这一年，湘鄂情的股价跌破底线，俏江南的上市计划搁浅，净雅在积极布局地铁餐饮、快餐、火锅等平民业态。低端餐饮同样也在经受闭店潮之痛，高达30%的企业生存困难濒临倒闭。而中端餐饮反而成功逆袭上位，以中央厨房运营模式推动了餐饮业从量到质的转变，销售收入不降反升。

高端、低端餐饮遇冷，传统产品遭遇双重打击

十八大以来，新一届政府出台了以八项规定、六条禁令为代表的一系列约束公职人员的文件，狠狠遏制餐桌腐败、福利腐败，一度火热的公务消费市场迅速退烧。寒流突袭，令部分企业猝不及防，首当其冲的便是与调味品密切关联的餐饮业，尤其是高端餐饮业。

根据中国烹饪协会的说法，高端餐饮企业营业额整体下滑30%，有的甚至超过50%，中秋国庆期间更有企业同比下降70%。伴随着行业去泡沫化，高端餐饮企业开始艰难地自我救赎，摇摇欲坠于转型和歇业之间。

高端餐饮遇冷是因为消费萎缩，而低端餐饮低迷则是因为成本飞涨。据不完全统计，人均消费15元以下的餐馆占据我国餐饮业的半壁江山，其中75%处于盈利边缘，30%生存困难濒临倒闭。究其原因，在一路高速狂奔20年后，餐饮业已经从数量扩张和规模发展阶段切换到品质制胜和品牌经营阶段，消费者饮食需求已经从温饱上升到品质

过去10年间，餐饮业房租平均上涨了四五倍，原材料、能源价格也上涨迅猛，已经严重挤压了餐饮经营者的利润空间。而更为关键的是，随着刘易斯拐点的来临，农村富余劳动力减少，持续20多年的“人口红利”消失，餐饮经营者将再也无法找到供给充分的廉价劳动力。

因此，人力成本的高企将成为压死骆驼的最后一根稻草，连富士康都招架不住，区区餐馆又能奈何？低端餐饮必须摆脱价格泥沼，否则处境堪忧，闭门歇业只是时间早晚而已。

传统调味品的真正用户，是经过一定专业烹饪技能训练的厨师，油盐酱醋在厨师手中才能烹制成美味。高端餐饮的运营出品系于一支专业后厨团队，从水台、砧板、打荷到凉菜、炒锅，一个萝卜一个坑儿，都由厨师担纲任职；而低端餐饮则多是厨师、老板一锅烩，模式更简单。与之相对，中端餐饮业态惯用的中央厨房运营模式，强调以中央厨房替代门店后厨，傻瓜式操作，标准化出品，不再过度依赖厨师，因此传统调味品不再适用。

在餐饮业高、低两端进入寒冬时，传统调味品遭受双重打击，失去用户就意味着失去市场份额，厨师下岗也就预示了产品销量下滑。笔者大胆预言，占据调味品行业未来增量空间的产品，极有可能不再是传统调味品，而是那些不再过分依赖厨师技能的复合调味品。

中端餐饮逆袭，复合功能产品成新宠

2013 年餐饮业的寒冬里，我们没有失去信心和希望，因为一大批连锁餐饮品牌异军突起，逆袭为王。与湘鄂情、俏江南们的韬光养晦不同，这些连锁餐饮品牌高举逆市扩张旗帜，快速开店布网，跑马圈地。连锁餐饮品牌基本定位不高不低的中端餐饮业态，人均消费介于50～100元区间，这与中国社会结构的转变相适配，中产阶层会是社会中坚力量，中端餐饮业态也将是餐饮业中流砥柱。

中端餐饮逆袭上位，推动了餐饮业由量到质的转变，而餐饮业的转型升级也必将推动调味品行业升级换代，主要体现在销售渠道、产品结构、营销模式等方面。

首先，以连锁餐饮品牌为代表的KA 客户形成气候，有动辄数千家门店的国际KA，如百胜旗下的肯德基和小肥羊、麦当劳、德克士，也有门店数量从几十到几百不等的本土KA，如李先生、真功夫、外婆家、呷哺呷哺。KA客户普遍采用集中采购统一配送的中央厨房运营模式，因此手握巨大的采购订单，而且因为扩张需要，其采购量仍在增长。外资调味品企业已经完成对KA客户的布局，而本土企业在这一渠道却后知后觉。

其次，中央厨房运营模式日渐成熟，尤其在中餐领域，推动了调味品产品功能和形式的转变。为实现连锁餐饮品牌的标准化复制，中央厨房务求产品功能复合化，一包料满足整个菜，产品料理简捷化，一加热就能出菜上桌。人人可上手，人人能下厨，这离不开专门的复合调味品的支撑——传统调味品因其复杂繁琐的调配过程，已不能帮助连锁餐饮品牌复制扩张了。

最后，连锁餐饮品牌生意模式的升级，也对调味品企业的营销服务提出更高要求，要求能够提供差异化的整体调味方案，更加关注价值服务和总成本最优，而不是采购成本最低。

我们应该看到的是，连锁餐饮品牌已成长为餐饮业的脊柱：数量上不能再以百计，上千个餐饮品牌门店数量过百；范围上不能再以省分，全国化布局已经蔚然成风；经营上同样不容小觑，海底捞、外婆家的火爆可见一斑。而且，这份名单仍在不断增加新面孔、新品牌。复合调味品以其标准化、可定制、多功能的优势，成为中央厨房调味方案的宠儿，并随连锁餐饮品牌的扩张而迅速发展，颠覆传统调味品亦不可说。

连锁餐饮反向延伸，自有调味品走俏

连锁餐饮品牌在积极滚动开店，复制扩张地盘的同时，也在虎视眈眈地盯着上游供应商，思忖着如何开源节流。尤其一些重量级的餐饮品牌，由于经营规模需要，其中央厨房已经升级为中央工厂，自己加工生产门店所需的食材和复合调味品。在生产规模达到一定高度，具有一定的自产自销能力后，便以自身餐饮品牌为背书，向上游延伸，进入调味品领域。小肥羊、海底捞、谭鱼头、眉州东坡已经走在了前列，这一趋势有愈演愈烈之势。

连锁餐饮品牌向调味品业务反向延伸的纵向一体化战略，符合商业逻辑和商业利益。

首先，调味品成本要占菜品售价的7%以上，这可不是个小数目，较之采购，通过自产来降低成本，实为更优策略选择。其次，依赖餐饮品牌背书，通过自销提高产量，一来可以增加赢利点，放大品牌效应产生的营业收入；二来可以增加生产量，享受规模效应带来的成本节省。

以小肥羊为例，其火锅底料系列产品年销售额早已突破10亿大关，这是很多老牌调味品企业所不及的。而另一锅品牌海底捞，上市不久便牢牢把持了电商平台第一品牌的位置。不管从节流角度，还是从开源角度，向调味品业务延伸都是一笔好生意。在令人眼红的小肥羊、海底捞之后，又会有谁继续走到向上游延伸之路去呢？可以肯定的是，会有更多的餐饮品牌试水调味品领域，推出自有品牌调味品。

有批评者认为，餐饮经营者不懂销售渠道不懂生产运营，容易落入增长陷阱，比如谭鱼头系列调味品销售惨淡。世界是平的，人才会流动，知识会流动，销售和生产也并非无解，只是很多时候是餐饮企业没有把重心放到调味品身上而已。

笔者曾服务过一家北京的火锅品牌，只有百家门店，仅一款红汤底料，其中央工厂对内销售额就达3个亿，这个数字会不会让很多调味品企业汗颜和胆战呢？如果市面上再放出一两个餐饮品牌的火锅底料，笔者真要替草原红太阳、大红袍、红九九们捏一把汗了。餐饮品牌已在着手反向吞噬调味品业务，而本土调味品企业还在醉生梦死，难道只有成为砧板上的鱼肉方才惊醒吗？