对话霸蛮：2023线下餐饮也不一定有好机会，不要追求“一口吃成胖子”| 玲听
凡事都有极困极难时，打得通的，就是好汉。
2020年初，螺蛳粉一战成名，甚至比顶流明星还具备热搜体质，紧接着南昌米粉、新疆米粉、湖南米粉、常德米粉等等各地米粉开始展露头角。
紧接着资本爱上了“嗦粉”，据Foodaily每日食品不完全统计，2021-2022两年间，米粉类品牌（包括预包装和线下餐饮）接连融资，线下餐饮更是受欢迎，湖南米粉品牌「霸蛮」在2020年底和2021年初分别完成了过亿元的B+和C轮融资；港式米线「肥汁米蘭」也完成了过亿元的A轮融资......
同时中国饭店协会联合美团发布的《2022米粉品类发展报告》显示，截止2022年5月1日，美团平台上米粉品类餐饮门店总数达32.87万家;门店数扩张到今年已逐步恢复增长，上半年基本保持在15%以上的水平。
总之，米粉市场还在持续走红，但这既是机遇，也是挑战，“粉是一个1500亿的大品类且没有领导者品牌。”那么米粉市场的机会点在哪里？谁能跑出来呢？
我们发现，成立于2014年的霸蛮湖南米粉，始终坚持聚焦湖南地方米粉，目前拥有近200家门店，不仅餐饮、零售两手抓，做全渠道全场景的米粉品牌，更是已经开始打造自己的自有供应链。在疫情下，霸蛮已经具备了较强的抗风险能力，不仅连续3年占据天猫湖南米粉品类销量第一，更是在2021年就已突破了十亿元的营收。
俗话说得好，“天下米粉半湖湘”。用霸蛮米粉创始人张天一先生的话来说，作为整个米粉品类的中坚力量，湖南米粉未必就跑不出米粉行业的老大。成立九年，作为湖南米粉的代表性品牌，霸蛮相比其他米粉品牌有何过人之处？创始人张天一先生对于餐饮与食品的关系又有哪些深刻的见解？本期【玲听】，我们邀请到了霸蛮米粉的创始人张天一先生来与大家分享，霸蛮是如何精准把握时代潮流，于餐饮“寒冬”大背景下实现突破和转型的？
Q：王晓玲，Foodaily每日食品CEO&创始合伙人、新食品时代100人发起人01
餐饮是品牌认知阵地，
玲听：从2014到2023，霸蛮成立已经九年了。这期间霸蛮经历了哪些重要的节点，又是如何调整的？张天一：这九年时间，我们在做的事其实很简单，就是做米粉。对于霸蛮来说，我觉得每三年可以划分为一个阶段。2014年到2017年，是创业的从0到1。当时以北京作为原点市场，从线下一家店开始，完成了品牌生存的问题，算是有了初步的发展。2017年到2020年，是发展期，这一阶段还是以线下连锁店为主，但发展已经开始起速，大约在2019年底，霸蛮就已经开出了七十多家线下门店。
2020年到2023年，可以说是探索期，业务面面临一次比较大的转型。2020年线下受到疫情影响面临着比较大的挑战，开始思考餐饮食品化，于是我们开始花了比较大的精力去做食品业务，也就是预包装米粉。铺线下终端，在电商平台做直播，开连锁店的同时也做食品，可以说是两手抓，我们认为这叫无界餐饮。
玲听：疫情后，有了“无界餐饮”的改变，是被动的转型，还是主动的转型？疫情这三年中，线下餐饮的压力应该也蛮大的，采取了哪些有效的行动？张天一：更多是在品牌更迭方面。在业务模型改变的同时，基于业务的原点思考也发生了很多变化。一开始霸蛮是连锁店形式，但疫情来了，连锁店业务没办法继续了，我才真正意识到，门店其实只是一个渠道。这个场景没有了，那还有没有别的方式可以延展出来卖米粉呢？
我就在想，霸蛮到底是一个什么样的公司，霸蛮是卖米粉的，交付的产品是米粉，但做米粉也有很多形式，可以开餐饮店、可以做预包装食品、可以铺便利店。所以2020年业务的思考打开了，我们希望把米粉这个产品做全渠道全场景的交付，所有能想得到能卖米粉的地方，都应该去做。
于是我们花更多精力把食品这端做了起来，当时预包装食品业务增长还挺快，2020年还拿到了一次融资。当时也有投资人建议把线下店都关了，干脆直接全做速食。
但我不这么看。在所有的业务里面，线下店是非常重要的，特别是实体餐饮门店。跟一个纯做预包装食品的品牌相比，霸蛮之所以有一定的品牌优势，最大的差异就在于，霸蛮首先有业务底盘的，也就是做线下实体门店的能力。因为消费者的想法很简单，认为看得到的东西是品牌，购物中心本身就是很大的广告牌，餐饮品牌也是同样的道理，不需要费很大劲建立消费者心智。
所以即使在疫情期间，从长线讲，最有利的发展形态还是线下。我们想通过线下实体门店去构造消费者心智，也就是“霸蛮是什么”的品牌认知。基于这个品牌认知，再衍生出预包装食品业务，本质上可以说只是品牌力的一个变现。
店要一家一家开，零售业务可以打破餐饮门店的半径限制及业务局限。餐饮和零售两轮驱动，形成了1+1＞2的合力，可以做到比线性增长更快。海底捞就是很好的例子，线下品牌足够强，自热火锅速食做得也很大很好，本质上也是借用了“海底捞”这三个字的品牌力去做。
明白了这些事之后，再回到“被动还是主动”这个问题上来，我觉得疫情是个扳机，是个契机，是它让我们开始思考“根”的问题。如果没有疫情，可能就一帆风顺地继续去开店。
玲听：感觉不管是被动还是主动，这一路上霸蛮都踩准了很多点，比如坚定地选择了米粉这样的细分赛道。在这其中您的心路历程是怎样的？张天一：我觉得就是朴素的情感，加上后期形成的商业直觉吧。我是湖南人，湖南是个吃粉的大省，我从小就是吃粉长大，但当时北京没有，我就想要不要自己开个店，这是情怀，并没有太多商业的认知。
但做了一两年后，我发现这个品类很有意思，粉并不是小品类，中国有6亿人在吃粉，品类规模有1500亿。食品方面这两年也很热，比如螺蛳粉的预包装品类规模大概有100多亿。
但粉的品牌化率还很低，主要是靠全中国四十三万家个体户、夫妻老婆店构成的。品牌化率不到1%，意味着四十三万家店里，可能品牌店就五六千家，剩下的都是小店，这就造成了大品类无品牌的情况。所以我到底踩中了什么？第一，过去的几年间，很多有品类无品牌的赛道都开始品牌化。第二，城镇化所带来的消费习惯的改变让不少赛道都开始了高速增长，渠道的红利由此形成。
新品类、有品牌、新渠道，这些要素合在一块，是给了我们一些机会。我便更加笃定了，米粉不仅只是一个情怀，开店也可以做成商业，也有可能做大做强。
玲听：九年时间，组织也在不断地壮大，您自己做了哪些方面的调整吗？
首先比较大的一个变化是我的决策定力在变强。刚创业那会，几乎所有企业都在高速增长，他们每年的目标都定的很高，但很多传统消费品牌、连锁品牌可能每年复合增长只有百分之十到二十，不会很高，但已经连续涨了二、三十年了。
消费是一个长坡厚雪的赛道，消费品是一个需要更多耐心的角色，不用太着急，它不在于三年、五年能够发展成什么样，而在于持续地进步积累。同时，我们未必需要很多的决策，很多优秀的小品牌做到最后都是大单品，不断在一个品上做深挖和精进，去拓展市场。所以想有成就，就该拿出十年、二十年甚至三十年去做经营，这样才是符合赛道的发展方式。
其次，关于组织和人才方面。过去九年我踩得比较多、反复在踩的坑就是人性。之前每一轮融资后，我都会大量去招职业经理人，招进来之后，可能要花半年一年的时间把职业经理人做一次组织调整。这样盲目把人才招进来，最后呈现出来的结果，并不是把业务拉快了，反而是一种折腾。
消费赛道长坡厚雪，人才也是，不太可能短时间搞一大帮子人才过来，根本消化不了。现在我更多会去认真想该怎么样去培育中层和高层。
总而言之，创始人在战略上需要有更多定力，定完战略再去培育组织和团队，基于原有组织文化，想清楚是充实人才还是提升原有团队的能力，这样可能会比短时间空降很多高管更稳健一点。
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2023线下餐饮不一定有好机会，
玲听：站在2023年初的时间节点，您回顾一下2022年霸蛮的战略目标达到了吗？张天一：没有，2022年年初定的目标是很高的，但北京三四月就有疫情，五月是封禁，所以到后来也不怎么提目标了，就因时而变。玲听：现在霸蛮线下门店的分布、数量的情况是怎样的？张天一：门店的分布方面，北京算是我们的大本营。现在霸蛮有差不多两百家门店，百分之八十都在北京。当然我们也在尝试往外去做一定的拓展，比如山东、以及包括南京在内的华东等地区。
张天一：今年算是比较特殊，我们暂时还没有起目标。我觉得还有很多不确定性，准备在三月份开始。
张天一：全世界能开到一万家以上的品牌其实是没有纯直营的，管理效率是不断衰减的。大型连锁都是在用特许的方式在做。连锁的做法跟发展经销商一样，本质上在于利用社会资源去拓展业务，企业更多做的是供应链和运营的支持，做中后台的事情。
但加盟一定是建立在有直营经营能力的基础上。我觉得硬标准是，第一，品牌诚信在五年以上。第二，已经开出了至少五十家直营店。这两个标准说明了，它的品类经过了一个周期的市场考验，且已经打磨了一套可以自我管理的体系，才能给别人赋能。
霸蛮在2021年创客期的时候就已经做上加盟了，不过是比较偏管控型的加盟，当时开了将近有一百家的直营店。2022年初我们提出的目标是从百店到开到千店，以当时的情况，用特许才是速度更快的发展方式。反过来说，我们也在看，怎么样才能够更好地服务加盟商。对企业自身，内功最大变化在于是由过去的管控变成了现在的服务，这是非常大的内部思维的变化。从消费者端来看，消费者只看产品和服务的竞争力，而不会考虑品牌是何种组织形式来做这件事情。做特许这件事跟品类本身就有非常大的关系，像霸蛮或米粉这样的小餐饮、轻餐饮、单品餐饮来说，模式简单，不管是直营还是特许都可以基本上做到在消费者端的体验差异不大，甚至基本保持一致。
张天一：我们在2021年之前全部都是直营模式。去年我们开始探索一部分的特许经营和联营，未来我觉得联营的比重会越来越大。
玲听：这几年很多企业都在谈数字化。尤其是在餐饮上，数字化的体现会更加明显。您怎么看数字化？张天一：数字化是个大词。总体来说，数字化一定是要落在实处，不能脱离业务“数”，整那些高大上的概念没什么用，核心还是在能不能降本、能不能增效、能不能增收。不能把“数字化”科幻化，核心还是服务业务，业务要求降本增效增收，至少也要达到其中的一个目标。我一直觉得，业务数字化的前提是要建立在标准化的基础上。如果今天做的业务流程标准是固定的，那其实也不一定要用系统；如果用excel表格就可以梳理得很好，也没必要一定开发个系统。所以标准化做得好，哪怕企业的知识留存就是几张A4纸，但是流程写得很清楚，大家都用这个流程，也不会有任何问题。
玲听：步入到2023年，您怎么看2023年的线下餐饮？
一方面，全国餐饮店之前有930万家，2022年经历了负增长，到现在大概只有800万家。去年一年大概少了一百万家的餐饮店，这毫无疑问是市场的空缺。2023年如果没有疫情这样的要素出现，意味着餐饮肯定会复苏，大家都会跟着入场，这是个机会。但另一方面，餐饮跟消费历史密切相关，明年的经济环境和经济增长中依然会存在着比较大的挑战和不确定，时代成本在上涨。在这种环境下，只有真正内功好的或是脖子以上的企业，才能抓到一百万家新开店的机会之一；腰部以下的企业或是本身经营质量没那么好的，可能2023年会比在2022年更难。玲听：现在其实有蛮多的餐饮企业都在做预包装产品，这是一个必行的趋势吗？张天一：我觉得不必行。商业是个性化的，不能说是“必行”，但预包装确实是个趋势。
本质上，企业做什么事，还是得看消费者的消费习惯，看消费者的选择。
我记得在2015、2016年，餐饮行业都在争论“到底要不要做外卖”。外卖和堂食确实有口感差异，当时大家抵触这件事，很多企业选择不做。
事实上，整个中餐规模大约是在4.7万亿，现在外卖一年市场规模大概就有8000亿。起码在一二线城市，消费者吃的十顿饭里大概有两顿饭都是外卖。
同时疫情这三年的时间，确实会改变一些人的行为习惯，让消费者不得不适当地去减少堂食消费的频次，并增加了一定的在家做饭或者便捷做饭的频次、场景和概率。虽然疫情过了，但消费习惯会留存。
那企业就又回到那个问题：“我是做七顿饭的生意、九顿饭的生意还是做十顿饭的生意？我能不能舍弃这一顿饭不做？”2022年上半年，餐饮公司大多数营收都是下降的，甚至是负的。但我印象很深的是，广州酒家营收并没有受到影响，原因在于它营收一半以上都不是来自酒楼，而是以月饼为首的各种点心、预制菜之类的产品。
所以预包装食品，对一些餐饮企业来说确实是一个新的增长点。消费者在这个领域里的消费需求是在增长的，至于企业抓不抓就是个性化的问题。
张天一：对我来说，最大的挑战在于，餐饮赛道和食品赛道还是挺不一样的，餐饮和食品，好比一个是水栖，一个是陆栖。我复盘起来就做对了一件事，就是完全用独立团队，两个团队在两个地方办公，不要互相干扰。因为餐饮和食品DNA不一样，做连锁的要去搞食品，两个都搞不好；另外，餐饮是不用看周转和现金流的，而是看损益更多一点，零售是看周转多一点。我见过很多连锁企业想做食品，也见过很多的新消费品牌开店的，但最后都没有做下去。我总结失败的原因，本质上是没有把它作为一个战略去定义，更多是觉得是个机会，就去尝试去开店、去做食品，结果亏钱了或者做不出来就放弃了，这都不是一个战略。
战略，就是心中明确必须要水栖、陆栖，还是水陆两栖。就“战略”而言，你的容错空间、投入的资源、力度、时间都会变得不同。对霸蛮而言，水陆两栖就是战略，这个适应的过程是个挑战，也是需要花时间的。
玲听：这跟您之前说的立体作战和空中部队的理念有什么区别？张天一：是一样的。我一直在说无界餐饮，其实就是觉得，食品和餐饮这两件事，本质上都是吃，区别无非是餐饮更偏向于现做，食品更偏向于工业化，保质期不一样，至于最终以何种形态来呈现，各有各的优劣。
对于米粉来说，既然它适合去做所有的保质期，那为什么不做全保质期全场景的事，这就是我的底层逻辑。
这样做有优势，比如疫情期间，抗风险能力就比线下连锁品牌要强一点。当然问题也有，比如几条线的业务逻辑完全不一样，分散了人力和精力之后，还能不能把做一件事的优势放得更大？没有结论。个人觉得就是个选择问题。
张天一：大概四成。从2020年开始做，将近三年的时间。
玲听：未来霸蛮食品业务的比例会比线下餐饮的更大一些吗？
04
挑战“有品类无品牌”，
第一，在粉这个品类上持续去做聚焦和专注。正如我刚才提到的，粉是一个1500亿的大品类且没有领导者品牌。
再花上十年甚至十五年的时间，让霸蛮成为这个第一是我追求的目标。所以霸蛮还是会聚焦在单品上，持续夯实产品。不管是在餐饮还是在食品上，把渗透率做得更高。
第二，从一粒米到一碗粉，将整个链条去做纵向深挖。新消费大多都是从品牌作为切入点，抓住了某一个营销渠道红利、品牌调性，或是消费者的某个洞察，实现从零到一。但归根到底，一个品牌能跑起来，实际上是品牌、供应链和渠道这三个轮复合的结果。渠道上，做得越大的品牌越没有壁垒。对于霸蛮而言，自建渠道方式就是开店，所以要持续地开店，开更多的店，一个一个市场去拓展。供应链上，持续深挖供应链。源头上，去年我们建了个五千亩的水稻基地，在湖南还建了一个五万吨的米粉生产制造基地。在一个没有品牌的品类上，消费者最大的担心还是食品安全。作为品牌，霸蛮想要告诉给消费者的是，“我是专业的”，至少让消费者吃到的粉是真正放心的。
从一粒米到一碗粉，从源头开始把控做一个链条，五年都是快的，所以说实话，未来三五年我们的规划比较简单，动作不会特别多。
玲听：按照最初我们的理解，包括看到过往的一些报道，霸蛮可能是湖南米粉的代名词。但我们近期也看到，霸蛮也在出螺蛳粉、江西米粉之类的产品。您希望大家在未来会怎么去看它呢？张天一：霸蛮就是湖南米粉。就像兰州拉面是一个城市的面，别看它是按照地域命名，但是并不影响兰州拉面有可能会成为面这个品类的领导者品牌。所以湖南米粉也有机会成为米粉的老大。用户并不会因为地域去消费特定的产品，他们爱吃的是这个品类。但我们也一直在做产品创新，毕竟服务的是全国各地的人。比如螺蛳粉，螺蛳粉本身是个潮流品，霸蛮要做的是叠加，做臭豆腐酸汤螺蛳粉，汤底是湘西的苗家酸汤，臭豆腐是湖南的。a是品类根基里能找到的一些传统元素，b可能是潮流元素，那a和b合起来可能就是霸蛮想要的版本。
2023年还是有很多不确定性，但在这些不确定中也有一些确定性，比如竞争环境、越来越激烈的布局，我们所要面临的挑战越来越大，但就算是这样，把产品做好，把供应链效率提到最高，这是我们随时都可以做的。
把夯实基础的前提下，如果环境好，油门随时加快；环境没那么好，随时可以踩刹车。玲听：疫情带给大家的就是不断地去提升灵活度。最后请您用一句话来寄语我们的餐饮、品牌和创业者们。张天一：“凡事都有极困极难时，打得通的，就是好汉。”（曾国藩）
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