绿山咖啡原本是一家非常传统的公司，但是它用互联网的精神改造了自己的思维，实现了华丽转身。

定价权两次转移

二战以后我们目睹了两次定价权的转移，第一次转移发生在上世纪80年代，具体拐点是在1987年左右，这次定价权的转移是从制造业转移到了渠道。

二战以后，供给和需求间的总体趋势是供给不足，定价权被牢牢控制在大的制造商手上。GE在很长一段时间内甚至都没有设置首席营销官，因为他们认为不需要营销这个概念，只需要从自己的视角向市场推出产品和技术。从零售行业集中度来看，1959年到1980年全美排名前8位零售商所占的零售业比例一直几乎没有变化，在8%到9%之间徘徊。而1987年则出现一个拐点，之后，零售业整个行业大整合，行业集中度也发生了剧变。

这个拐点最主要的推动力就是沃尔玛的崛起，沃尔玛在这个拐点开始从一个地方性的品牌转变为全国性的品牌。当以沃尔玛和塔吉特（TGT）为代表的打折型的零售商开始大幅进攻市场之后，零售业的整体行业整合度发生了突变，从8%迅速扩张至近20%左右，在行业集中度的变化过程中，定价权发生了第一次大的转移，从制造业移到了所谓渠道手上。所以在上世纪80年代末期到90年代末这段时间内，一些品牌故事，很多是和渠道的占领有关的，这是一个渠道为王的时代。

定价权的第二次大的转移发生在21世纪初，具体的拐点是在2003年。

随着互联网的到来，卖方和买方之间的信息不对称被打破，定价权从卖方开始转向买方，从渠道为王的时代转向用户为王的时代。

为什么是在2003年？从思科公司整理的网络流量变化图中可以看到，2003年是互联网发展具有里程碑意义的一个点，个人用户从个人IP地址所产生的流量首次超过了从商业地址产生的流量。同时，2003年之后，整个流量开始呈现一个指数型的上升趋势，定价权在此时发生第二次转移，从所谓的渠道转到了终端用户手上。

当第二次定价权转移发生后，互联网成为我们整个经济生活的一个重心。

在上述两个大的定价权转移的背景下，我个人认为，互联网的核心精神就是以用户为中心的精神，追求用户极致体验的意境。

小米科技的董事长雷军有一句话非常流行：一切以用户为中心，其他一切纷至沓来。这是一个以互联网指引、以客户为中心的提法，这个提法的直接来源是谷歌公司，有谷歌十诫——即最核心的十个价值观。其中第一诫就是“一切以用户为中心，其他一切纷至沓来”。第二个是专注和极致，第三个就是快。我们可以看到雷军的七字诀——专注、极致、口碑、快，基本上被谷歌十诫中的前三诫涵盖了。

绿山的创新

绿山咖啡本身和互联网并没有特别强的关联，但它在转型的过程中，运用了很多互联网的概念，尤其最核心的是，它紧紧围绕用户的一些极端痛点和一些终极需求，以这个为起点，也以这个为终点，从而实现了成功转型。

美国每个家庭平均每天消耗19.1杯饮料，有五类饮料占据了主要的份额，分别是自来水、碳酸饮料、咖啡、瓶装水和果汁，这五类饮料占据了93%。所以，咖啡占据了美国每个家庭每天饮料消耗量的13%左右。咖啡的消费过程中间有什么痛点呢？

在绿山咖啡推出自己的解决方案之前，美国家庭早餐时一般会给全家准备一壶咖啡，每人分一杯，在这过程中间有两个非常具体的痛点：首先，咖啡熬制过程比较长，清洗过程费时费力。其次，每次只能煮一壶咖啡，且只能有一种口味，不能满足家庭成员的不同口味需求，如果有剩余的咖啡，也无法回炉加热，就直接浪费了。

在传统咖啡消费、准备过程中，这两个点是非常具体的痛点，以一个传统的咖啡机的说明为例，使用传统的咖啡机准备咖啡一共有六步，其中有一步告诉你要加入两调羹咖啡兑六盎司的水，但大家一般对六盎司的水没有概念，对两调羹的剂量也很困惑。准备咖啡早上要花费六个具体的步骤，并且中间还要涉及非常具体的计算过程，可以说是相当费时费心费力。

针对等待时间和清洗时间的痛点，绿山咖啡给出的是三步式解决方案——第一步拿起一个胶囊式咖啡（K杯），第二步按一个键，可以选半杯模式或者一杯模式，第三步就可以喝了，整个过程一般10到20秒钟就可以完成。这是一个完全颠覆性的体验。

对于第二个痛点，绿山咖啡颠覆式的体验在于它把咖啡机变成了平台式的产品，所有其他的口味和风格都可以在这里得到体现，你可以通过放入不同的K杯来选择口味，而且这个选择不仅局限于咖啡，还可以选茶和果味饮料。从口味清单上可以看到，目前已有的超过200个选择中，除了两种是绿山咖啡自己的咖啡，其他几乎你所能够想到的包括星巴克在内的主要咖啡供应商和主要茶品供应商都有对应的K杯，可以说绿山咖啡确实把自己的变成了一个平台产品，对用户提供了完全不同的颠覆式的解决方案和颠覆式的用户体验。

当一切以用户为中心的时候，其他一切都纷至沓来，当你的颠覆式体验为用户创造了巨大价值的时候，你的其他一切，包括你自己能够从中间所获取的价值，都会自然的到来，这些也在绿山咖啡身上体现得非常具体。

绿山的飞速成长

绿山咖啡转型前是一个非常传统意义上的咖啡供应商，这样的供应商，其利润空间非常微薄，3.5美元的一杯卡布其诺中咖啡豆所占的成本不超过3美分，作为基本的咖啡供应商，在原来的商业模式中所能够获取的价值是非常有限的，而在它提供了颠覆式的用户体验之后，对它自己的价值获取同样有了很大的飞跃。每个K杯的售价是66美分，从过去的不超过3美分，提高到了接近70美分，从中获取的毛利远远超过40%，所以绿山咖啡通过提供颠覆式的用户体验，实现了很大的价值捕获。

另外，它提供的颠覆式用户体验也推动了行业的变革，包括传统咖啡机和三键式的咖啡机，总的销量都有了变化，从2004年到2010年的6年间，咖啡机的总销量是在不断下降的，从2700万台逐步降到了2600万台，整个市场非常饱和，而这种K杯式咖啡机在这样一个总体趋平或者略微下降的市场中所占的比例则是不断上升的，从2004年的5%逐步提升至2010年的20%，近两年还在继续上升，颠覆式的用户体验不但是对它单个企业的利润率有大幅的增长，而且推动了整个行业的颠覆式变革。

看一组数据。截至目前，绿山咖啡在美国家庭和企业中总的装机量已经达到了1600万台，每天K杯的消耗量从最开始的4杯每台降到现在大约1杯每台，简单计算可知每年K杯的消费总量约60亿杯。这个也反映在它的股价上，当它采用新的颠覆式体验实现公司的华丽转身之后，从2006年、2007年开始商业模式得到市场认可之后，股价几乎增长了10多倍。前两年虽然由于专利失效的问题，股价有大幅的下挫，但从2012年开始，大家认识到这种独特的用户体验不会随着它的专利失效而轻易被其他品牌替代，因而最近市场又重新对这个模式进行了确定，股价又再次回升，几乎回到了原来高点的2/3左右，这个公司现在市值接近100亿美元，是星巴克市值的一半。

再看绿山咖啡未来成长路径，当你有一个颠覆式的用户体验，而且当你有一个平台式的咖啡机产品的时候，可以利用这个平台式咖啡机扩展到很多其他领域，现在它的主攻方向已经逐渐从传统的咖啡、茶、可可饮料开始转到了其他一些食物和汤的领域，甚至开始转到我们所说的能量类饮料和一些水饮料。