热讯报道，短短一个月内，既有沃尔玛、Best Buy、Wayfair 等零售巨头大面积裁员，也有像 Glossier、Allbirds、Warby Parker 等曾经呼风唤雨的 DTC 品牌削减团队。

——无论是国内，还是海外，裁员似乎已经成为许多公司降本增效的首要途径。

过去刀法研究所更多聚焦在后疫情时代新锐消费品牌的生存状态，并推出了系列报道。然而，商业的本质事实上都围绕着“人”展开，无论他们是消费者还是经营者。

当市场环境低迷，消费者信心不足，那些奋战在消费品公司一线的从业者们状态如何？在经历了行业的高峰和回落后，他们的工作内容、节奏和环境发生了哪些改变？作为个人，他们又是如何面对大环境所带来的的困难与挑战？

在与众多一线操盘手、行业从业者交流后，我们发现了一个更为生动、真实的世界。刀法希望从他们的故事中抽丝剥茧，更详实地去讲述，行业正在真实地发生什么。

本次的讲述者是某新消费品牌的市场总监 Jack，他曾就职于大厂，后伴随着新消费品的创业浪潮，加入现公司负责品牌公关与营销。

这半年他正在全力推动公司内部的“二次创业”。

虽然，他的职位依旧是市场负责人，但紧跟当下变化多端的业务需求，让他忙着从头开始学做内容，从市场负责人化身为各种角色，他的“影分身”们有时是内容策划，有时是摄影，有时是剪辑。

随着工作职能和要求的不断演化，“市场总监”这个岗位原有的分工和认知逐渐模糊化，“内容效率”成为其为唯一指标，让他不断调整着自己于每个项目中应扮演的角色。

以下是他的自述。

01

营销人的底线思考：如果公司到了生死存亡之际，保存什么力量最有效？

刀法：在过去的这半年里，你和所在的公司都经历了什么？对市场大环境以及工作方面，有哪些新的思考？

Jack：我们这半年有非常大的变化。一是发力发展全新的战略品类，内部“二次创业”，并深耕对应战略方向的垂类私域；二是把内容能力作为团队发展的核心能力。

中国消费品牌已经有很明显的变化，特别是因为疫情的反复，有很多消费品公司从“新消费”回到最基础的消费品基本逻辑中。

最近内部经常在讨论这个状况。比如 20-21 年，出现了很多看起来非常 fancy、营销玩得很花的公司。但当整个行业冷静下来，营销投入下降，销量下滑的时候，反而是偏传统的、稳扎稳打的企业，能够在这个消费品增长承压的大环境中活下来。

说一个最简单的例子，我发现在疫情反复下，大家居家时间大幅度增加。接到居家通知后，人们的第一联想是要买可乐，而不是去买一杯网红咖啡。这对我是非常大的冲击。

过往新消费品牌做了非常多的营销，比如直播、达人带货。但当大家退回到底层的生活需求，团购的是依然是可口可乐——它其实传统消费品的代号。

有了这个基础认知后，我们会考虑：如果组织面临非常极端情况，坚决保存什么力量最有效？乐观永远正确，但是危机意识让我们走得更远。

我们发现 2 个事情是必须要有的：

第一是私域用户。私域的力量在 2022 年被提升到一个新的台阶。不管是什么领域的消费品，护肤品、咖啡、知识等，万物都能结为私域。

我相信，如果很多消费品公司重新创业，可能不会无差别地在全国广铺门店。但是如果一切以用户为本，与用户结成深厚的、持续的连接，拥有一个有向心力的私域社区，那就有业务未来。我们也必然会保有用户运营和私域团队。

所以，我们与大趋势一致，选择坚定投入精耕细作的品牌私域，把私域的大河分流为一条条更细的支流，垂直精细化“与用户做朋友”。

第二是内容。私域深耕和内容能力是当下所有消费品业务发展的两大关键支柱。组织能力上互相独立，但是效果上互为补充、相互赋能。内容能够驱动整个私域以及公域的增长。

所以在内容能力上面，我们内部做了再一次分工，对以往不是做内容的同事，或者一些只是做新媒体的同事，添加了多元化内容输出的能力要求，用一个季度的时间重塑组织内部自生产 PGC/UGC 内容的复合能力，并且要求这些内容能够适应不同平台的调性和流动需求，如小红书、抖音、公众号等全域内容，必须形成内部闭环。

任何组织能力变革都需要负责人一马当先，我这个营销老兵也把自己“重新打碎”，做了一轮专业知识重组。

不瞒你说，我以前真的不会用剪映，对剪辑更是一窍不通！经过两个季度的实战使用，我已经很好地掌握了一个“野生博主”需要的一系列专业技能，探店、开箱、产品介绍等内容都可以自行产出。

我希望这个能力成为市场团队的全员标配，如同每个人都会使用 WPS 这样的基础办公技能。

现在，我们已经成为一家比较好的内容公司。这个内容能力不是说公司有多少预算多少外包，而是内部团队有多少个人，每个人擅长做什么内容，如果我要做某个内容选题，我如何找到团队中最合适的产出者，这和 2021 年非常不一样。

我觉得应该有很多行业跟我们共情，但跟我们共情的公司规模应该都不是特别大。我们相当于是二次创业。

02

全员产出内容，品牌部 MCN 化

刀法：今年有一个趋势，就是很多品牌都把内容收回来自己做了，我们称之为“品牌部 MCN 化”，感觉和您说的一致。

Jack：对，我们各个重点的社交平台，例如抖音、小红书、微信都是自己运营。

如果包括直播、短视频在内的全平台内容都是内部产出的话，那我们会把自己比作是一个垂类 MCN，可以服务内部各个前台业务。如果公司允许，我们甚至可以商业化服务其他品牌。我会脑补把自己定位为一个 MCN 负责人，我要为这家“机构”的持续发展负责。

我认为，在当今的大环境下，公司的每个部门都必须要有独立活下去的决心才能发现组织价值。

所以我今年会考虑非常多的内容上的问题：内部人力内容产能是多少？内容生产的效率是多少？我内容的质量在怎么样的水平？如何去衡量我的内容价值？怎么样让内容跟 GMV 业绩挂钩？

在我们不断推进的过程中，我们发现内容不仅仅是一种组织能力，而且也是对外合作的钩子，仿佛 “磁铁”吸引着有内容需求的八方合作方。 

以内容能力作为抓手，更容易撬动一线品牌合作资源，在降本增效的大背景下持续拓展品牌跨界的边界。 

比如上半年，我们曾与某头部平台共创了一个内容选题，这样的经历也让我们团队也更深入地感受到：内容是核心合作竞争力和护城河。

如果内容可以成为外部合作方共同的欣赏点，那我为什么不把这件事变成可复制变成内部能力呢？所以现在它已经是我们内部能力了。

刀法：其实我还蛮好奇你之前提到的那一套内容评判体系，可以稍微展开分享一下吗？

Jack：这个问题比较大。我们相信好内容能激活流量，而核心能力必须内部自建，这样符合降本增效的大背景要求。

我们内部的完整内容评判体系，由以下 3 个问题构成： 

1.  什么样的产品值得做内容？ 

前台业务团队就像我们的甲方，存在非常多的推广需求，但是并不是每一款产品都需要深度做内容铺设。所以我们会通过一些消费者测试，对产品分级，不同级别的产品得到的内容资源是不一样。反过来也推动前台业务团队努力打磨产品，把自己的产品锤炼为 S 级产品，以得到更丰富的内容打造资源。 

2. 如何重组内部，高效地产出内容？ 

进一步挖掘每个人的潜力和隐藏技能，把现有的人重新打散分为内容策划组和内容生产组，整体构成一个内容虚拟攻坚板块。我们建立了可复用的分发管道和 KOC 矩阵。内容策划+内容生产+内容分发 3 个事情接在一起，我们就能算出内容产能的上限在哪里，我们具有什么样的综合内容能力。 

3. 如何持续评判内容效果，不断迭代内容策划？

我们又将内容效果细拆成了以下 5 个维度：

• 确定内容被平台收录 

• 内容准确传递产品沟通点 

• 内容的规模和成本：

   计算单个互动成本、单个阅读成本是否在历史   数据范围？

   效果广告维度的关键数据维度（CTR/CPC/CPE）是否符合行业较好水平？ 

• 评论区互动是否真实有效果 

• 内容对品牌和销售的赋能：如电商评论区是否有明确提及是受某笔记影响购买？

刀法：这个流程和刀法跨部门做内容排期几乎一模一样。

Jack：我们会把每个消费品理解为一个个 IP，而 IP 也可以理解为一个又一个内容选题。多少个品就多少个选题，不同的选题打不同的人。

市场热度打造方面，在内部 MCN 化之后，得到了短期爆发式的增长。

比如每年的 6 月正值电商 618 的核心销售档，品牌也在非常密集的产品上新期。我们需要灵活判别每天的私域和公域热点，并快速通过内容将热点与产品产生多维度的关联。最简单直接的做法就是大量铺设第三方视角的内容，埋下与官方内容联动的勾子，引导消费者关注和购买。

也正因为我自己就是内容供应商，才能非常快地跟进当下的热点，让各个社交媒体成为稳定的自获流量渠道。这一做法最终也在销量上看到了明显的反馈。

大部分人只能看到表面，说“你做了投放”，但看不见背后是有一只隐形的手在做内容。而这只看不见的手驱动了整个内容发酵，让消费者主动关注并搜索，最终达成明显的搜索外溢和社交媒体、用户社区阵地的热度提升。

03

每个个体都要经营自己，自己就是“一家企业”

刀法：在推行品牌 MCN 化的过程中，遇到了哪些困难？

Jack：内部都认可核心能力应该自建，变成组织能力，所以我们正在品牌部 MCN化 。但内容产能可能是个大卡点。

我认为，每个人的私域都要参与进来——私域+私域+私域就会有一个大公域。

所以如果是创业公司，第一是希望大家发挥主观能动性，第二我们也有奖励机制；还有一些部门负责人也会影响自己的团队，希望更加融入到创业氛围里面。

刀法：这和刀法的“主人翁精神”很像。

Jack：如果你想见证并参与一家企业在半年里从 0 到 1 的这一系列过程，那你可能要不设边界的去考虑当下的业务需求。

在创业公司里，不存在太多所谓的阶层和级别，一切都是结果导向。我们每一个人都需要深度参与到里面的方法。

在员工的精神状态上，我们比较提倡“企业家精神”，它也成为内部反复提示的关键词。

我认为，虽然每个人不一定都能成为企业家，但每个人需要经营自己，自己就是“一家企业”。

所以在内部管理上，我鼓励团队把“企业家精神”作为思想状态上的追求——它代表着更乐于接受资源匮乏下的挑战，并且能在匮乏中找到未来的路。这能帮助团队更深刻地体会到聚焦和创新的价值。

而在技能学习上，我相信刻意练习是会有好结果的——无论是为了眼下的工作，还是更长远的职业发展。

现在没有一个岗位是不需要懂内容的，只要你的工作与营销相关，与产品相关，那你就要将自己打造成内容发动机，才有竞争力。

因此，当团队在日常工作，以及对外推进合作的过程中，我们希望能他们能把对方的思路和方法论吸收过来，除了沉淀为可被内部复用的 SOP 外，更重要的是能明白对方在做某个决定或判断背后的逻辑是什么。

只有把外部的能力不能内化为组织的内功，才是组织升级和“越来越值钱”的根基。

刀法：我们最近也在讨论未来“个体户”会是大势所趋，讲究小而美，每个人“十项全能”，而不是像从前那样，扮演好一个螺丝钉就可以了。

Jack：一人如果不是一专多能，很难在未来工作的推进中有价值感。

比如，在大项目开始之前，我们内部都会开选题脑爆会，有点像内部的比稿。现场参会的人会一起投票，选出自己认为最闪光的想法，再将它不断优化成一个成熟的提案。

回归到我对当下组织的理解，让策划+内容能力成为团队的基因，才是组织的价值所在。

刀法：这对员工素质和个人能力要求提高了很多。

Jack：这是行业逼迫的。

我最近复盘了过往经历中几次重要的工作述职，同时重新思考了市场营销的工作职能和权责变迁，总结出现下营销行业的 4 个特点：

1. 极致降本增效。甲方依赖供应商提案的时代已经过去，公司的市场团队即品牌营销策划的创意核心。部门或是项目负责人需要更明确每个人的工作产出，在尊重和保证团队主观意愿的前提下，更极致地挖掘、提升每个人的综合能力。

2.  回归事物本质。身处乌卡时代，每个人每天都在面对不确定性，这就要求市场人和品牌人回归营销基本价值进行思考：如何量入为出，做好投入与产出比；如何去肥增肌，找到真正能解决业务当下之急的方法。

3. 万物全员皆内容。没有内容能力的团队没有未来，打造一个拥有超强综合内容能力团队，将会成为市场营销团队的核心门槛 。

4. 品牌部门 MCN 化。伴随着企业对预算的精细化把控，以及部分消费品需要高频上新的状态，品牌或市场部门势必会承接更高密度的营销需求，团队内部的内容自闭环能力将变成核心组织需求。

事实上，Jack 只是众多新消费市场总监的一个样本，其工作职能演变的背后，是整个市场环境的更迭。

我们越发地清晰，现在的企业，甚至是社会，更需要什么样的人——有最基础的职业、道德素养，有拓荒精神，在洞察当下趋势时，不盲目消极也不无脑乐观。

于是，我们不禁再次发问：奋斗在一线的品牌人、市场人，应该如何过好 2022 年，甚至更远的未来？

或许，我们可以向《孟子》寻找力量：“天将降大任于斯人，人必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”。

被时代选中的人啊，这是安慰，是激励，也是祝福。