经销商不可能被干掉，但永远在分化的路上

文：海游

来源：新经销（ID：New-distribution）

每隔几年就会出现一些经销商被干掉或取代的言论，但这么多年下来就快消品而言，经销商一直存在，而且总有一部分经销商过得很好。

快消品进入消费者时代，社会供给出现产品严重过剩，企业更加注重品牌服务，消费者对高科技、高品质、个性化等方面的需求快速提升，来了一拨经销商“被优化”浪潮，结果很多经销商伴随优秀品牌商不断分化，组织、机制、模式一起变革，承接住了历史使命。

快消品进入互联网时代，特别是手机互联网时代的冲击下，“去经销商化”的音量越来越大，电商平台对传统渠道的冲击是有目共睹的，并且有愈演愈烈之势。

结果是经销商不断分化，衍生出多种生存模式，例如：配合多品牌商发展的品牌经销商，聚焦某些核心渠道运营的渠道经销商，大品类掌控和发力的品类经销商等等。

目前供应链革命大幕已经拉开，号称没有经销商的位置，要“绕过”经销商。这次经销商的命运是被“绕过”还是再次分化？答案是一定的，每一次渠道变革，都是新型经销商脱颖而出的机会，分化也是必然趋势。

经销商环节不可能被干掉

一个事物被干掉或是被取代，唯一的原因就是这个事物的核心价值被代替。那么经销商有哪些核心价值？

本质上经销商价值可分为宏观价值和微观价值两部分。

1、宏观价值

这里比较认同舟谱数据总裁邹文标的观点：如果经销商生意的本质是品牌商购买能力，雇佣其替品牌商做区域市场服务，那么经销商的客户就是品牌商，价值就是服务好品牌商，清晰了解品牌商的目标和意志。如果对经销商而言品牌商不重要，其真正的客户是零售终端，那么如何为零售端提供选品与供应链服务就是核心价值。

简而言之，经销商的宏观价值有两点，一是作为品牌商手脚的向下延伸，管理和服务市场，二是帮助终端零售商的身子向上延伸，做好零售商的服务与供应链。

2、微观价值

首先是资金：很多客户需要垫资，也就是大家常说的应收账款，依靠厂家自身的力量压力巨大，很难实现。经销商具有本土优势，能够控制风险。经销商可以提供必要的资金支持，这可以极大的化解风险。

另外与客户的交往中有很多灰色地带，比如公关费用问题，经销商都能够轻松的化解。如果经销商不能提供资金支持，还要从企业赊销产品，需要较长的账期，这个经销商的价值就会大打折扣。

其次是资源：资源包括客户资源和人脉资源。

就客户资源而言，经销商都是盘踞在一个区域，一个行业，一个领域，往往拥有非常丰富的人脉资源、客户资源，这就是他们的竞争力所在。他们比企业自己的团队会更加珍惜这些客户，也会更加重视客户的满意度。

就人脉资源而言，当地人和当地人打交道自带信任背书，类似于客诉处理，地方政府相关单位协调有独天优势，品牌商直接去处理事倍功半，还不一定有结果。

然后是信誉：经销商是活在一个圈子里，相对稳定，时间越久，自身的信誉越重要。这要比厂商自己雇的人会更加可靠一些。至少他们会真心对待自己的客户，不会轻易的扔掉客户跑路。这一点很重要，显然易见的就是会在日常经营中大大降低运营中的沟通成本。

最后是服务、仓储、物流等：经销商的一个重要价值，就是可以近距离的及时响应客户的需求，提供技术、物流、资源方面的服务支持，这是任何品牌商直营团队都无法比拟的。仓储和物流方面的管理更是迭代出一套最匹配市场的流程制度，更高效，性价比更高。

总结：通过经销商宏观和微观的价值分析，品牌商想直营市场实现F2b2C很难，甚至不可能实现，因为这些价值不好被替代，即使可以通过资本去取代，也会付出巨大代价，这个代价是快消品行业关系民生，影响民生，致使的薄利属性所无法承担的。

经销商永远在分化的路上

经销商为什么要不断分化的话题就不谈了，的确如此，疫情三年一成不变的经销商几乎淘汰的差不多了。留存的经销商要么是家底厚，要么是分化出匹配市场现状的生存方式。

1、在这里，我们先谈一下什么是价值链？

“价值链”是我们接触得最多的，因为它是从企业自身价值生成机制上来说的一个概念。

企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类：基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

正如波特所言，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。

我们套用到经销商层面，优胜劣汰是必然的，那些经过疫情洗礼、在存量甚至是缩量型市场巨大的竞争状态下、顶着经济持续低迷的压力，依然存活的经销商，必然是在价值链竞争中的获胜者。

所以也就流传出一句话：经销商要么分化转型，要么保守转行！

2、经销商分化的方向有哪些？

有人提出：在目前大背景下，经销商要想发展，只有三大选择。

第一，做高端。高端化肯定是趋势，但高端化也很缓慢，不可能带来销量短期的大增长，对利润的贡献高于对销量增长的贡献。

第二，做自有品牌。做自有品牌的前提是规模。没有规模，就没有成本优势。

第三，转型平台经销商。平台经销商的涌现，既抓住了互联网变革的机会（B2B平台），又抓住了供应链革命的机会。

这些观点我认同，但仅局限于区域头部经销商发展考虑的范围。

从价值链角度去思考，做高端顺应形势，最直观的价值链是渠道链条上的参与者均有利可图，积极性会高，融入度会高，优化了渠道各层级组织参与度的难题；

做自有品牌也顺应形势，不管消费降级还是升级，消费者的消费观已经逐渐成熟，大家会在服务、体验、品质等因素无差异的情况下会更加注重性价比，品牌溢价能力会越来越弱，最直观的价值链是满足各层级消费者物美价廉的需求。

做平台商也顺应形势，经销商可以:

a. 围绕产业链上游建立平台，做品牌运营商。由渠道细分的组织结构向以品牌细分的组织结构过渡，整合已有渠道客户资源，建立平台。

b. 围绕产业链中游建立平台，做商业联盟。可以实现经销商群体的抱团取暖，合作共赢，并通过商业联盟，资金众筹，仓储服务，物流服务等方式使资源效率最大化而建立平台。

c. 围绕产业链下游建立平台，做终端网点供应链和经营导师。可以实现终端网点从选品、运营、仓储、物流等一站式服务，提高很多店老板长期不专业经营的综合效率。

需要注意的是，为了建平台而建立平台是没有实际意义的，平台建立的前提同样是通过对平台客户的价值链的重新整合，从而建立起一个新的价值链系统。

3、腰部及以下的经销商该如何分化？

我认为可以从两个方面思考：

首先还是要抓住互联网的尾巴，优化渠道链条，通过整合既有渠道客户资源，打通线上线下，提高客户车辆、仓储、人员的运营效率，满足消费者在价格上的超值体验，从而实现价值链的重构与增值。