文：肖俨衍
来源：启承资本（ID：genbridge）
导读人 启承资本常斌：
过去十多年，我研究过几十家全球历史上最优秀的零售公司的发展历程。其中，最愉悦的过程就是阅读创始人写的传记，跟随他们回到最初创立的时代和环境里——Sam Walton 爷爷在小镇里开出主打“Everyday Low Price”的超市；Sol Price 爷爷以“信托责任”精神创立的PriceClub；跟Bezos 画出了他最初的“Everything Store” 的成长飞轮，都是零售发展史上最美妙的时刻！
读Trader Joe's 创业故事时，印象最深的是他将最初的顾客定位为“overeducated，underpaid”的大学老师等人群，把红酒等“消费升级”和改善生活逼格的产品作为最初的起点；之后公司又专注于食品零售，成为美国该领域最优秀的零售商之一。Trader Joe's的发展历程，可能和国内如今在尝试的盒马、七鲜等处在同一个阶段，会给当下的零食行业有一些借鉴和启发。
期待中国也有更多像Trader Joe's让我们“吃的更好”的新一代零售商！
01
从模仿到创造
Joe Coulombe出生于1930年，他在斯坦福大学毕业后就在工作中接触和研究德州的711便利店模式。此后，Joe加入一家企业，核心就是在加州复制711模式，27岁的Joe成为了旗下Pronto Markets的CEO（实际上是创业）。当时，零售店90%靠的是位置，经营层面创新有限。
Pronto Markets很快在加州开了2家店，由于模式红利，前2年运行状况不错。然而，其股东由于业务经营不佳准备出售公司。Joe 毅然决定自己收购Pronto Markets，甚至为此背上了债务。
1960年，Joe面对最大问题是应对规模更大的连锁超市的竞争。对此他拿出了一个切中最基础问题的解决方案——为员工提供高工资。要知道传统零售业核心就是工业化、流程化，降低员工成本，而Joe第一招就特立独行的，雇佣水平最高的零售人才，打造特立独行的零售模式。这一决定是后来Trader Joe's所有模式的基础。
用好人才考验的是老板的水平。Pronto Markets第一招就是远离工会，工会存在会限制员工灵活安排时间。另外，公司设置了每半年大领导都要找自己-3的基层员工直接谈心，听取员工建议，保持创造能动性。此外，公司零售店选址都是最好的位置，为员工提供最好的舞台，让高工资物有所值。
1950年代，加州法律对所有酒精饮料都有最低售价的规定，类似的品类还有牛奶等，因此市面上没有打折出售的酒精和牛奶。
Pronto Markets首先进入正是这两个品类，公司通过收购稀缺的销售酒的牌照，获得了稳定的现金流。此外，Pronto Markets也开始加入一些大超市不屑于增加的小而美品类，走差异化路线，比如超大size的鸡蛋等。得益于优秀的经营，当时Pronto的单店销售额是行业的三倍。
02
抓住精准人群，确立独特商业定位
随着罐装食品等技术的发明，19世纪中后期，美国消费品牌如宝洁、可口可乐、吉列不断涌现。进入20世纪，广播等大众媒介的普及进一步赋能了品牌营销，塑造全美流行的品牌变得可能。与火热的品牌生意匹配的就是超大规模的零售渠道（超市），由于品牌完成了对教育消费者的大部分步骤，零售渠道要做的就是把多快省的货品交付给消费者。
当时超市等渠道主要销售就是品牌标品，而烘焙、肉、酒精等非标商品则为辅助品类。在三大电视网垄断收视率时代，品牌广告成本很高，直接导致大量中小品牌没有活路。而这些非主流的品类恰好给了Trader Joe's差异化布局的空间。
对消费者差异化的需求洞察，则是Joe开辟新商业模式的基础。他研究了两组数据：第一，教育红利在美国十分显著，1930年代只有2%的适龄人群进入大学深造，而到1960年代这个数字是60%。第二，波音747将于1970年投入使用，极大降低坐飞机的成本，人们的出差旅行等频率将会提升。基于此Joe判断美国消费升级的趋势是必然的，而消费者的差异化需求也必然产生。传统品牌+超市模式满足的是大众一体化消费需求，而Trader Joe's要靠新模式抓住新需求。
基于以上判断，Joe制定了四条基础定位：
抓住overeducated，underpaid的人群，简单来讲就是教育背景优秀，但整体收入却没跟上的人群，比如初入职场的年轻人。定位的精髓在于教育和收入水平的不匹配，诞生了独特商业模式的真空地带。
坚持做酒品类。11%的美国人消费了88%酒类销售额。
为提高坪效添加酒精饮料的品类，比如蒸馏酒，但是后来发现消费者还是比较少在便利店购买烈酒。
不断寻找符合三个标准的新品类：1.单位货架空间高销售，且对于便利店是必须；2.高消费频次；3.能够方便地销售。
1967年8月，经过多次讨论调研公司确立了Trader Joe's的品牌名，正式在洛杉矶的Pasadena开设了第一家店面。选择Pasadena的主要原因还是附近拥有高密度的目标人群——Caltech，Pasadena City College等学校，还有医院等，这些机构的员工也是Trader Joe's目标人群。店型沿用小店面的模式，因为Joe认为小规模运行是组织效率最高的模式。
酒是Trader Joe's的一大核心品类，Joe也持续学习各种关于酒的知识，不断拓展酒品类的优势，并与17家Napa Valley（加州著名红酒产地）的红酒厂商达成合作，而当时品类最丰富的竞争对手也只销售7个品牌的红酒。实际上，Trader Joe's捧红了很多当时小众的加州红酒品牌，他们也捧红了Trader Joe's。
进入1970年代，美国经济进入相对低迷时期。Trader Joe's继续在酒上发力：当时加州对于进口酒有严格规定，必须通过持牌进口商，且这些进口商必须设置最低零售价格。零售商不得直接进口红酒，不得低于最低价销售红酒。然而，Joe发现了一个规则漏洞，即不同进口商可以自己确定最低价格，他们找到一个愿意合作的持牌进口商，后者将销售最低价格定到远低于市价。Trader Joe's还专门针对自己目标用户寻找小众且低价的红酒品牌，以1.49美元单价销售。谁能拒绝低价呢？基于产品和售价双重优势，不到3年Trader Joe's就成为了加州最大的进口红酒零售商。
为了把酒品类做深做透，公司还收购了一张1933年的酒庄的牌照，选择历史悠久的酒庄牌照的核心目的是为了让公司成为多种品类酒的批发商（客户是餐馆或者其他俱乐部）。公司还收购了一个旧厂房自己开始酿造葡萄酒，真正做到全方位了解红酒全流程。到1976年，Trader Joe's真正成为了酒零售的行业佼佼者，特别是在低价的进口自欧洲或者加州自有品牌葡萄酒。
到此，Trader Joe's第一用户心智形成——全球最好的购买单价低于2美金葡萄酒的地方。1986年，Trader Joe's将自有品牌红酒产地从加州转移到了南法国的Midi，这个产地拥有全球葡萄酒10%的产量。
Trader Joe's是酒零售的行业佼佼者
1970年代，Joe决定开辟健康食品品类。所谓健康食品就是越少化学添加剂越好，越天然的产品越好。Trader Joe's第一个产品是Granola麦片，引入了Alta Dena（低脂牛奶）认证的牛奶。在奶酪领域也开拓了独特的品类。此后，又加入新鲜的果汁和维他命片品类。维C后来成为Trader Joe's的爆品，营收占比达到3%。Trader还在坚果品类和烘干水果品类上成为了加州最大，到1989年公司采购的开心果占加州产量的5%。
到1976年，Trader Joe's在健康食品领域布局获得成功，公司盈利能力也得到极大提升，但规模仍然较小。当然，在Joe看来，Trader Joe's不应该为了增长而去追求增长，实际上1974年到1978年公司有4年没有开新店。
在营销上，Trader Joe's推出针对高知人群的自有杂志模式购物手册Fearless Flyer。在Joe看来，他们目标消费者虽然受过良好教育，但仍然需要具有高信息含量的购物信息，对外他们不需要强制推销，而是要强调有效信息。
实际上，因为当时Trader Joe's很多员工年龄都低于21岁（在加州不允许消费酒精饮料），他们无法给顾客提供充足选购酒指导。随着越来越多健康食品被纳入销售，这本购物手册恰好成为顾客寻找产品信息最好的途径。Joe还在洛杉矶一个专注于古典音乐电台推出每天一分钟小知识（主要讲健康饮食）的节目，这帮爱听古典音乐的人实在是和Trader Joe's定位十分契合。广播营销和电视赞助也逐渐成为公司重要营销方式。最后，通过赞助非营利公益组织，给他们提供印有Trader Joe Logo的购物袋等产品，在目标人群中品牌心智不断被塑造起来。
03
从本质出发加深差异定位
1976年，加州的零售行业迎来两条爆炸新闻：1.州政府不再规定牛奶的最低零售价格，从1977年元旦开始执行；2.州政府不再执行酒精饮料最低价的法案。
传统零售业的玩法就是通过周末打折咖啡等商品吸引客流，然后通过限价的牛奶或酒精饮料回收利润，一瞬间，这些的玩法完全行不通了。Trader Joe's在牛奶品类的毛利从22%下降到2%，公司当时有50%营收来自牛奶或酒精饮料，这两条规则取消对Joe和公司员工心态产生了巨大的影响，也为后来其出售Trader Joe's埋下了伏笔。
Joe做的第一个重大决定就是减少SKU，将选品权力完全收归总部。之前为了满足顾客尽可能多的需求，每家店的SKU达到10000种，其中3000种是每周都会有的固定品种。到1989年Trader Joe's每家店的SKU下降到1100-1500种。“多”从来都不是Trader Joe's的核心优势，给目标顾客创造价值才是最核心，而聚焦更少的事情，才有可能创造更多的价值。
在1977年，Joe提出了Trader Joe's下一个5年计划，其真正奠定现代Trader Joe's的模型。
聚焦食品品类。Joe判断，为了弥补在牛奶和酒精饮料上的利润损失，超市肯定会在其他食品品类上提价，这无疑给了Trader Joe's布局食品的契机。Trader Joe's极大减少了原有非食品品类，仅留下酒杯等少数一个品类，更加聚焦食品，更少依赖牛奶和酒精。
停止销售所有普通品牌的食品SKU。就是那些高度依赖品牌广告营销的标品食物，Trader Joe's应该尽可能回避，那是超市们和折扣零售店（例如沃尔玛）的战场。
聚焦那些具有稀缺性（不连续）的品类。很多季节性的食品，而且如果不能给消费带来价值的商品，就应该停止销售。这点有点像快手主播带货，不同的货卖给同一拨人。
放弃全国性品牌，拥抱Trader Joe's自有品牌或者白牌。Trader Joe's自己就是个品牌。
要单品，不要整个产品线。减少SKU，很多不能创造价值的品类砍掉。
没有固定的购物架。没有那么多SKU，就不需要那些复杂的货架。普通超市是1平方英尺1个SKU，Trader Joe's是5个，Costco是20个。
每一个SKU都要赚钱，不存在SKU引流，都需要有利润。
如果哪个SKU不能做到价格最低，或者成为唯一经销商，就不能上架。这就强调选品和供应链的能力。
1977年的5年计划把Trader Joe's从一个消费者驱动的模式变成一个买手驱动的模式——公司采购不仅要好价，更重要是要发挥创意，找到特别的商品。这对公司买手们提出了很高的要求，他们必须具备深度的产品知识（包括制造、包装、运输等）。相对，买手在公司拥有很高的地位，最低级别的买手和店长平级。同时，他们拥有行业最高工资的同时拥有充足的工作自由。
此外，Trader Joe's的买手体系运行十分高效，可以在24小时内给Vendor答复是否采购相关商品，且货到付款不压账期。此外，买手会高频访问供应商及其生产基地，对质量要求苛刻。对于供应商，第一次欺骗Trader Joe's黄牌警告，第二次欺骗红牌出局。
在定价方面，由于依赖Fearless Flyer杂志作为顾客购物信息获取途径，Trader Joe's的商品售价很难即时调整。此外，除非产品成本价格显著变化，Trader Joe's历来规矩就是不降价、不打折。从定价方式来看，Trader Joe's不用传统零售基于成本定价，而是看单产品毛利绝对额，比如针对单价20美元的红酒，可以接受13%的毛利（2.6美元），但是对于单价只有2美元的商品，则必须有更高的毛利。实际上，Trader Joe's最终是抛弃了单价1美元以下的商品，其1980年代的销售毛利接近23%左右（是结果而非目的），客单价接近30美元。
04
自有品牌是树立用户心智的手段
Trader Joe's不是个品牌公司，而是个零售公司，自有品牌从来不是它的目的，公司也不会拘泥于任何特定商品。自有品牌只是Trader Joe's树立用户心智的一种手段。
因此，Trader Joe's每一个自有品牌存在核心理由之一就是差异化：
酒：Trader Joe's基本打通全流程，由此其对于各种原材料特色选择都深谙其中道理。Trader Joe's的酒基本上都是限量的，因此会提前公布自己动态存货数量。
健康食品：尽量少化学添加剂，不能含硫磺，不能有味精，不能有过量的糖和盐，不能有任何人造增色剂，不能有亚硝酸盐。
健康成分：无焊接罐装包装，1980年焊接材料泄露是罐装食品隐患。Trader Joe's也反对在除臭剂添加铝，因为添加可能会引起老年痴呆。
生态友好：如用长线而不是网捕捉的金枪鱼，没有磷酸盐的清洁剂。
美食处理：Unfiltered红酒是Trader Joe's推崇某种纯天然高级特点，还有手工制作玉米卷等。
稀缺性：Trader Joe's卖的很多东西经常动不动就消失了，想买就赶紧的。
Trader Joe's很多自有品牌实际上是知名品牌的贴牌产品，主要是避免消费者直接和超市比价，而这样的商品往往价格只有原有品牌的几分之一，实在是实惠。
此外，Trader Joe's当然也会为目标用户（Overeducated，underpaid）开发定制的特色商品，比如Heisenberg 品牌咖啡豆。针对不同民族食品，Trader Joe's有不同名称，墨西哥食品叫Trader José’s；日本食品叫Trader Joe-San.；意大利食品叫Trader Giotto’s等。由于简单直接的流程，Trader Joe's往往有价格优势，比如一款Jarlsberg cheese公司定价是3.49美元，而超市售价是6美元。
品牌+传统零售模型核心就是标准化、工业化，基于规模优势将单位成本降到最低，找到或塑造不同消费者的共性。然而Trader Joe's特立独行聚焦不连续的商品，比如酒这个品类就是典型季节性，且不连续的产品（比如年份酒），可口可乐这种尝试进军红酒最终都失败了（因为很非标）。此外，Trader Joe's还会接盘很多品牌商品的绝版货（控制在销量低单个位数），这些货一方面价格低可以给消费者实惠，另一方面就是能够彰显Trader Joe's独特性。
1987年，Joe曾经做过一项调研发现店面里除了酒以外，80%的SKU都是不连续的，基本都是自有品牌商品或者面包、牛奶。当然Trader Joe's也不是完全拒绝连续性品牌商品，但必须有独特性（不能直接比价），有价格优势。
到1982年公司不仅安然度过政策波动，而且营收翻倍，利润翻三倍。新的5年计划被推出：核心其实是整合整个系统化管理，以及加强计算机等数字化布局。最后更加地人道管理员工，比如员工不用做硬推销，收银等重复工作都是兼职的等，增加员工乐趣。
不过，Joe最终在1978年选择将公司出售了。来自德国成功开创了折扣零售模式Aldi的Albrechts家族让Joe被说服，再加上面对1977年困境。出售公司后，Joe又在Trader Joe's工作了10年，因为理念差异，不得不离开公司时候，他最终承认自己后悔出售了公司。
05
后记：Trader Joe's后劲十足
Trader Joe's选择了一条介于传统零售和传统品牌中间的道路，一方面它承担了部分选品——告诉消费者买什么的职能（买手文化），另一方面又通过自有品牌等工具帮消费者买到最便宜的价格。
相比于传统零售模式来看，Trader Joe's更需要时间积累，但其后续发展也相对更强劲。下面几张图展示了Trader Joe's在经历了20年积累后，1988-2004年扩张速度才开始快起来，不论开店还是营收CAGR都超过20%。虽然创始人Joe选择了出售公司，但正是他打下了坚实的基础，沉淀了足够品牌认知，才让Trader Joe's有十几年的增长。
到2020年，Trader Joe's店面达到500家，营收达到165亿美元，位居全球第23大零售商。它基本上维持原有特色，基于相对高学历人群，聚焦有品质、健康的食品。
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